หัดตั้งคำถามกับปัญหาเล็กๆ
สุธี พนาวร
ความสำเร็จของโตโยต้าในช่วงหลังๆ นี้เป็นเครื่องยืนยันและตอกย้ำความขลังของไคเซ็น ในหนังสือ The Toyota Way นั้น พูดถึงไคเซ็นในทำนองที่เป็นเครื่องมืออันทรงพลังแต่ต้องทำต่อเนื่อง แล้วจะเห็นผลที่ยั่งยืนในระยะยาว
ผมเคยสังเกตสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทลูกค้าแห่งหนึ่งที่เขาให้เราไปสร้างระบบไคเซ็น ก่อนที่เราจะเข้าไป ได้ยินคนพูดถึงคุณสมชายซึ่งเป็นหัวหน้างานที่ภักดีกับบริษัทมาก เขามักจะตั้งคำถามกับลูกน้องในที่ประชุมว่า ช่วยกันคิดหน่อย ว่าเราจะทำอะไรที่จะให้บริษัทเราเป็นอันดับหนึ่งในธุรกิจเราได้บ้าง คำถามยอดฮิตนี้เชื่อว่าคงจะเกิดขึ้นกับที่หน่วยงาน ซึ่งที่นี่ก็ไม่ได้เป็นข้อยกเว้น คนที่ตั้งคำถามอย่างนี้กับพนักงาน มักจะมีความปรารถนาดี คิดว่าเราให้โอกาสแก่พนักงานในแสดงความคิดเห็น ให้โอกาสและอำนาจแก่เขาที่จะแสดงฝีมือ
สิ่งที่เกิดขึ้นเหมือนๆ กันในทุกองค์กรก็คือ....ความเงียบ
ไม่มีใครแสดงความคิดริเริ่มอะไรออกมาเลยแม้แต่คนเดียว
เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจอะไร พนักงานแต่ละคนดูอึดอัด แต่ละคนจะก้มหน้ามองพื้น กระสับกระส่ายไปมา ในใจคงจะคอยลุ้นให้คนใดคนหนึ่งในห้องพูดอะไรขึ้นมา หรือไม่ก็เลิกประชุมเสียที
ไม่รู้คุณสมชายจะเอาอะไรกันนักกันหนา งานที่ทำอยู่ก็ยุ่งจะแย่อยู่แล้ว
ที่นี่ไม่มีปัญหา ทำไมต้องมาสร้างปัญหากันด้วยก็ไม่รู้
ทำไมต้องให้เราเป็นคนคิดก็ไม่รู้ นี่มันหน้าที่เขา
คำพูดเหล่านี้ฟังดูคุ้นๆ หูสมชาย ไม่ได้แตกต่างอะไรจากที่เขาพูดๆ กันในที่ทำงานอื่นๆ ที่เขาเคยอยู่และที่เขาได้ยินคนอื่นเล่าให้ฟัง และเมื่อเขาขอคำแนะนำจากลูกน้องเหล่านี้ ก็จะได้รับคำแนะนำเหมือนๆ กับที่อื่นๆ ว่า
คนไม่พอ ต้องรับคนเพิ่ม
เครื่องจักรเสียบ่อย น่าจะลองของบซื้อเครื่องจักรใหม่ ทำให้เป็นอัตโนมัติ
คำแนะนำที่สมชายได้รับ มักเป็นเรื่องที่ไร้เหตุผล ขาดการวิเคราะห์ผลได้ผลเสีย พูดอีกอย่างก็คือขาดสติ ขาดการใช้ปัญญา
ยิ่งสมชายกดดันเรื่องนี้มากเท่าไร ก็ยิ่งถูกต่อต้าน ความร่วมมือลดน้อยถอยลง อัตราการขาดลามาสายพุ่งกระฉูด งานเสียเพิ่มขึ้นอย่างไม่รู้ต้นสายปลายเหตุ สายการผลิตของเขามีผลงานตกต่ำลงอย่างเห็นได้ชัด หัวหน้างานที่มีความปรารถนาดีต่อบริษัทกลับถูกมองว่าไร้ความสามารถ เขาถูกเจ้านายตำหนิ แล้วเขาก็ลาออกไป ทิ้งให้บริษัทกลับตกต่ำอย่างเดิม
