สรุป : ประเด็นจากหลักสูตร HR CoPs

กลุ่ม CoPs 1 : ผู้เข้าร่วมคือ

ความเห็นของอาจารย์ในเรื่องทฤษฎี Talent

• ทฤษฎีเรื่อง Talent มีมานานตั้งแต่สมัยสงครามโลก มีการปฎิวัติอุตสหกรรม ซึ่งยุคแรกๆจะเรียกว่ายุค Personnel ต่อมาจึงได้พัฒนาแนวิคดเป็นยุคของ Human Resource ขึ้นมาจนแยกเป็น  HRM และ HRD ซึ่งจะมีเรื่องของการจูงใจพนักงานเข้ามาเกี่ยวข้อง หลายๆ องค์กรที่ประสบความาสำเร็จในเรื่องการบริหารคนส่วนใหญ่ยอมรับว่ามีพนักงานหรือบุคลากรเพียง 20% จากทั้งหมดจะเป็นคนที่มีศักยภาพสามารถขับเคลื่อนและผลักดันองค์กรต่อไปได้ซึ่งก็คือกลุ่มคนที่เรียกว่า Talent นั่นเอง 
• แนวคิดเรื่องการสร้าง Talent หลังสงครามโลกก็มีอยู่ 2 ประเภท คือ
  1) การซื้อตัว (Shopping)
  2) การสร้าง Talent ภายในองค์กรเอง
  
  ซึ่งจริงๆแล้วการสร้าง Talent ขึ้นมานั้นต้องดูสถานการณ์หรือแนวโน้มทางธุรกิจขององค์กรเป็นหลัก และถ้าจะสร้าง Talent ขึ้นมานั้นก็ต้องมาดูว่าจะ Based on อะไร และการซื้อตัว Talent จากองค์กรอื่นนั้นก็เป็นสิ่งที่องค์กรหลายแห่งทำ เพื่อลดเวลาในการพัฒนาบุคลากรภายในซึ่งต้องใช้ทั้งระยะเวลาและงบประมาณที่สูงจนมีคนเคยเขียนหนังสือเรื่อง Talent War ขึ้นมา แต่จริงๆ แล้วเราควรจะมาศึกษาหรือหาเครื่องมือที่จะช่วยให้กลุ่มคนที่เรียกว่า Talent ขององค์กร อยู่กับเราไปนานๆ และช่วยให้องค์กรสามารถอยู่รอดต่อไปได้

ความเห็นจากที่ประชุม

• ปัญหาที่องค์กรพบบ่อยคือไม่สามารถรักษาคนเก่งหรือ Talent ไว้ได้นานและไม่สามารถพบสาเหตุที่แท้จริงว่าการที่คนเก่งไม่สามารถอยู่กับเราได้นานนั้นเกิดจากอะไร
• Talent เป็นการคัดเลือกกลุ่มคนที่มีศักยภาพสูงและผลงานโดดเด่นมาเตรียมรับตำแหน่งที่สูงขึ้นเพื่อรองรับกรณีเกิดตำแหน่งงานในระดับการบริหารว่างขึ้น
• Talent เป็นกลุ่มคนที่ชอบงานท้าทายความสามารถ และคนเก่งนั้นต้องเป็นคนดีด้วย คือพร้อมทั้งกายและใจ ซึ่ง HR จะเข้าไปมีบทบาทในการบริหารจัดการกลุ่มคนเหล่านี้ให้อยู่ในองค์กรอย่างยั่งยืนได้

คำถาม:  มีการแก้ปัญหาการจัดทำ Succession Planning แล้วให้ Commit พนักงานไม่ได้ว่าจะเป็นไปตามที่ต้องการเมื่อถึงระยะเวลาที่กำหนดอย่างไร 

