Succession Planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 2)

HR จึงควรตั้งตนอยู่ในความไม่ประมาท ทำการประเมินสถานการณ์และคาดการณ์ไว้ล่วงหน้าเป็นระยะๆ (คือมีทั้งระยะสั้นและระยะยาว) ว่าตำแหน่งงานใดจะมีพนักงานเกษียณ เออร์ลีรีไทร์ หรือลาออก (จะด้วยเหตุผลอะไรก็ตาม) เป็นจำนวนกี่ตำแหน่ง โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญที่เรียกว่า Key Positions ซึ่งมักเป็นตำแหน่งที่มีอัตราเข้า-ออก (Turnover Rate) ของพนักงานสูง ดังนั้น การทำ Succession Planning เชิงรุกจึงเป็นหนทางหนึ่งที่จะช่วยลดปัญหาการขาดพนักงานทำงานในตำแหน่งสำคัญๆ ไปได้มาก เพราะบริษัทมีการสรรหา พัฒนา และตระเตรียมคนไว้ทดแทนอยู่ตลอดเวลา

ผู้เขียนยังได้ระบุถึงขั้นตอนของการทำ Succession Planning ไว้ด้วย โดยคราวที่แล้วได้เขียนไปถึงขั้นตอนที่ 4 คือ การสร้างแผนสรรหาพนักงานและพัฒนาฝึกอบรมพนักงานในตำแหน่งที่คาดว่าจะว่างลง และในตำแหน่งที่มีอัตราการเข้า-ออกของพนักงานสูง

ในสัปดาห์นี้ จะขอคุยถึงขั้นตอนการทำ Succession Planning ที่ค้างเอาไว้ต่อ ซึ่งก็คือขั้นตอนที่ 5

ขั้นตอนการทำ Succession Planning (ตอนต่อจากสัปดาห์ที่แล้ว)

ขั้นตอนที่ 5 กำหนดความสามารถ (Competencies) ซึ่งหมายถึง ความรู้ ทักษะ ตลอดจนบุคลิกภาพ และทัศนคติที่พึงปรารถนาของพนักงานของตำแหน่งนั้นๆ

ขั้นตอนที่ 6 คัดเลือก ประเมินผลงาน และประเมินศักยภาพของพนักงานเพื่อพิจารณาความเหมาะสม ในการที่จะพัฒนาให้สืบทอดตำแหน่งที่จะว่างต่อไป ดังที่กล่าวในเบื้องต้นแล้วว่า การทำ Succession Planning เชิงรุกนั้นต้องวางแผนแต่เนิ่นๆ ดังนั้น แผนก HR ร่วมกับผู้บริหารแต่ละแผนกควรปรึกษาหารือกันอย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อทำการทบทวน และพิจารณาผลงานของพนักงานแต่ละคน ทั้งนี้จะได้ทราบว่าพนักงานคนใดมีผลงานดี และมีศักยภาพที่จะพัฒนาให้ทำงานในตำแหน่งที่ว่าง (ซึ่งน่าจะเป็นตำแหน่งที่สูงขึ้น) ได้ ในกรณีนี้ทั้ง HR และผู้บริหารควรแยกแยะให้ออกว่า อะไรคือผลงานในปัจจุบันของพนักงานและอะไรคือศักยภาพ (Potential) ของพนักงาน เพราะผลงานในปัจจุบันของพนักงานคนหนึ่งขณะดำรงตำแหน่งหนึ่งอาจจะดี แต่พอถูกย้ายหรือเลื่อนขั้นให้ไปทำงานในตำแหน่งอื่นหรือในตำแหน่งที่สูงขึ้น เขาอาจจะไม่สามารถทำงานในตำแหน่งใหม่ได้ดี แม้ว่าจะได้รับการฝึกอบรมพัฒนาแล้วก็ตาม

