Performance management กับบทบาท Strategic partner
Performance management กับบทบาท Strategic partner
ผศ. ดร. จิระประภา อัครบวร
ผู้อำนวยการโครงการบัณฑิตการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
สถาบันบัณฑิตพัฒนาบริหารศาสตร์
นิยามงานพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อาจมีอยู่มากมาย หนึ่งในนั้นนิยามโดย (Richard A. swanson) ปรมาจารย์ด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์แห่ง (University) ท่านกล่าวถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ กระบวนการในการพัฒนาและปลดปล่อย ความสามารถของมนุษย์ (Unleashing human experyise) โดยใช้การพัฒนาองค์กรและฝึกอบรมพัฒนา ทั้งนี้เพื่อเป้าหมายคือ ผลการปฏิบัติงาน (performance) (Swanson,2001) ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หากใช้นิยามนี้ในการดำเนินงาน ขอบข่ายงานที่รีบผิดชอบจึงต้องครอบคลุมปัจจัยอื่นๆอีกมากมายนอกจากการจัดอบรม สัมมนา งานเลี้ยงสังสรรค์
เมื่อกล่าวถึงผลการปฏิบัติงาน สามารถมองได้อย่างน้อย 2 ระดับ คือ ผลการปฏิบัติงานระดับ บุคคล ( Individual Performance) และผลการปฏิบัติงานระดับองค์กร (Organization Performance) ผลการปฏิบัติงานที่หมายถึงในนิยามข้างต้นคือ ผลการปฏิบัติงานปัจเจกบุคคล มิใช้ผลปฏิบัติงานขององค์กรแต่การที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ต้องการจะเป็น คู่คิดเชิงกลยุทธ์ (STRATEGIC PARTNER นั้นมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จงต้องเข้าใจผลการปฏิบัติงานขององค์กรทราบว่าองค์กรต้องการผลผลิตอย่างไรอยากได้บริการแบบไหนต้องการพัฒนาด้านใดในองค์กรมิฉะนั้นคงเป็นการยากที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะสามารถพัฒนาบุคลากรในองค์กรของตนให้มีผลงานที่สอดคล้องกันกับผลการปฏิบัติงานขององค์กรดังนั้นการเรียนรู้เรื่องการ บริหารผลการปฏิบัติงานจึงเป็นเรื่องหนึ่งที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์พึงกระทำ
บทบาทชิ้นนี้มีจุดประสงค์เพื่อให้ข้อมูลเบื้องต้นแก่ผู้อ่านที่อาจไม่คุ้นเคยกับเรื่องการบริหารผลการปฏิบัติงาน ได้เข้าใจขอบเขตการบริหารผลการปฏิบัติงาน(Performance Management) และขอนำเสนอเครื่องมือบ้างเครื่องมือที่กำลังเป็นที่นิยมในการนำมาใช้เพื่อการบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน
การบริหารผลการปฏิบัติงาน (PERFORMANCE MANAGEMENT) คือระบบการบริหารจัดการเพื่อให้ผลการปฏิบัติงานขององค์กรและพนักงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน (Willams,2002) |
ขอบเขตการบริหารผลการปฏิบัติงาน
การบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันมีขอบเขตกว้างกว่าการบริหารผลการปฏิบัติวานในอดีตอย่างมาก Bacal (1999) ได้เปรียบเทียบการบริหารผลการปฏิบัติงานในอดีต กับการบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันไว้ดังนี้
การบริหารผลการปฏิบัติงานในอดีต | การบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบัน |
มุ่งใช้เพื่อที่จะประเมินผู้ปฏิบัติงาน เป็นการบริหารทิศทางเดียว จากผู้บังคับบัญชา เป็นการบริหารที่ให้ความสำคัญกับแบบฟอร์มต่างๆในการ ประเมิน เป็นการบริหารโดยมุ่งที่ประเมินผลงานในอดีต เป็นการกระทำเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการตำหนิ ติเตียนผู้ที่ไม่สามารถปฏิบัติผลงานได้ตามเป้า | มุ่งใช้เพื่อติดตามแผนการปฏิบัติงานขององค์กร เป็นการบริหารโดยเน้นเรื่องการใช้บทบาทสนทนาทำความเข้ใจเรื่องผลการปฏิบัติงาน เน้นเรื่องการสื่อสารสองทางระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา เป็นการบริหารโดยมุ่งที่ประเมินผลงานในปัจจุบันเพื่อสามารถปับกระบวนการทำงานให้ได้ผลงานในอนาคตที่ได้ตั้งไว้ เป็นการกระทำเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการแก้ไขกับ บุคลากรที่ไม่สามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้า |
จะเห็นได้ว่าการบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันมุ่งที่จะช่วยผู้บริหารองค์กรให้สามารถติดตามและปรับกระบวนการทำงานให้ได้ผลการปฏิบัติงานตามที่มุ่งหวัง โดยความสำเร็จนี้เกิดจากการที่บุคลากรในองค์กรทุกคนในองค์สามารถทำผลการปฏิบัติงานของตนสำเร็จตามที่หวังไว้
ปรัชญาการบริหารงานผลการปฏิบัติงานได้เปลี่ยนจากการประเมินผลงานมาเป็นการพัฒนา(Development Approach) ผลการปฏิบัติงาน โดยมีเป้าหมายเพื่อให้เกิดสมดุล Balance employees benefits and the organizational benefits.(Williams, 2002)
ขอบเขตของการบริหารผลการปฏิบัติงานจึงครอบคลุมกระบวนการว่างแผน, การบริหาร, การติดตามผลงาน, การทบทวนผลงาน, การให้รางวัล และการพัฒนาเป็นอย่างเป็นระบบ เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง มิใช้การประเมินผลงานเพียงครั้งหรือสองครั้งในรอบปีแต่เป็นการติดตามผลการปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานทั้งขององค์กรและบุคลากรการประเมินผลการปฏิบัติงาน หรือ (PA: Performance Appraisal จึงเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้นขงกระบวนการการบริหารผลการปฏิบัติงาน ดังนั้นการบริหารผลการปฏิบัติงานจึงเปรียบเป็นหนึ่งในเครื่องมือการบริหาร (Management Tool) ของผู้บริหารองค์กร
เครื่องมือในการบริหารผลการปฏิบัติงาน
เครื่องมือที่สำคัญในการบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันคงหนีไม่พ้น Balanced Scorecard และ Competency ซึ่งเครื่องมือทั้งสองได้รับการกล่าวถึงอย่างมากในการบริหารงานทรัพยากรมนุษย์ และการบริหารองค์กรนี่ที่นี้จะกล่าวถึงความสัมพันธ์ของเครื่องมือทั้งสองใน การบริหารผลการปฏิบัติงานของบุคลากรเพื่อให้ได้ผลการปฏิบัติงานขององค์กร
BALANCED SCORECARD
แนวคิด Balanced Scorecard ที่นำเสนอโดย Robert S. Kaplan และ David P. Norton ตั้งแต่ปี 1992 ในหนังสือ Harvard Business Review ว่าเป็นแนวคิดที่ช่วยเรื่องการวัดซึ่งจะนำพาให้ผลการปฏิบัติงานของพนักงานดีขึ้น (The Balanced Scorecard-Measures that drive performance) เริ่ม ทำให้ทั้งสองเป็นที่รู้จักมากขึ้น และเมื่อKaplan และ Norton (1996) ทำการพิมพ์หนังสือเล่มแรกออกมา Translating Strategy into Action: Balanced Scorecard ก็ได้รับความนิยมอย่างยิ่งทั้งในประเทศสหรัฐอเมริกาและทั่วโลก เพราะเป็นหนังสือที่ช่วยให้ผู้บริหารเห็นภาพในการปฏิบัติว่าการทำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้น ผู้บริหารต้องทำการประเมินวัดผลตามตัวชี้วัดที่ไม่ได้มีเฉพาะเรื่องการเงินเท่านั้น แต่การสร้างสมดุลในการวัดเรื่องที่เกี่ยวข้องกับเงินและที่ไม่ใช่เรื่องเงิน เนื่องจากผลสำเร็จและความยั่งยืนขององค์กรไม่ได้แสดงที่ผลสำเร็จทางการเงินเท่านั้น