ความเห็นจากที่ประชุม

• จะ Implement เลือก Successor แล้วและได้แจ้งกับตัวพนักงานไปแต่ยังไม่สามารถเลื่อนขึ้นตำแหน่งได้ก็เลยเสนอให้มีการจัด ตำแหน่งงานใหม่เพิ่มขึ้น เพื่อรองรับพนักงานที่ถูก Promote เป็น Talent แต่ก็มีข้อจำกัดคือตำแหน่งงานตันไม่สามารถเติบโตได้อีก
• กรณีถ้าเปิดตำแหน่งงานใหม่รองรับอาจจะทำให้เกิด Conflict กับหัวหน้างานได้คือคนที่กำลังขึ้นเป็นดาวรุ่งก็กลายเป็นดาวร่วงทันที จนกระทั่งไม่สามารถอยู่ร่วมกับองค์กรได้อีกต่อไป
• เคยทำเป็น Program Team Assessment Center โดยมอบหมายงานให้กับพนักงานจะเป็นลักษณะงาน Business Development  แทน
• มีการทำเป็นโครงการ Dynamic Talent หรือ Successor  โดยใช้โปรแกรมเข้าช่วย คือดูวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลักแล้วจัดกิจกรรมให้เข้าร่วมและเก็บรวบรวมเป็น Profile ให้กับตัวพนักงานที่เป็น Talent เองเพื่อจะได้วิเคราะห์และตรวจสอบได้ว่าตนเองนั้นมีผลงานอะไรบ้างที่ผ่านมาซึ่งพนักงานสามารถ Update ประวัติของตนเองได้ตลอดเวลา โดยนำระบบ  IT  เก็บประวัติเป็นลักษณะ Database เป็นการทำให้พนักงานรู้ว่าตอนนี้ตนเองอยู่ใน Performance ระดับใด
• สำหรับคนที่เป็น Talent เราจะสามารถให้งานเก่าเค้าทำได้ไหม จริง ๆ แล้วสำหรับคนที่เป็น Talent งานเก่าเค้ายังต้องสามารถทำได้ และต้องมีงานใหม่ที่ท้าทายเข้ามาด้วย และต้องยอมรับและเป็นข้อตกลงว่างานใหม่ที่เข้ามาถือเป็นการ  Develop ตัวเองด้วย
• กรณีที่พนักงานรู้ตัวว่าเป็น Talent ก็จะตกเป็นเป้านิ่งของคนอื่น บางคนถูกลองของบ้าง ซึ่งอาจทำให้บางคนรู้สึกไม่ Happy บางคนอาจกมากถึงทำให้พฤติกรรมเปลี่ยนไปเป็น Dead Wood ก็มี แต่ก็มี Talent บางคนที่เป็นคนทำลายวัฒนธรรมองค์กรเอง
• Talent บางคนก็จะรู้ตัวว่าเป็น Talent จากการได้รับมอบหมายงานจากหัวหน้างาน และเมื่อได้ประกาศ Successor ที่เป็นเบอร์ 1 ก็จะทำให้คนที่มีความสามารถ และตกเป็นเบอร์ 2 ที่ยังไม่รู้ตัว ก็ต้องลาออกจากองค์กรไปก่อนที่จะได้รับเลือกเป็น Successor เพราะจะไม่ทราบว่าตนนั้นจะเป็นคนต่อไป

ความเห็นของอาจารย์

• Successor นั้นเป็นการพัฒนาคนโดยการนำชื่อไปใส่ไว้ในตำแหน่งงานที่มีคนลาออกไป  ซึ่งเราควรเลือกทำเฉพาะตำแหน่งงานหลักๆ หรือ Key Position ไม่ใช่ทำทุกตำแหน่งงาน หรือเรียกว่าการทำ Succession Planning เพราะจะเป็นการแก้ปัญหาเชิงรุกที่มีการวางระบบที่แน่นอน และสามารถเตรียมการพัฒนาบุคลากรได้ทันเวลา
• การสร้าง Talent เป็นการสร้าง Career แล้วจับคนมาใส่กล่องรอไว้ หรือ Talent Pool ซึ่งต้องมีการดูแล และฝึกฝนในกรณีที่ตำแหน่งงานนั้นยังไม่ว่าง ก็ต้องมีการพัฒนาตนเองซึ่งเราอาจให้งานเป็น Project Assignment ที่ท้าทายความสามารถและเมื่อตำแหน่งงานว่างขึ้นก็ค่อยจับไปเป็น Successor ต่อไป
• การคัดเลือก Talent นั้นไม่ยากเพราะเราสามารถใช้เครื่องมือมาวิเคราะห์ได้แต่การรักษา Talent ให้อยู่กับองค์กรนั้นเป็นเรื่องที่ยากกว่า 