เรื่องของศักยภาพของพนักงานนั้นจึงเป็นเรื่องที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญ และประสบการณ์ของผู้บริหารในการคาดการณ์ว่า พนักงานจะมีความสามารถที่จะถูกพัฒนาไปได้ถึงระดับใด แต่เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยาก และต้องอาศัยเครื่องมือที่เป็นวิทยาศาสตร์เข้าช่วยที่เรียกว่า Assessment Tools หรือเครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากร

ขั้นตอนที่ 7 การใช้เครื่องมือทดสอบและประเมินบุคลากรเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพของพนักงาน สืบเนื่องจากขั้นตอนที่ผ่านมา หากข้อมูลจากการประเมินผลงานในอดีตจนถึงปัจจุบันของพนักงานไม่เพียงพอที่จะคาดการณ์ถึงศักยภาพของพนักงานที่จะทำงานในตำแหน่งใหม่ในอนาคตได้ การนำแบบทดสอบต่างๆ และแบบประเมินต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทดสอบความถนัด ทักษะ ทัศนคติ บุคลิกภาพ ปฏิภาณ ไหวพริบต่างๆ การตัดสินใจ ฯลฯ จึงเป็นทางเลือกที่อาจจะดีที่สุดในปัจจุบันสำหรับ HR และผู้บริหารที่จะใช้ประเมินพนักงาน เพื่อคาดการณ์ศักยภาพของพนักงาน สำหรับบริษัทใหญ่ที่มีทุนทรัพย์มากก็จะมีศูนย์ทดสอบและประเมินพนักงาน (Assessment Center) เป็นของบริษัทเอง ซึ่งต้องใช้ค่าใช้จ่ายมากทีเดียว อาจจะเป็นระดับหลายสิบล้านบาท เพราะแบบทดสอบแต่ละชุดนั้นมีราคาสูงมาก และการจ้างที่ปรึกษาเพื่อสร้างแบบประเมินโดยเฉพาะให้กับบริษัทก็ต้องใช้ค่าใช้จ่ายสูงมากเช่นกัน ดังนั้น บริษัทขนาดกลางและบริษัทขนาดเล็กจึงไม่สามารถรองรับค่าใช้จ่ายในการประเมินนี้ได้ จึงจำต้องอาศัยการวิเคราะห์ผลงานในปัจจุบัน และการคาดคะเนของผู้บริหารเป็นหลัก

อย่างไรก็ตามยังพอมีตัวช่วยให้ HR ของบริษัทขนาดกลางและขนาดเล็กอยู่บ้าง (เดี๋ยวจะน้อยใจว่าพอมีทุนน้อยเลยต้องด้อยโอกาส!) ผู้เขียนขอแนะนำให้หลักการประเมินผลพนักงานแบบ 360 องศา มาใช้เพื่อที่จะได้ข้อมูลจากหลายมุมมอง คือจากหัวหน้า เพื่อนร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และลูกค้า (ถ้ามี) ในการพิจารณาศักยภาพของพนักงาน การได้ข้อมูลจากหลายแหล่งจะทำให้สามารถลดอคติและข้อผิดพลาดในการประเมินพนักงานลงไปได้ในระดับหนึ่ง

ขั้นตอนที่ 8 ระบุตัวทายาทผู้สืบทอดตำแหน่ง เมื่อได้ทำการประเมินและวิเคราะห์ผลงาน รวมทั้งศักยภาพของพนักงานจนเป็นที่พอใจและมั่นใจแล้ว ก็ทำการระบุตัวพนักงานที่จะเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งได้เลย และแจ้งเรื่องนี้ให้พนักงานคนนั้นทราบแต่เนิ่นๆ หลายบริษัททำการระบุตัวทายาทประมาณ 1 ปีล่วงหน้าก่อนตำแหน่งจะว่างลง เพื่อที่จะได้ทำการพัฒนาฝึกอบรมพนักงานได้ทัน แต่สำหรับตำแหน่งสำคัญในระดับสูง อาจต้องใช้เวลามากกว่านั้น เช่นประมาณ 2–3 ปี เพื่อที่จะได้ทำการส่งไปเข้าคอร์สในต่างประเทศ เตรียมรับมอบงาน เรียนรู้งานจากเจ้าของตำแหน่งในปัจจุบัน เป็นต้น