เมื่อแนวคิดการบริหารของทั้งสองปรมาจารย์บริหารได้รับการปฏิบัติจึงพบว่าBalanced Scorecard ไม่ใช้แนวคิดเรื่องการวัดที่ช่วยให้แผนกลยุทธ์เป็นจริงได้ แต่ตัว Balanced Scorecard เองเป็นแนวคิดใหม่ในเรื่องการบริหารเชิงกลยุทธ์ ซึ่งแนวคิดนี้ได้ปรากฏในหนังสือเรื่อง The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment เนื้อหาในหนังสือเล่นนี้กล่าวถึงการใช้แนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard ในการจัดทำแผน กลยุทธ์
Paul R. Niven(2002) เป็นผู้หนึ่งที่นำแนวคิดเรื่อง Balanced Scorecard ไปใช้แล้วพบว่าแนวคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์นี้นอกจากเป็นเครื่องมือการบริหารแล้วยังเป็นเครื่องมือในการสื่อสารให้พนักงานทุกคนในองค์กรได้รับทราบถึงแผนกลยุทธ์ การปฏิบัติงานของพนักงานในองค์กรเกินจากการวางเป้าหมายร่วมกันของหัวหน้างานและลูกน้องในทุกระดับ
หากกล่าวเพียงแค่นี้หลายคนที่เคยเรียนเรื่องการบริหารมาอาจมองไม่เห็นอะไรแปลงว่า การบริหารเช่นนี้เคยมีมาแต่อดีต เรียกว่าเป็น การบริหารเชิงวัตถุประสงค์(MBO: Management by Objective) (Odiorne,1965) ซึ่งหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำการตกลงกันก่อนว่าเป็นเป้าหมายการทำงานมีอะไรบ้างเพื่อให้ตกลงกันแล้ว ก็จะทำการกำหนดรายการงานที่ต้องทำให้ได้ในช่วงนั้น วิธีการนี้จะเป็นวิธีการที่ต้องใช้การสื่อสารระหว่างหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมากผลของการบริหารเช่นนี้ช่วยในลดความขัดแย้งในการประเมินผลระหว่างหัวหน้าและผู้ใต้บังคับบัญชา เพราะทั้งคู่มีความตั้งใจในเป้าหมายร่วมกันในการทำงาน
แต่การบริหารโดยใช้Balanced Scorecard นั้นนอกจากเป็นการบริหารเชิงวัตถุประสงค์ (MBO) แล้ว การบริหารในแนวคิดแบบ (Balanced Scorecard นี้ยังสามารถนำมาใช้ในการคิดวางแผนเชิงกลยุทธ์ให้กับองค์กรภาคธุรกิจอีกด้วย โดยมีตัวดัชนีชี้วัดผลงาน (KPI: K EY PERFORMANCE INDICATOR) เป็นตัวช่วยในการติดตามผล ซึ่งการจัดทำKPI นั้นต้องมีสมดุลทั้งKPI ด้านการเงิน (Financial Perspective) และด้านที่ไม่ใช้เรื่องการเงิน (Non-financial perspective) สมดุลเป็นหมายระยะสั้น (Short-term goal) และระยะเวลายาว (Long-term Goal) สมดุลผลงาน (Lagging Indicator) และเหตุผลมี่ทำให้เกิดผลงาน
เมื่อมีแผนกลยุทธ์ที่ดีพร้อมแล้ว ผู้บริหารจะต้องทำการบริหารจัดการเพื่อให้แผนนั้นเกิดเป็นผลสำฤทธิ์ขึ้น ทั้งนี้มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารต้องอาศัยบุคลากรในองค์กรที่สามารถทำงานเชิงกลยุทธ์คือเป็น Strategic Workers หรือ Strategic Employees ดังนั้นผู้ปฏิบัติงานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ซึ่งรับผิดชอบเรื่องการพัฒนาบุคลากรในองค์กรโดยตรงจะต้องทำงานเชิงกลยุทธ์ด้วยกีบเช่นกัน นั้นคือการพัฒนาบุคลากรให้ถึงพร้อมที่จะทำงานให้ได้ตามเป้าหรือตามดัชนี ชี้วัดผลงาน (KPI)
