Succession Planning วางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่งเชิงรุก (ตอน 3)
| Post Today - ไม่อยากจะเชื่อเลยนะคะว่าตัวเองกำลังเขียนเรื่อง Succession Planning ติดต่อกันเป็นตอนที่ 3 แล้ว ทั้งนี้เพราะเนื้อหาของเรื่องนี้มีอยู่มากทีเดียว โดยในตอนที่ 1 และตอนที่ 2 ผู้เขียนเล่าให้ฟังถึงความสำคัญ วัตถุประสงค์ และขั้นตอนของการทำ Succession Planning ว่ามีเนื้อหาสาระอย่างไรบ้าง ซึ่งขั้นตอนของการทำ Succession Planning นั้น ก็มีอยู่ถึง 10 ขั้นตอนด้วยกัน แต่ถึงแม้จะได้เล่าถึงขั้นตอนในการทำ Succession Planning ไปอย่างค่อนข้างละเอียดแล้วก็ตาม ใช่ว่าการทำ Succession Planning จะสำเร็จได้โดยง่าย เพราะว่ากิจกรรมนี้ต้องอาศัยปัจจัยช่วยหลายประการจึงจะทำได้สำเร็จ ดังนั้น ในสัปดาห์นี้ผู้เขียนจะได้นำเสนอเรื่องปัจจัยสำคัญที่ช่วยทำให้ Succession Planning ประสบความสำเร็จ (Key Success Factors) ว่ามีอะไรบ้าง |
กิจกรรมหรือโครงการ Succession Planning เป็นกิจกรรมที่ต้องอาศัยทั้งงบประมาณ เวลา บุคลากร และทรัพยากรอื่นๆ เป็นองค์ประกอบร่วมด้วยช่วยกันอยู่หลายประการ ซึ่งผู้เขียนจะขอลำดับปัจจัยต่างๆ ให้ทราบดังต่อไปนี้ ปัจจัยที่ 1 : ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง ปัจจัยนี้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุด เพราะถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่เห็นความสำคัญ และไม่เห็นด้วยกับการทำ Succession Planning แล้ว ผู้เขียนอยากเรียนให้ทราบว่า เลิกทำดีกว่าค่ะ! ป่วยการที่จะดันทุรังทำโครงการนี้ต่อไป เพราะจะขาดทั้งปัจจัยและทรัพยากรอื่นๆ ที่ผู้บริหารมีอำนาจในการสั่งการอนุมัติให้คุณทำโครงการได้ จึงเป็นเรื่องสำคัญลำดับแรกที่ชาว HR ต้องไปพูดคุยทำความเข้าใจ ชี้แจงถึงประโยชน์ที่จะได้รับจากการทำ Succession Planning ให้ผู้บริหารได้รับทราบก่อน และเมื่อผู้บริหารเห็นด้วยกับการทำ Succession Planning แล้ว ก็เดินหน้าทำงานต่อในขั้นตอนต่อไปได้ ปัจจัยที่ 2 : ผู้บริหารต้องเป็นผู้สื่อสารและประกาศถึงนโยบาย Succession Planning ให้พนักงานทุกคนได้รับทราบ จริงอยู่ที่แผนก HR จะเป็นผู้สวมบทบาทหลักในการดำเนินงาน แต่ผู้บริหารระดับสูงเปรียบเสมือนเป็น เจ้าภาพใหญ่ ของการทำ Succession Planning เนื่องด้วยกิจกรรมนี้ หากดำเนินการประสบความสำเร็จจะสร้างประโยชน์ให้องค์กรและพนักงานเป็นอย่างสูง ถือเป็นหนึ่งในนโยบายหลักที่สะท้อนถึงปรัชญาในการบริหารจัดการบุคลากรของบริษัท