คำถาม:  มีองค์กรไหนบ้าง (ในประเทศไทย) ที่ประสบความสำเร็จในการทำ Talent Management and Succession Planning จนเป็นที่ยอมรับของทุกคนในองค์กร และเกิดเป็นความท้าทายของพนักงานทุกคนในการปรุงแต่งกิริยาของตน เพื่อที่จะก้าวไปสู่ความเป็น Talent and Successor

ความเห็นจากที่ประชุม

• องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการทำ Talent ได้แก่ AIS , ปตท. , SCG
• บางครั้งเมื่อเลือก Talent ได้แล้วก็จริงแต่ก็ไม่สามารถดันขึ้นไปได้เพราะตำแหน่งตัน

ความเห็นของอาจารย์

• บริษัทที่เอ่ยชื่อนั้น ล้วนแล้วแต่มีการวางระบบที่ชัดเจนในการดูแล Talent และก็จะบอกกลุ่มคนเหล่านั้นเลยว่าต้องทำงานหนักกว่าคนอื่นนะ แต่ผลตอบแทนหรือสิ่งที่ได้รับมันก็ต้องมีมากกว่าเหมือนกัน ต้องมีการมาดูแลที่ด้วย
• เป้าหมายในการบริหารจัดการในเรื่องของ  Talent  ต้องชัดก่อนและแยกให้ออกด้วยว่าคุณทำ Talent ไปเพื่ออะไร มีการวางเป้าหมายที่ชัดเจน ถ้าพนักงานทำได้จะมี Career ให้อย่างไร มีการดูแลอย่างไร และหากทำไม่ได้ มีระบบอะไรที่จะมารองรับหรือช่วยเหลืออย่างไร
• การสร้าง Successor จาก Talent จะต้องมีการกำหนดระยะเวลาในการดำเนินการ และควรทำเฉพาะตำแหน่งงานที่สำคัญ หรือทำเฉพาะ Key Position ซึ่งต้องกลับไปวิเคราะห์ภายในองค์กรดูว่าที่ทำอยู่นั้นใช่หรือไม่ เหมาะกับองค์กรจริงหรือไม่
• เมื่อจับ Talent ไปเป็น Successor แล้วต้องดูแลเค้าให้ได้ บางครั้งปัญหาที่พบคือ กรณีมีกลุ่ม Talent เบอร์ 1-3 โดยที่พนักงานรู้ตัวอยู่แล้ว เมื่อเบอร์ 1 ได้ไป เบอร์ 2-3 จะดูแลหรือรองรับคนเหล่านี้อย่างไรเพื่อไม่ให้ตัวพนักงานเองรู้สึกด้อยค่าที่ไม่ได้เป็นเบอร์ 1
• การทำ Succession Plan นั้นต้องดูเป้าหมายของคนที่เป็น Talent เองด้วยว่าตัวเค้าเองต้องการเติบโตไปในทิศทางใด
• คนที่ได้รับคัดเลือกให้เป็น Talent จะต้องได้รับการทดสอบหลายรูปแบบต้องมีการเรียนรู้ Production Plan ขององค์กร เรียนรู้งานทุก Function เพราะคนที่เป็น Talent หมายถึงคนที่จะเติบโตไปเป็น Leader ขององค์กร ซึ่งผู้ที่สามารถผ่านการทดสอบไปได้ก็จะพิสูจน์ได้ว่าคนๆ นั้นเป็น Talent ตัวจริงหรือตัวปลอม

คำถาม:         ระยะเวลาที่เหมาะสมในการทำ Successor Plan ควรจะเป็นเท่าใด

ความเห็นของอาจารย์

• ไม่เท่ากันแล้วแต่องค์กร แล้วแต่เป้าหมายที่องค์กรต้องการและเรื่องของระบบที่จะมาบริหารจัดการ แต่โดยเฉลี่ยบางอองค์กรจะอยู่ที่ 3-5 ปี แต่บางองค์กรก็อาจจะอยู่ที่ 7-8 ปี

