Broadbanding : การออกแบบระดับ
การออกแบบระดับในแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน
บทเรียนจากเอกสารเรื่อง Broadbanding จากหลายแหล่งสรุปตรงกันว่า “การออกแบบระดับในแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน” ทั้งนี้เพราะแต่ละองค์การมีโครงสร้างที่แตกต่างกัน ยุทธศาสตร์เป้าหมาย วิสัยทัศน์ ตลอดจนประวัติศาสาตร์และวัฒนธรรมก็แปลกแยกกันออกไปตามเงื่อนไขภายในการจัดแบ่งพนักงานออกเป็นกี่ระดับจึงขึ้นอยู่ว่าองค์กรมีแนวทางในการบริหารค่าจ้างเงินเดือนอย่างไร เคยมีผู้เปรียบเทียบว่า “การปรับเข้าสู่ Broadbanding ก็เหมือนการจัดทีม ในแง่ที่ว่าไม่มีองค์กรใดที่มีทีมงานและโครงสร้างที่เหมือนกับองค์กรอื่น” จึงไม่ประหลาดใจที่บางองค์กรลดลงเหลือเพียง 2 ระดับ ส่วนอีกองค์กรหนึ่งในอุตสาหกรรมเดียวกันแท้ๆ กลับเป็น 13 ระดับ
หากจะใช้อุปมาอุปมัยเรื่องทีมงานต่อ ทีมงานกับ Broadbanding ก็ยังเหมือนกันในแง่ของการเป็นวิธีคิดหรือมุมมองอีกด้วย Broadbanding เป็นทางเลือกอีกทางหนึ่งในการวางขอบเขตกำหนดขอบข่าย ระดับและการเติบโตในสายอาชีพของพนักงานในองค์กร ที่ไม่แบ่งชั้นลดหลั่นกันมากนักและกว้างพอที่จะรวบรวมพนักงานในหลายๆตำแหน่งและวิชาชีพเข้าด้วยกัน Broadbanding ช่วยรับรององค์กรที่ไม่แบ่งชั้นวรรณะมากนัก สายการบังคับบัญชาสั้น มีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แคล่วคล่องว่องไว และทำให้องค์กรจัดโครงสร้างงาน และการจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานอย่างยืดหยุ่นมาก
ดังนั้น อย่ามัวไปแสวงหารูปแบบพร้อมใช้ที่สามารถจะมาสวมทับรับใช้องค์กรขอบคุณจากที่อื่นให้เสียเวลาเลย รูปแบบอย่างนั้นหาไม่ได้ในโลกแห่งความเป็นจริง คุณต้องคิด และต้องสร้างขึ้นมาเอาเอง แต่ไม่เสียหายที่จะศึกษารูปแบบที่องค์กรอื่นใช้อยู่ เพื่อเลือกเฟ้นสิ่งที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณ
“เมื่อสมัยที่เราเริ่มคิดเรื่องการนำ Broadbanding มาใช้ เรามองหา “คำตอบสำเร็จรูป” ที่เราจะนำมาใช้ได้ทันที แต่แล้วเราก็ต้องรู้ซึ้งแก่ใจว่า การจัดระดับ Broadbanding ในแต่ละองค์กรแตกต่างกันออกไปตามฐานานุรูป ไม่มีคำตอบสำเร็จที่จะหยิบฉวยมาใช้ง่ายๆ ซึ่งในระยะยาวกลับเป็นเรื่องที่ดี เพราะคุณสามารถออกแบบให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ของบริษัทคุณได้” จิล เอ. เซ็นเทรลโล ผู้จัดการส่วนบริหารค่าตอบแทนพนักงานที่ไม่ใช่ระดับบริหารของบริษัท Progressive ซึ่งประกอบธุรกิจด้านประกันภัยกล่าว
ตัวอย่างของการออกแบบระดับในองค์กรต่างๆ
| องค์กร | ระดับ จำนวน | จำนวนพนักงานที่จัดเข้าระบบ | แนวทางการประเมิน ค่างานในแต่ละระดับ | ช่วงห่างของขัน เงินเดือน/ตัวควบคุม
|
| Baxter Healthcare Information Technology Group | 5 | 450 | เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น(benchmarking) | แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน |
| Coregis Group | 8 | 500 | Skill - based | แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน |
| Eli Lillt & Co. | 15 | 15,037 | ความสัมพันธ์ภายในประกอบกับการเปรียบเทียบเมื่อจัดพนักงานลงระดับต่างๆ | แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน / ใช้ quartiles ด้วย |
| Famous Footwear | 8 | 9,500 | จับคู่เปรียบเทียบประกอบการเทียบกับตลาดแรงงาน | (ไม่มีข้อมูล) |
| Hussey Seating Co. | 6 | 400 | แบ่งเป็น 2 ปัจจัย คือ · ความลึกและความกว้างของทักษะและความรู้ · ขอบเขตความรับผิดชอบ | แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน |
| Progressive Co. | 9 | 8,000 | ปรับระดับแบบมองทั้งองค์กร | แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน/ในแต่ละระดับแบ่งเป็น 3 โซนแต่ละโซนมีโอกาสในการขึ้นเงินเดือนต่างกัน / บริษัทเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น (benchmarking)จากการสำรวจเงินเดือนที่พิมพ์เผยแพร่แล้วเป็นแนวทาง |
| The Scotts Co. | 9 | 1,00 | ใช้ปัจจัย 3 ประการ | |
| Thomson Multimedia | 5 | ใช้ปัจจัย 4 ปะการ · การทำงานกับลูกค้า · ความเป็นผู้นำและผลกระทบ · ความชำนาญและไหวพริบ · รูปแบบและความถี่ของการวัดผลการปฏิบัติงาน | แต่ละระดับมีจุดต่ำสุดและเพดาน/ในแต่ละระดับแบ่งเป็นโซนมีโอกาสในการขึ้นเงินเดือนต่างกัน | |
| Bristol Myer Squibb | 8 | ใช้ปัจจัยหลัก 2 ประการ · ความซับซ้อนของกิจกรรม · สภาพแวดล้อมภายนอก |
บริหารค่าตอบแทนแบบสร้างสรรค์ด้วยระบบ Broadbanding
Boradbanding : An Innovative in Compensation Management
เขียนโดย : ธัญญา ผลอนันต์