ดังนั้น จึงสมควรเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงจะเป็นผู้ทำหน้าที่ ตัดริบบิ้น เพื่อเปิดป้ายเริ่มงาน ผลประโยชน์ที่ตามมาก็คือเป็นการสื่อให้เห็นถึงความใส่ใจในอนาคตและการเติบโตพัฒนาของพนักงาน ผู้บริหารสามารถสร้างความประทับใจที่ดีให้แก่พนักงานว่าทุกคนมีโอกาสเท่าเทียมกันที่จะได้รับการพัฒนาและเลื่อนขั้นตำแหน่งหากมีความสามารถที่เข้าเกณฑ์ที่ตั้งไว้ เพราะการทำ Succession Planning นั้น ต้องทำควบคู่กันไปกับการพัฒนาพนักงานตามสายอาชีพ (Career Development) นอกจากนี้ ผู้บริหารยังควรใช้โอกาสนี้ทำความเข้าใจกับพนักงานที่ใกล้เกษียณว่าพวกเขาไม่ควรหวั่นเกรงว่าการทำ Succession Planning คือแผนการของบริษัทที่เตรียม โละ พวกเขาออก แต่พวกเขาคือบุคคลที่มีคุณค่า มีประสบการณ์ทำงานที่บริษัทต้องการให้ช่วยถ่ายทอดให้พนักงานที่จะก้าวมาเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งต่อจากเขา อย่างไรก็ตาม ถ้าบริษัทจะมีรางวัลหรือโบนัสพิเศษให้แก่พนักงานใกล้เกษียณ เพื่อเป็นเครื่องจูงใจให้พวกเขาถ่ายทอดวิทยายุทธ์ให้แก่พนักงานรุ่นหลังได้ก็จะเป็นการดีกว่าคำพูดเฉยๆ นะคะ ปัจจัยที่ 3 : ขอแรงสนับสนุนจากผู้บริหารทุกแผนก เมื่อชาว HR ได้รับไฟเขียวและแรงสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงในการเปิดตัวโครงการ Succession Planning แล้ว ถือได้ว่าเป็นการเริ่มดีมีชัยไปกว่าครึ่ง ในลำดับต่อไปคือเดินหน้าขอความร่วมมือจากผู้บริหารทุกแผนกเพื่อช่วยสนับสนุน HR ให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เพราะผู้บริหารแต่ละแผนกจะเป็นผู้ที่ใกล้ชิดกับพนักงานในแผนกของตนมากกว่า HR ดังนั้น การคัดเลือกตัวเต็งที่จะได้รับการพัฒนาเป็นทายาทสืบทอดตำแหน่ง จึงขึ้นอยู่กับวิจารณญาณของผู้บริหารแต่ละแผนกเป็นหลัก นอกจากนี้ การคอยติดตามประเมินพัฒนาการความพร้อมของพนักงาน ตลอดจนการดูแลคอยโค้ชพนักงานก็ยังอยู่ภายใต้ความรับผิดชอบและการดูแลของผู้บริหารแผนกอยู่เป็นส่วนใหญ่ ปัจจัยที่ 4 : อย่าลืมเป็นอันขาดว่าการทำ Succession Planning ต้องเชื่อมโยงและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ของบริษัท แผนกลยุทธ์ของทุกแผนกและต้องเป็นไปตามแผนกลยุทธ์ HR ที่ว่าด้วยเรื่องการสรรหา พัฒนา ประเมินผล และให้รางวัลพนักงาน รวมทั้งแนวคิดบริหารอื่นๆ ที่บริษัทนำมาใช้ เช่น Balanced Scorecard หรือ KPIs เป็นต้น ดังนั้น HR