ปัญหาหนึ่งของการบริหารเชิงกลยุทธ์ที่มีใช้KPI ในปัจจุบัน คือการกำหนดตัวชี้วัดต่างๆโดยไม่ได้คำนึงถึงความรู้ความสามารถของพนักงานมนองค์กร จริงอยู่ที่ในมุมมองใน Balanced Scorecard คือมุมมองเรื่องการเรียนรู้และการเติบโต ที่ผู้บริหารมักตั้งตัวชี้วัดเป็นเรื่องของการฝึกอบรมและพัฒนา และมอบหมาย KPI ตัวนี้ให้กับผู้ดูแลงานด้านการทรัพยากรมนุษย์ไปปฏิบัติ แต่ในความจริงแล้ว การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ควรมีความรู้ความเข้าใจเรื่อง Competency หรือขีดความสามารถ หรือสมรรถนะ (ในที่นี้ขอเรียกว่า Competency เนื่องจากยังไม่มีการบัญญัติคำศัพท์นี้อย่างเป็นทางการ)
COMPETENCY
Competency หรือขีดความสามารถเป็นแนวคิดที่มาจากนักจิตวิทยา David McClelland จาก Harvard University ตั้งแต่ปี ค.ศ. 1975ที่พยายามหาตัวทำนายความสำเร็จในการทำงาน โดยใช้การแยกศึกษาผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำงานน้อยกว่า แล้วทำการสังเกตการณ์ว่าอะไรทำให้ผู้ที่ประสบความสำเร็จสูงมีผลงานโดดเด่นกว่าคนอื่น ซึ่งMcClelland เรียกสิ่งนั้นว่าคือ Competency
ความสงสัยนี้คงเหมือนผู้บริหารหลายๆคนที่มองพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาของตนประสบผงสำเร็จต่างกันทั้งๆที่มีความรู้ ความสามารถพอๆกัน และอยู่ในสภาพแวดล้อมเดียวกัน ได้รับกรฝึกอบรมพัฒนามาเหมือนๆกัน มีคามรู้ ทักษะซึ่งดูจากการศึกษาแลประสบการที่ไม่แตกต่างกันนัก แต่ทำไม่พนักงานเหล่านี้จึงมีผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน
Competency ในความหมายของ McClelland (1973) คือ บุคลิกลักษณะที่เป็นพื้นฐานของปัจเจกบุคคลซึ่งมีส่วนในการทำนายผลการปฏิบัติงานที่ดีและ/หรือตามเกณฑ์ที่กำหนดไว้ในงาน Competency ประกอบด้วยความรู้ทักษะ การรับรู้ตนเอกบทบาททางสังคม บุคลิกลักษณะและแรงจูงใจที่ประกอบกันทำให้แต่ละคนได้รับความสำเร็จในการทำงานแตกต่างกัน ทั้งนี้ Competency จึงเป็นการกำหนดตามบริบทขององค์กรนั้นๆที่เป็นๆ ไปตามสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน เป็นไปตามการให้คุณค่าในเรื่องที่ต่างกัน เป็นต้น
การวัด Competency เป็นภารกิจที่นักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะต้องทำอย่างเร่งด่วนในยุคของตัวชี้วัดเพื่อ1) จะได้จะได้ทราบว่าจะต้องพัฒนาพนักงานอย่างไรเพื่อให้เขาเหล่านั้นสามารถทำงานบรรลุKPIและ2) เพื่อจะได้ปรับตัวชี้วัดไห้มีความเหมาะสมกับกับความสามารถของพนักงานในองค์กรโดยมีหลักในการคิดดังนี้
- หากพนักงานมี Competency สามารถทำ KPI เหล่านี้ได้อยู่แล้วก็ไม่จำเป็นต้องนำมาจัดตั้งเป็น KPI อีกหรืออาจให้น้ำหนักของ KPI ตัวนี้น้อยกว่าตัวอื่นๆ
- หากพนักงานมี Competency ห่างกันมากกับ KPI ที่ต้องการ ในช่วงแรก KPI ควรตั้งค่าเพียงเพื่อให้พนักงานสามารถทำได้สำเร็จโดยที่ไม่ยากจนเกินความสามารถ
- หากพนักงานมี Competency เพียงพอที่จะทำ KPIนั้นได้ ก็อาจให้ค่าKPI ที่ท้าทายพนักงานให้ทำได้ดีที่สุดที่ตนสามารถทำได้