คำถาม:         ประเด็นใดบ้างที่ Successor จะลาออกก่อนเลื่อนตำแหน่ง 

ความเห็นจากที่ประชุม

• กรณีที่ Promote Talent ขึ้นไปแล้วก็สามารถปลดลงมาได้ แต่เคยมี Case ว่าเมื่อปลดลงมาแล้วทำให้พนักงานคนนั้นกลายเป็น Dead Wood และในที่สุดก็ลาออกจากองค์กรไป
• บางครั้งการให้ค่าตอบแทนเพิ่มขึ้นก็ไม่สามารถรักษาคนเก่งไว้ได้ เพราะบางครั้งที่คนเก่งลาออกไปสาเหตุที่มาจากหัวหน้างานก็มี หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงที่พนักงานไม่สามารถรับสถานการณ์ได้ก็ต้องจากองค์กรไปอีกเช่นกัน ดังนั้นการให้ใจจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับกลุ่มคนที่เป็น Talent ต้องทำให้เค้ารู้สึกว่าผูกพันและรักองค์กรจริงจึงจะอยู่ร่วมงานต่อไป
• ต้องดูว่าสิ่งที่ Talent  ต้องการจริง ๆ แล้วคืออะไร อาจเป็นเรื่องของงานที่ท้าทาย หรือในเรื่องของการดูแลเรื่องจิตใจหรือหัวหน้างงาน เพื่อนร่วมงานที่ดีหรือการยอมรับจากคนรอบข้าง

ความเห็นของอาจารย์

• การดูแลเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการเป็นสิ่งที่สำคัญ เราต้องดูแล Talent ให้ดีกว่าคนอื่นโดยสามารถเทียบกับค่าตอบแทนในตลาดได้ เช่น หากจ่ายคนอื่นที่ เปอร์เซ็นไทล์ที่ 50  Talent ต้องเป็นที่ 75 อย่างนี้เป็นต้น
• การจ่ายเป็นเงินช่วยเหลือพิเศษโดยไม่นำไปรวมกับฐานค่าจ้างก็เป็นการจูงใจอย่างหนึ่ง ยอมจ่ายสูงอีกนิด และถ้าหากว่า Talent ได้ถูกเลือกให้เป็น Successor แล้ว ถ้าเกิดไม่ได้รับการกระทบกระเทือนแบบ Big Change จากหัวหน้างาน หรือเรื่องค่าตอบแทนและสวัสดิการแล้ว ก็สามารถอยู่กับองค์กรต่อไปได้
• เมื่อทำระบบ Talent แล้วก็ต้องทำระบบอื่นมา Support ควบคู่กันไปด้วยเพราะระบบ Talent ไม่สามารถเดินได้ตัวเองได้ เช่น Mentoring ประกบควบคู่ไปด้วยเพื่อ Support คนกลุ่มนี้ การดูแลกลุ่มคนที่เป็น Talent ต้องชัดเจน และไม่ให้กลายเป็นเป้านิ่ง แต่ต้องให้ทุกคนรู้ว่าคนที่เป็น  Talent  คือคนที่ทำงานหนัก

คำถาม:        เรามั่นใจได้อย่างไรว่าเราวางตัว Successor ในตำแหน่งงานนั้นได้ถูกต้อง? และหากขึ้นไปแล้วสามารถถอดลงได้หรือไม่