ต้องคอยตรวจสอบประเมินการดำเนินงานของตนเองในการทำ Succession Planning ว่าทั้งหลายทั้งปวงที่ดำเนินการอยู่นั้น คือการกระทำที่ทำให้สามารถบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจที่ตั้งไว้หรือไม่ หากไม่ใช่จะได้ตั้งสติแก้ไขการทำงานให้เข้ารูปเข้ารอยเสียใหม่ ปัจจัยที่ 5 : กระบวนการ Succession Planning ต้องโปร่งใส ยุติธรรม การจะคัดเลือกพนักงานที่มีศักยภาพเพื่อพัฒนาให้เตรียมสืบทอดตำแหน่ง เป็นกระบวนการที่มีผลกระทบต่อจิตใจและความคาดหวังของทั้งผู้ถูกเลือกและผู้ที่ไม่ได้รับการเลือก อย่างไรเสียก็คงมีทั้งคนที่พอใจและไม่พอใจต่อการตัดสินใจของผู้บริหารแบ่งเป็น 2 กลุ่มอยู่แน่ๆ เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการครหาว่ามีการเลือกที่รักมักที่ชัง HR และผู้บริหารจึงต้องเลือกใช้เครื่องมือในการประเมินพนักงานที่มีความเที่ยงตรงเชื่อถือได้ นอกจากนี้ ผู้ที่ทำการประเมินก็ต้องได้รับการฝึกอบรมในเรื่องการประเมิน เพื่อทำให้มั่นใจว่ามีอคติน้อยที่สุด ปัจจัยที่ 6 : การทำ Succession Planning ไม่ใช่สัญญาที่บริษัทจะต้องเลื่อนขั้นพนักงานเสมอไป ประเด็นปัญหาข้อนี้เป็นเรื่องที่ทำให้ผู้บริหาร HR รู้สึกหนักใจมากที่สุด เพราะฝ่ายบริหารก็กลัวว่าเมื่อได้มีการกำหนดตัวคนที่จะสืบทอดตำแหน่งแล้ว หากการณ์ไม่เป็นไปตามคาด เช่น พนักงานไม่สามารถพัฒนาตนเองได้ถึงระดับที่ต้องการ หรือมีเหตุอันไม่คาดคิดอื่นๆ ทำให้ต้องมีการยุบเลิกตำแหน่งงานนั้นเสีย ทำให้พนักงานต้องรอเก้อ แล้วทางฝ่ายบริหารจะทำอย่างไร? เรื่องนี้มีข้อแนะนำว่าทั้งสองฝ่าย คือ ฝ่ายบริหารร่วมกับ HR และพนักงานต้องคุยกันว่า การที่มีการคัดเลือกพนักงานคนใดคนหนึ่ง (หรือหลายคน) เพื่อเข้าแผนพัฒนาเตรียมการสืบทอดตำแหน่งนั้น คือการให้โอกาสแก่พนักงานที่มีผลงานและมีศักยภาพที่น่าจะพัฒนาได้ แต่ทั้งนี้มิได้หมายความว่าพนักงานต้องได้รับการเลื่อนขั้นเพื่อทำงานในตำแหน่งนั้นๆ เสมอไป เพราะจะต้องมีการประเมินผลอีกครั้งว่าพนักงานมีความสามารถถึงระดับที่ต้องการหรือไม่ อย่างไรก็ตาม เพื่อไม่ให้เกิดเหตุการณ์ที่พนักงานจะต้อง อกหัก เกิดขึ้นง่ายๆ ทั้งผู้บริหารและ HR ต้องมั่นใจจริงๆ ว่า มีการประเมินผลงานและศักยภาพของพนักงานอย่างละเอียดถี่ถ้วนแล้ว ก่อนจะมีการกำหนดตัวเก็งผู้สืบทอดตำแหน่งกัน เพราะจะทำให้พนักงานหมดความเชื่อถือในฝ่ายบริหารได้อย่างมาก ปัจจัยที่ 7 : การทำ Succession Planning ต้องใช้บุคลากรที่มีความเชี่ยวชาญจริงในการเป็นโค้ช