ขั้นตอนที่ 9 หาทายาทสำรองไว้ด้วย สำหรับขั้นตอนนี้ เป็นข้อเสนอแนะของผู้เขียนเองที่อยากให้ HR และผู้บริหารเตรียมมองหาพนักงานตัวเต็งที่จะเป็นทายาทไว้มากกว่า 1 คน เพราะในโลกนี้ ใดๆ ล้วนอนิจจัง เพราะถึงแม้ท่านคิดว่าได้เตรียมหาทายาทเอาไว้แล้ว แต่ทายาทก็อาจจะถูกซื้อตัวไปเสียก่อนก็ได้ ดังนั้นควรมองหาตัวสำรองเตรียมไว้อีก 1 คน ซึ่งไม่จำเป็นว่าจะต้องมีคุณสมบัติเท่าเทียมกับคนแรก แต่ขอให้ใกล้เคียงกัน โดยอาจใช้วิธีจัดอันดับแบบนางงามก็ได้ คือ มีอันดับ 1 อันดับ 2 และอันดับ 3 ทั้งนี้ควรจัดแผนพัฒนาพนักงานเหล่านี้ตามที่เห็นสมควร อย่างไรก็ตามไม่จำเป็นที่จะต้องจัดโปรแกรมหลักสูตรให้เหมือนกับตัวเต็งอันดับ 1 แต่ขอให้มีการพัฒนาในแนวทางที่เป็นการเตรียมการพวกเขาไว้บ้าง และก็ไม่จำเป็นต้องบอกให้ตัวเต็งอันดับ 2 และอันดับ 3 ทราบว่าเขาคือตัวเต็ง เพราะอาจทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างบรรดาตัวเต็งได้ คิดว่าบอกแค่ตัวเต็งอันดับ 1 ก็น่าจะเหมาะสม

ขั้นตอนที่ 10 ทำการพัฒนาและประเมินพนักงานเป็นระยะๆ แม้จะผ่านการประเมินศักยภาพมาแล้ว ใช่ว่าจะมั่นใจได้ 100% ว่าพนักงานที่คาดว่าจะเป็นทายาทจะสามารถมีพัฒนาการ และสร้างผลงานตามที่คาดหวังได้จริง ดังนั้น เมื่อได้เริ่มทำการพัฒนาพนักงานก็จะต้องมีการประเมินผลเป็นระยะๆ เพื่อวิเคราะห์ระดับการเรียนรู้และการพัฒนาตนเองของพนักงานว่าน่าพอใจหรือไม่อย่างไร หากไม่เป็นตามคาดหมาย อาจจะต้องมีการเปลี่ยนตัวก็เป็นได้และยังทันเวลา

จะเห็นได้ว่าการทำ Succession Planning นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายๆ มีข้อต้องระวังมากมาย เพราะเป็นเรื่องอ่อนไหว (Sensitive) ที่กระทบขวัญกำลังใจของพนักงานพอสมควร ซึ่งในสัปดาห์หน้าจะได้พูดคุยต่อไปถึงข้อควรระวังในการทำ Succession Planning รวมถึงปัจจัยที่จะทำให้การทำ Succession Planning ประสบความสำเร็จ และเรื่องของงบประมาณที่คราวนี้ตั้งใจจะเขียนให้จบแต่จบไม่ลงเพราะเนื้อหามันมากน่ะค่ะ

เอวัง ก็ขอแก้ตัว และขออภัยด้วยประการฉะนี้...กรุณาติดตามตอนต่อไปในสัปดาห์หน้านะคะ!

* หากท่านมีข้อเสนอแนะหรือคำถาม กรุณาติดต่อที่ : siriyupa.hrvariety@sasin.edu 

ข้อมูลและประสานงาน : คุณอารีย์ พงษ์ไชยโสภณ