ความเห็นของอาจารย์

• ถ้าเลือกแล้วไม่ใช่ก็สามารถเอาลงมาได้ แต่ต้องค่อยๆ ถอดลงมา มีช่วงเวลาให้ทำใจ ซึ่งถ้าหากตกอันดับลงมาก็ยังสามารถ Set ให้อยู่ในกลุ่มของ Talent Pool ได้อีกต่อไปแล้วค่อยหางานที่เหมาะสมให้ทำต่อไป
• ประเด็นคือต้องค่อย ๆ ปรับลงไม่ใช่แบบฟันฉับทีเดียว ทำให้คนยอมรับไม่ได้กลายเป็น  Dead wood หรือไม่ก็ลาออกไปเลยก็มี
• ผู้บริหารส่วนใหญ่มักใจร้อน พอไม่ใช่ก็ให้ถอดออกทันที เป็นหน้าที่ของ HR ที่จะต้องค่อย  ๆอธิบายว่าหากทำอย่างนั้นอาจทำให้เกิดความปั่นป่วนในองค์กรขึ้นได้  ดังนั้น HR ต้องพิสูจน์ให้ผู้บริหารเห็น และจะได้เชื่อ เพราะสุดท้ายหากทำอย่างนั้นก็เท่ากับองค์กรก็จะเสียคนที่มีความศัยภาพไปได้

คำถาม:         Talent ไม่จำเป็นต้องเป็น Successor ใช่หรือไม่ แล้วเราจะวางแผนพัฒนากลุ่ม Talent เหล่านี้อย่างไร?

ความเห็นของอาจารย์

• ไม่จำเป็น เพราะ Talent บางคนอาจไม่ต้องเป็น Successor ในตำแหน่งหน้าที่ที่สูงขึ้นก็ได้ เราสามารถพัฒนา Talent ให้เป็น Expert หรือ Specialist ในงานได้ กรณีที่ Talent คนนั้นไม่สามารถ Management กับเรื่องการบริหารคนได้

คำถาม:         การ Identify Talent ใช้วิธีการและเครื่องมืออะไรบ้าง? จะทำอย่างไรให้ผลการประเมินพิสูจน์ว่า องค์กรเลือกคนเก่งไม่ผิด?

ความเห็นจากที่ประชุม

• ใช้ผลงานย้อนหลังรวมกับ ประเมิน Competency
• ใช้ดูจาก Job หรือ Key Position
• ผู้บริหารเป็นผู้เลือกขึ้นมาเอง
• ใช้ Policy ขององค์กรหรือจากบริษัทแม่ เช่น HPP (High Performance/ Potential)

ความเห็นของอาจารย์

• มีอยู่ 2 ทาง คือ
  1) การสรรหา โดยการเปิดรับสมัครให้พนักงานเข้ามาแสดงตัวเพื่อเปิดโอกาสให้กับคนอื่นๆ ที่มั่นใจเข้ามาทดสอบความสามารถ และเป็นการป้องกันคำครหาได้อย่างหนึ่ง ข้อดีของการเปิดรับสมัครก็คือเป็นการให้โอกาสกับที่คนที่เราไม่เคยมองว่าเป็น Talent ได้มีโอกาสฉายแววให้เห็น หรือดึงศักยภาพที่มีอยู่ออกมาให้เห็นกันชัดขึ้น สุดท้ายคือต้องมีการ Confirm และ Confirm
  2) การจัดตั้งคณะกรรมการสรรหา และสามารถยืนยันหรือ Confirm อีกครั้งโดยใช้เครื่องมือ 180 องศาในการประเมิน วิเคราะห์แล้ว Final เช็คอีกครั้ง ซึ่งโอกาสพลาดมีแต่ก็ไม่มาก

คำถาม:         HR มีบทบาทอย่างไรในการที่จะรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร?

ความเห็นจากที่ประชุม

• ดูเรื่อง Reward หรือ ระบบการประเมินผลงาน รวมทั้งระบบค่าตอบแทนที่เพิ่มขึ้นให้กับพนักงานในกลุ่ม Talent คือให้ Package ที่ 75%
• บางครั้ง Policy ขององค์กรคิดว่าการหา Talent ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น
• วางระบบเรื่องการดูแล การ Coach  หรือ Mentoring เข้ามาช่วย Support และให้  LM มาช่วยกันดูแลไมใช่แค่ HR ดูแลฝ่ายเดียวต้องช่วยกัน  