ในระหว่างที่พนักงานอยู่ในช่วงกำลังพัฒนานั้น ต้องมีการกำหนดตัวบุคคลที่จะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงคอยดูแลและให้คำปรึกษาแก่พนักงานอย่างเป็นทางการ ซึ่งโดยมากมักจะเป็นพนักงานที่กำลังจะเกษียณไป หรือผู้บังคับบัญชาของพนักงานคนที่กำลังจะสืบทอดตำแหน่งร่วมกับเจ้าหน้าที่ฝ่าย HR งานพัฒนาเพื่อเตรียมตัวทายาทสืบทอดตำแหน่งเป็นงานที่ต้องการ โค้ช แบบทำงานเต็มเวลา ไม่ใช่ว่างก็มาดูแล ไม่ว่างก็ปล่อยไปตามยถากรรม ถ้าเปรียบพนักงานเป็นนักกีฬา ก็ต้องมีโปรแกรมในการเก็บตัวและฝึกซ้อมอย่างเป็นระบบ ดังนั้น ฝ่าย HR จึงควรทำการปฐมนิเทศและฝึกอบรมผู้ที่จะทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยง ให้เข้าใจถึงบทบาท ภาระหน้าที่รับผิดชอบของพี่เลี้ยงให้ดี และควรทำตารางเวลาตรวจสอบความก้าวหน้าของพนักงานด้วยกันเป็นระยะๆ เผื่อจำเป็นต้องมีการปรับแผนการพัฒนาพนักงาน ปัจจัยที่ 8 : มีการเตรียมเรื่องงบประมาณล่วงหน้า อย่างที่ได้เรียนให้ทราบเบื้องต้นแล้วว่าการทำ Succession Planning ต้องใช้ทรัพยากรทั้งคน เวลา และเงิน ส่วนจะให้กำหนดว่ากี่สตางค์นั้นคงทำไม่ได้ เพราะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น ความรู้พื้นฐานของ HR ในเรื่องนี้ เพราะถ้า HR เป็นคนมีความรู้ด้าน Succession Planning และการโค้ชคนเป็น ก็ไม่ต้องจ้างที่ปรึกษาภายนอก แต่ในเรื่องของแบบทดสอบและแบบประเมินต่างๆ นั้น ต้องใช้เงินมากอยู่ ตั้งแต่หลักพันจนถึงหลักล้าน สำหรับตำแหน่งงานตั้งแต่ผู้บริหารระดับกลางถึงระดับสูง แต่ก็มีตัวช่วยอยู่บ้าง กล่าวคือถ้าใช้การประเมินผลแบบ 360 องศามาใช้ก็อาจช่วยลดงบประมาณเรื่องค่าประเมินลงไปบ้าง ทั้งนี้เพราะอาศัยมุมมองจากผู้เชี่ยวชาญหลายๆ คน ช่วยกันมองหลายๆ มุมว่าพนักงานจะมีศักยภาพเพียงใด ปัจจัยที่ 9 : การทำ Succession Planning เป็นการลงทุนในระยะยาว ดังนั้น ผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่ายคือผู้บริหาร HR และพนักงานต้องใช้ความอดทน และมีความมุ่งมั่นอย่างแท้จริง จึงจะเห็นผลสำเร็จของโครงการ ทั้งนี้ ปัญหาเรื่องของการมีความมุ่งมั่นอดทนในระยะยาวนั้นเป็นปัญหาของคนไทย เพราะคนไทยนั้นขี้เบื่อง่าย ถ้าต้องรออะไรนานๆ ก็มักจะเบื่อแล้วเลิกราไปเสียก่อนจะเห็นผล ปัญหาข้อนี้คงต้องขอให้ท่านผู้อ่านช่วยกันแล้วละค่ะว่าจะแก้อย่างไรดี? หากท่านมีข้อเสนอแนะหรือคำถาม กรุณาติดต่อที่ : siriyupa.hrvariety@sasin.edu ข้อมูลและประสานงาน : คุณอารีย์ พงษ์ไชยโสภณ |
