4 องค์กรแถวหน้า โมเดลสู่ความเป็นเลิศ

       
        - ถอดสลักความคิด 4 องค์กรแถวหน้า มุ่งมั่นสร้างสรรค์สู่ความเป็นเลิศ
        - "โตโยต้า" ทำในสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ให้เป็นไปได้ สะท้อนผ่านโมเดลรถยนต์หลายรุ่นที่สร้างตำนานไปทั่วโลก
        - "ยัม เรสเทอรองต์ส" เพราะลูกค้าคือพ่อแม่คนที่ 2 การบริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศ จึงต้องเสนอสนองมากกว่าความคาดหวัง
        - "บำรุงราษฎร์" ยกมาตรฐานคุณภาพการให้บริการ ผ่าน 3 แนวคิดสู่ความสำเร็จ
        - "ปูนซิเมนต์ไทย" เปิดกลไกการสร้างความยั่งยืนในยุคที่ต้องแข่งกับเงิน-เทคโนโลยี-เครือข่าย
       
       โตโยต้า
       "ทำทุกสิ่งให้เป็นไปได้"
       
        วิเชียร เอมประเสริฐสุข ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าถึงการเพิ่มผลผลิตสู่ความเป็นเลิศว่า สิ่งที่ทำให้โตโยต้าผงาดขึ้นมาได้ทั่วโลกทุกวันนี้ มาจากการทุบกำแพงของสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ให้เป็นไปได้ เอาความแข็งแกร่งมาผสมผสานกับความนุ่มนวล กลายเป็นโมเดลรถยนต์ที่สอดรับกับความต้องการของตลาด
       
        เบื้องหลังพวงมาลัยโตโยต้าหลายรุ่นอย่างตำนานเลคซัส หรือออฟโรด ล้วนแล้วแต่มาจากการรวมกันของแนวคิดสองสิ่งคือ การพัฒนารุ่นสินค้าจากฟากของวิศวกรและการตลาด การผลิตโดยใช้เทคโนโลยีขั้นสูงภายใต้ต้นทุนต่ำ หรือการขับขี่ออฟโรดที่นุ่มนวลได้แบบเก๋ง ทั้งหมดนี้ยืนอยู่บนพื้นฐานหลักคิดเดียวกัน
       
        "การกำหนดราคาขายของโตโยต้าไม่ได้มาจากกลยุทธ์การดัมพ์ราคา แต่มาจากผลวิจัยทางการตลาดที่สามารถคุมเกมตลาดรวมได้อย่างแม่นยำมาก และมีอิทธิพลต่อการชี้นำเศรษฐกิจ เพราะรู้แนวโน้มที่จะเกิดขึ้น รู้ต้นทุนในอีก 6 เดือนข้างหน้า รู้สถานการณ์สภาพแวดล้อม จนสามารถไปกำหนดราคาขายในอนาคตได้ ว่าไทยมีกำลังซื้อได้ราคาเท่าไหร่? ฟิลิปปินส์จะจ่ายได้เท่าไหร่ พอวางแผนแบบนี้แล้วทำให้สามารถดึงส่วนแบ่งตลาดอันดับ 1 ได้อย่างแน่นอน"
       
        ด้วยแนวคิดการกำหนดราคารถยนต์ตั้งแต่เป็นวุ้นอยู่ในโรงงาน จึงเป็นกลยุทธ์หลักในการวางแผนโครงสร้างราคาตั้งแต่ออกแบบโมเดล การสร้างมูลค่าเพิ่ม (value added) และมูลค่าทางการผลิต (value engineering) ไม่ใช่ปักธงลดราคาจากโชว์รูม "รถยนต์ญี่ปุ่นต้นทุนไล่กันทัน อยู่ที่ว่าใครมองอนาคตแม่นยำกว่ากัน จะได้กำหนดราคาได้ก่อน"
       
        ปรัชญาธุรกิจของโตโยต้าคือเน้นโตแบบยั่งยืนไม่หวือหวา เป็นแนวคิดที่ถือปฏิบัติเหมือนกันทั่วโลก ทุกอย่างต้องมองยาวไม่มองสั้น ขณะที่เครื่องมือการจัดการที่โตโยต้าได้รับการกล่าวขวัญไปทั่วโลกคือ management system และมีการเรียนรู้กันอย่างกว้างขวางในหลายมหาวิทยาลัย
       