แนวคิดที่จะให้พนักงานแต่ละคนช่วยกันคิดนั้น เป็นสิ่งถูกต้องแล้ว ไม่มีใครรู้ปัญหาหน้างานไปดีกว่าคนที่อยู่หน้างาน ปรัชญาไคเซ็นก็เช่นเดียวกัน แต่ละคนจะต้องตื่นตัวในฐานะส่วนหนึ่งขององค์กรอยู่เสมอ ต่างคนต่างทำงานไปคิดไปว่าจะลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย ลดปริมาณงาน เพิ่มผลผลิต ยกระดับคุณภาพ ขยายตลาดกันอย่างไร แล้วผลกำไรขององค์กรจะเพิ่มขึ้น
แต่วิถีทางของไคเซ็นไม่ใช่วิธีการที่จะบังคับตะบี้ตะบันเคี่ยวเข็ญให้ได้นวัตกรรมที่จะมาปฏิวัติบริษัทกันชั่วข้ามคืน พูดง่ายๆ คือเขาไม่เชื่อเรื่องอัศวินม้าขาว ตรงกันข้ามไคเซ็นเชื่อในวิถีทางแบบค่อยเป็นค่อยไป ทำสิ่งเล็กๆ น้อยๆ สม่ำเสมอ ต่อเนื่อง เหมือนคนรำมวยไทเก๊ก ที่ไม่ได้เปลี่ยนแปลงสุขภาพของคนภายในวันสองวัน แต่จะรักษาให้อยู่ในสภาพดีหากค่อยๆ ปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง
หนึ่งในวิธีในกระบวนการของไคเซ็นคือการจัดสมองให้รู้จักตั้งคำถามกับปัญหาเล็กๆ ที่อยู่รอบๆ ตัว อะไรที่สร้างความรำคาญใจ ทำให้หงุดหงิด รกหูรกตา เรื่องที่เกิดขึ้นทั้งที่ไม่สมควรเกิด ตั้งแต่การที่พนักงานกดปุ่มผิดเป็นประจำ การที่รถเข็นต้องผ่านทางสูงต่ำทำให้ต้องยกขึ้นลงเป็นประจำ หรือแม้แต่การที่ต้องถามคำถามเดียวกันอยู่เสมอ
การเปลี่ยนพฤติกรรมของคนอาจจะไม่ได้เกิดขึ้นทันทีทันใด แต่ก็สามารถทำให้เกิดขึ้นได้หากมีการจัดการ อย่างในกรณีของบริษัทคุณสมชาย หลังจากที่เขาลาออกไป ก็ไม่มีใครสามารถทำอะไรให้ดีขึ้นได้ ทุกอย่างค่อยๆ แย่ลง จนเมื่อทีมเราเข้าไปให้คำแนะนำให้เริ่มต้นจากปัญหาเล็กๆ รอบตัวเสียก่อน
คนหน้างานเองก็รู้สึกถึงปัญหาอยู่แล้ว หลายคนมีแนวคิดว่าจะแก้ไขมันอย่างไร บางคนคิดถึงวิธีการที่จะป้องกันไม่ให้เกิดด้วยซ้ำ คนหนึ่งเสนอว่าเขาสังเกตเห็นพนักงานใหม่ทำงานเสียบ่อย จึงให้พนักงานที่มีฝีมือมาสอนงานพนักงานใหม่วันละครึ่งชั่วโมง อีกคนหนึ่งบอกว่าปลั๊กไฟในปัจจุบันมีคนเดินผ่านแล้วเตะบ่อย เกรงว่าจะเกิดอันตราย ปลั๊กไฟถูกเตะหลุดก่อให้เกิดความเสียหายจึงเสนอให้ย้ายปลั๊กไฟ เป็นต้น เรื่องเล็กๆ เหล่านี้เป็นสาเหตุของปัญหาใหญ่มามากแล้ว
เมื่อมีผู้เสนอวิธีการ มีการทดลองแล้วได้ผล ก็ต้องชมเชยให้หัวใจพองโตกันสักหน่อย เมื่อเกิดวัฒนธรรมการยอมรับสิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้นมาแล้ว ก็จะเป็นแรงผลักดันให้ขวัญและกำลังใจดีขึ้น การขาดลามาสายลดลง ผลผลิตสูงขึ้น ระดับคุณภาพดีขึ้น
ประเด็นที่อยากจะเน้นตรงนี้ก็คือ อย่ากลัวที่จะถาม และอย่ากลัวว่าเราจะมีปัญหา เพราะใครๆ ก็มีปัญหาทั้งนั้น คนที่ไม่รู้หรือกลัวจะรู้ว่าตัวเองมีปัญหานั่นแหละคือปัญหา
แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