ความเห็นของอาจารย์

• HR สามารถดูแลเรื่องอื่นๆ แทนได้ เช่น อาจจัดทำ Story ให้ระหว่างผู้บริหารกับพนักงานที่เป็นกลุ่ม Talent ได้พบปะพูดคุยกัน เช่น นัดไปทานข้าวกับผู้บริหาร ซึ่งค่าใช้จ่ายไม่สูง
• อาจใช้วิธีให้ไปพบคนที่เก่งและประสบความสำเร็จและมีชื่อเสียง อาจเป็นคนจากภายนอกองค์กร เพื่อให้ได้พูดคุยหรือฟังประวัติชีวิตของเค้าว่ากว่าจะมาถึงวันนี้ที่ประสบความสำเร็จได้ต้องผ่านอะไรมาบ้าง เพื่อเป็นการกระตุ้นและจูงใจ ซึ่งบางครั้งได้ผลดีมาก สามารถสร้างแรงผลักดันให้  Talent  ได้ดีมาก
• ส่งไปดูงานต่างประเทศ กลับมาให้มาสรุปให้ฟัง ไม่ได้ส่งไปเพื่อ Assign แต่เหมือนส่งไปเพื่อเพิ่มพูนความรู้ให้กว้างขึ้น
• HR ต้องมีวิธีการจัดการ เช่น อาจจะไม่ได้มอบหมายให้หัวหน้างานโดยตรงเป็นคนบอก แต่ให้ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนแจ้งด้วยตนเอง จะทำให้พนักงานที่เป็น Talent รู้สึกว่าตนได้รับการยอมรับ โดย Commit กับ Package ให้เหมาะสมด้วย
• HR ต้องปรับกระบวนการคิดโดยเอา  Line  เป็นตัวตั้ง

คำถาม:     ทำอย่างไรให้คนเก่ง อยู่กับองค์กรนาน ๆ

 ความเห็นจากที่ประชุม

• ต้องดูหลายๆ มิติ คือคนที่เป็น Talent นั้นต้องเป็นทั้งคนเก่งและคนดี เก่งคนและเก่งงาน
• การเรียนเก่ง  ไม่ได้หมายความทำงานเก่งด้วย บางครั้งการจบสถาบันมีชื่อเสียงหรือมีเกรดดี ๆ  ก็ไม่ได้เป็นตัวบอกว่าเก่งงานด้วยเช่นกัน เพราะบอกได้แค่มิติเดียว

ความเห็นของอาจารย์

• การจะบอกได้ว่าเป็น  Talent ตัวจริงหรือไม่ต้องอาศัยการ Confirm, Confirm และ Confirm เท่านั้น ต้องมีกระบวนการที่ชัดเจน
• กระบวนการที่จะยืนยันว่าวิธีการคัดเลือกคนที่เป็น Talent ถูกต้องก็คือการทำ Talent Pool ไม่ใช่ Successor และต้องเปิดช่องว่างในการรับ Talent โดยใช้เครื่องมือ 180 องศาควบคู่ไปด้วย เพื่อดู Feedback คนอื่นในองค์กรว่าคนๆ นั้นมีแววจริง หรือมีผลงานที่โดดเด่นจริง คือเขียนกราฟประเมินผลงานจะต้องเป็นเส้นโค้งขึ้น แต่ถ้ากราฟมีลักษณะเป็นเส้นขึ้นๆ ลงๆ ก็ต้องเริ่มเอะใจว่าอาจจะไม่ใช่ ช่วงแรกๆ ของการคัดเลือกต้องค่อยๆ ทำ คัดทีละน้อย ๆ แต่ชัวร์คือประมาณ 2-3 คนก่อน แล้วค่อยๆ เพิ่ม
• วิธีการคัดเลือกจากหลายๆ ช่องทาง มีกฎกติการที่เข้มข้นในการคัดเลือกแต่ต้อง Flexible คือต้องสามารถปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมให้สอดคล้องกับองค์กร
• เครื่องมืออีกหนึ่งตัวที่สามารถยืนยันหรือ Confirm ได้ก็คือการทำ Assessment Center หรือศูนย์ประเมิน จะเป็นการสร้างสถานการณ์ที่กดดันในหลาย ๆ หลาย Part ด้านการเงิน, ด้าน Production, ด้าน HR  และด้านการตลาด เป็นต้น โดยจะมีทีมงานคอยบันทึกพฤติกรรมการแก้ไขปัญหาจากสถานการณ์จำลองอยู่ประมาณ 3-4 วัน  ซึ่งก็เป็นตัวช่วยอีกสิ่งหนึ่งที่สามารถยืนยันได้ว่าพนักงานคนนี้จะใช่คนที่เป็น Talent แน่นอน