        ความสำเร็จจริงแท้แน่นอนของโตโยต้ามาจากการมุ่งสู่คุณภาพ ที่ต้องคิดต่อว่าคุณภาพอยู่ตรงไหน? อยู่ตรงที่ความพึงพอใจของลูกค้า จึงต้องสร้างเครื่องมือการจัดการที่เน้นคุณภาพสูงสุด ต้นทุนต่ำสุด และหัวใจของระบบโตโยต้าคือการใช้วิธีคิดแบบเศรษฐศาสตร์ผสมกับมนุษยศาสตร์
       
        เขาบอกอีกว่า การไต่อันดับความสำเร็จของโตโยต้า กว่าจะมายืนอยู่ตรงนี้ได้ไม่ใช่เรื่องของส้มหล่น แต่มาจากความตั้งใจจริง การมุ่งมั่นการผลิตที่ดีที่สุด รวมถึงการพัฒนาคนเพื่อให้ได้รหัสพันธุกรรมสายพันธุ์โตโยต้า ตั้งแต่วินาทีแรกที่มาทำงาน ก็จะถูกหล่อหลอมเป็นเนื้อเดียวกันทั้งวิธีคิดแบบตะวันตกกับตะวันออก
       
        ทุกวันนี้โตโยต้าทั่วโลกจะใช้ปรัชญาบริหารเล่มเดียวกัน มีการตั้งมหาวิทยาลัยโตโยต้าทั่วทุกมุมโลก และหลังจากการออกหนังสือ Toyota Way ตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา องค์กรแห่งนี้ก็เดินหน้าต่อในเรื่องของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (continues improvement) และการให้เกียรติซึ่งกันและกัน (respect people)
       
       ยัม เรสเทอรองต์ส
       "ลูกค้าคือพ่อแม่คนที่ 2"
       
        ปณิธาน เศรษฐบุตร กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ยัม เรสเทอรองต์ส อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้บริหารร้านเคเอฟซี พิซซ่าฮัท และเอแอนด์ดับบลิว มองถึงกระบวนการจัดการที่ผลักดันให้องค์กรเป็นเลิศว่า ยัมจัดอยู่ในธุรกิจ people business มีกลุ่มลูกค้าหมุนเวียนเข้าออก 45 ล้านคนต่อปี ดังนั้นการบริหารจึงต้องมุ่งเน้นในความสามารถของคน ที่เชื่อมโยงไปกับการฝึกอบรมเป็นหลัก และที่ผ่านมาบริษัทมีประสิทธิภาพในการจูงใจและรักษาคนไว้ได้สูงถึง 90%
       
        ยัมจะวัดประสิทธิผลในการบริหารจัดการ ผ่านคุณภาพของสินค้าและความเป็นเลิศในการให้บริการ โดยใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวรองรับแนวคิดเหล่านี้
       
        "เราสร้างความเชื่อกับพนักงานว่า ลูกค้าคือพ่อแม่คนที่ 2 ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการกำหนดชีวิตและอนาคตการทำงาน วัฒนธรรมการบริการไม่มีศาสตร์กำหนดตายตัว แต่ต้องเริ่มจากจิตใจที่ถูกต้อง ว่าพนักงานต้องดูแลลูกค้าเหมือนดูแลพ่อแม่"
       
        สำหรับเครื่องมือประเมินผลของยัม ในการดึงให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการตลอดชีวิต จะเน้นผ่านหลักการ CHAMPS คือ C= cleanliness สะอาด, H=hospitality มีใจให้บริการ, A=accuracy ถูกต้องแม่นยำ, M=maintenance ดูแลโต๊ะเก้าอี้ และการเปิดเพลงในร้าน, P=products คุณภาพสินค้า, S=speed ความรวดเร็วในการให้บริการ รวมถึงเปรียบเทียบมาตรฐานการให้บริการกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมใกล้เคียงแบบรายวัน เพราะธุรกิจบริการจะเปลี่ยนเร็วมาก การสร้างการรับรู้ของแบรนด์จะต้องปรับปรุงตลอดเวลา
       
       บำรุงราษฎร์
       "เน้นบริหาร-ไอที-บริการ"
       
        นพ.การุณ เมฆานนท์ชัย ผู้อำนวยการด้านการแพทย์ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ เล่าว่า โรงพยาบาลเริ่มเน้นระบบพัฒนาคุณภาพตั้งแต่ 8 ปีที่ผ่านมา จากเหตุผลหลักคือ ต้องการรวบรวมการปฏิบัติที่กระจัดกระจายมาอยู่ด้วยกัน ด้วยการตั้งหน่วยงาน TQM : Total Quality Management รองรับ
       