การที่บางองค์กรมีการกำหนดตัวชี้วัดในระดับที่สูงกว่าความสามารถของพนักงานอย่างมากและกำหนดรางวัลหรือลงโทษที่ผูกโยงไว้กับความสำเร็จหรือไม่สำเร็จของการทำงานให้บรรลุเป้าหมายนั้น ผลที่จะตามมาอาจเป็นได้สองทางคือ พนักงานยุติความพยายามในการทำงานเพื่อให้ได้ตามเป้าของตัวชี้วัดเนื่องจากทราบดีว่าแม้จะพยายามเช่นไรก็คงจะไม่ถึงตามเป้าแน่นอน แต่อีกกรณีหนึ่งคือพนักงานจุพยายามทุกวิถีทางที่จะทำให้ได้เป้าหรือบรรลุตัวชี้วัดโดยไม่คำนึงถึงความเสียหายหรือผลกระทบที่จะตามมาเนื่องจากไม่ต้องการการลงโทษ หรือต้องการรางวัล
หากพิจาณาดูแล้วจะเห็นได้ว่าในอดีตนั้นมีการวัด Competencyอยู่แล้วบ้างในการประเมินผลประจำปี เช่นการประเมินผลพฤติกรรมการทำงานเรื่องการทำงานเป็นทีมภาวะความเป็นผู้นำ ความสามารถในการสื่อสาร การมีมนุษย์สัมพันธ์ความซื่อสัตย์ แต่การประเมินดังกล่าวเป็นการประเมินภาพกว้างๆที่ไม่ได้เจาะจงพฤติกรรม แต่การวัดประเมินCompetency จะเจาะจงเป็นไปตามตำแหน่งงาน และมีการกำหนดเป็นพฤติกรรมที่ชัดเจน
การวัดประเมินผลงานและขีดความสามารถในการบริหารปัจจุบันอาจมีการกำหนดสัดส่วนการวัดประเมินPerformance ต่อ Competency ในสัดส่วน 80:20, 70:30, 60:40 ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานะขององค์กรหากองค์กรต้องการเร่งผลประกอบการเพื่อความอยู่รอดขององค์กร ผู้บริหารก็ควรกำหนดสัดส่วนของผลงานสูงกว่าCompetency ให้มากเช่น 80:20 แต่ถ้าองค์กรต้องการหล่อหลอมวัฒนธรรม หรือพฤติกรรมการทำงานใหม่ การกำหนดวัด Competency ที่สูงขึ้นก็เป็นการพึงกระทำ เช่น 60:40 อย่างไรก็ตามการให้ส่วนผลงสนที่สูงกว่ายังมีความจำเป็นอย่างยิ่งเพื่อให้ความสำคัญแก่ผลการปฏิบัติงานมากกว่าพฤติกรรมการทำงานที่อาจไม่ได้ส่งผลต่องานโดยตรง
การบริหารผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันหากมีการนำKPIที่ได้จากBalanced Scorecard มาใช้โดยไม่คำนึงถึง Competency แล้วก็ยากที่จะทำให้การบริหารผลการปฏิบัติงานประสบความสำเร็จ เครื่องมือการบริหารทั้งสองจึงต้องนำมาใช้เสมือนกับคนควงแขนซึ่งกันและกันเดินไปพร้อมๆกันจึงจำประสบผลสำเร็จ ซึ่งนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องการเป็นคู่คิดเชิงธุรกิจต้องศึกษาหาความรู้ในเรื่องดังกล่าวอย่างลึกซึ่ง
บรรณานุกรม
Bacal, R. 1999. Performance Management. New York McGraw-Hill
Kaplan, R. S. & Noton, D. P. 1996. Traslating Strategy into action : Balanced
Scorecard. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S. & Norton, D. P. 2000. The strategy-forcused organization: How
Balanced scorecard company thrives in the new business environment.
Boston: Harvard business school press.
McClelland, D. 1973. Testing for competence rather than for intelligence.
American Psychologist , 28 , 1-14.
Niven, P. 2002. Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing Performance.
And Maintaining Results. New York: John Wiley & Sons. Inc.
Odiorne, G.1965. Management by Objectives. New York: Pittman.
Swanson & HoltonIII(2001). Foundation of human resource development
San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Williams, R. S. 2002. Managing Employee Performance Design and
Implementation in Organization. Singapore: International Thomson
Business press.