        และจากการที่ผู้บริหารมีความมุ่งมั่นตั้งใจจริง ทำให้บำรุงราษฎร์สามารถฝ่าฝันอุปสรรค กลายเป็นโรงพยาบาลเอกชนแถวหน้าที่ผ่านการรับรองคุณภาพ และเป็นโรงพยาบาลเอกชนแห่งแรกในเอเชียที่ได้มาตรฐานโรงพยาบาล มีภาพลักษณ์ของศูนย์ให้บริการทางการแพทย์ระดับโลก (world class medicine, world class service) มีคนไข้เข้ามาใช้บริการปีละ 1 ล้านคน แบ่งเป็นต่างชาติ 40% และในประเทศ 60%
       
        ความสำเร็จของการดำเนินงาน จะมุ่งเน้นการเพิ่มผลิตผลในทุกส่วน และมีปัจจัยสำเร็จอยู่ที่การบริหารจัดการ เทคโนโลยี และการบริการ ซึ่งการนำมาตรฐานคุณภาพมาใช้ ที่ผ่านมาทำให้บุคลากรตื่นตัวอย่างรุนแรง ผลักดันให้ธุรกิจดีขึ้น 15-20% ต่อปี คุณภาพโดยองค์รวมก็เพิ่มมากขึ้น เป้าหมายจากนี้ไปบำรุงราษฎร์จะสมัคร TQA award เพื่อการสร้างคุณภาพอย่างยั่งยืน
       
       ปูนซิเมนต์ไทย
       "เราแข่งกับเงิน-เทคโน-เครือข่าย"
       
        ชลธร ดำรงศักดิ์ ผู้อำนวยการศูนย์ส่งเสริมคุณภาพงาน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงการสร้างผลผลิตเพื่อความแข็งแกร่งว่า เป็นการมองในสองส่วนคือ การเพิ่มประสิทธิภาพผ่านสิ่งที่ใส่เข้าไปและผลลัพธ์ที่ออกมา กับการเพิ่มประสิทธิผลผ่านผลลัพธ์เทียบเคียงกับวัตถุประสงค์องค์กร ซึ่งเป็นเนื้องานเชิงกลยุทธ์
       
        ปูนซิเมนต์ไทยใช้เครื่องมือการจัดการ TQM : Total Quality Management ในการเพิ่มผลผลิต จากการมองว่าสภาวะโลกเปลี่ยน ธุรกิจต้องแข่งกับผู้ประกอบการที่มีเงินหนากว่า มีเทคโนโลยีสูงกว่า มีเครือข่ายหนาแน่นกว่า ดังนั้นถ้าไม่ปรับตัวสู่ความยั่งยืนในวันนี้ ธุรกิจก็จะอยู่ไม่ได้
       
        ที่ผ่านมาบริษัทผ่านช่วงบริหารจัดการ TQM 3 ระยะคือ ช่วงแรกเป็นการเน้นย้ำที่ตัวผู้บริหารให้มีความเชื่อต่อการสร้างการเปลี่ยนแปลง ต้องลงมือทำด้วยตัวเองจากการศึกษาดูงานเพิ่มเติม ถัดมาก็เป็นช่วงการฝึกปรือท้าทายองค์กรด้วยการไปสร้างมาตรฐานคุณภาพผ่านรางวัลต่างๆ อย่างเช่น เดมมิ่งไพรซ์ ถัดจากยุคของการใช้ TQM เป็นเครื่องมือแล้วก็เดินหน้ามาถึงยุคการใช้นวัตกรรมเป็นเครื่องมือบริหารจัดการเสริมกัน
       
        ปัจจุบันปูนซิเมนต์ไทยมีธุรกิจในเครือหลายกลุ่ม แต่ทั้งหมดจะยืนอยู่บนพื้นฐานของวัฒนธรรมร่วมอันเดียวกัน หลักๆ ได้แก่ การเน้นคุณธรรม มุ่งมั่นในงาน และการสร้างความสำเร็จ รวมถึงเน้นขยายตัวไปในธุรกิจหลักที่เป็นสิ่งถนัด เพื่อสร้างการเติบโตร่วมกันทั้งเครือ
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา "การนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศ" ในโอกาสครบรอบ 10 ปี สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ปลายเดือนต.ค. ที่ผ่านมา ณ โรงแรมสวิสโซเทล เลอ คองคอร์ด

ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