  ***************** The End  *****************

กลุ่ม CoPs 2 : ผู้เข้าร่วมคือ

คำถาม: จะทำอย่างไรในกรณีพนักงานที่เป็น Talent ไม่ได้แสดงออกซึ่งความสามารถที่โดดเด่นกว่าผู้อื่น

 ความเห็นจากที่ประชุม

• ต้องมีการบริหารคนเก่งในองค์กร เพราะคนเก่งหรือดาวเด่นมักจะมีคนมาจีบแล้วก็จากไป
• ในองค์กรมีคนเก่ง รวย และมีความสามารถสูง แต่พนักงานก็ยังลาออก ซึ่งทำให้ไม่สามาถหาคนมาทดแทนได้ทัน
• ต้องกลับไปดูว่าตอนนี้งานที่ Talent นั้นได้รับมอบหมายอยู่ใช่วิถีของเค้าจริงหรือไม่ หรือตรงกับความสามารถที่แท้จริงรึเปล่า ซึ่งจริงๆ แล้วคนกลุ่มนี้จะดูโดดเด่นด้วยวิธีคิดและวิธีปฏิบัติตั้งแต่เริ่มรับเข้ามาครั้งแรก
• วิธีการเลือกหรือขั้นตอนในการเลือกกลุ่มคนนี้เข้ามาเป็น Talent นั้นถูกต้องหรือไม่ หรือผู้ที่คัดเลือกเข้ามานั้นเข้าใจบทบาทของคนกลุ่มนี้มากแค่ไหน บางครั้งตอนประเมินผลงานผู้ประเมินอาจไม่มีความเข้าใจวิธีการประเมินผลงานก็ได้ ทำให้คะแนนออกมาจัดอยู่ในข่ายที่เป็น Talent

ความเห็นของอาจารย์

• แนวคิดเรื่อง Talent มี 2 สคูล คือ 1.การซื้อตัว 2.การสร้าง Talent เอง ซึ่งจริงๆ แล้วการสร้าง Talent นั้นไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางธุรกิจในองค์กร ถ้าสร้าง Talent ขึ้นมาแล้วธุรกิจยังเติบโตไปได้ด้วยดีก็ถือว่าประสบความสำเร็จ แต่ถ้าสร้างแล้วธุรกิจเติบโตไม่ได้ก็ไม่มีประโยชน์ 20% จากงานวิจัยพบว่า คนกลุ่มนี้จะสามารถพยุงองค์กรให้ขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้จริง แต่ต้องมีวิธีการดูแลรักษาคนเก่งเหล่านี้ไว้ จึงเกิดระบบการสร้าง Talent ขึ้นมากและเกี่ยวข้องกับ Successor Plan คือ เมื่อมีคนที่เกษียณออกก็ต้องหาคนมาทดแทนจึงเป็นที่มาของ Successor Plan และควรทำเฉพาะตำแหน่งงานที่สำคัญหรือทำเฉพาะ Key Position ซึ่งคนที่อยู่ในกลุ่มของ Talent Pool ก็มีโอกาสเป็น Successor ได้
• ต้องกลับไปดูที่ระบบและกลุ่มคนที่เป็น Talent ที่มีอยู่นั้นใช่จริงหรือไม่ โดยอาจใช้เครื่องมือ 180 องศามาประเมินด้วยก็ได้ หรือใช้ Assessment Center เข้ามาช่วย ซึ่งอาจใช้บุคคลภายในหรือภายนอกก็ได้ คือการเอางานของผู้บริหารที่มีความยากมากกว่า 2 เท่า มาให้ทำเพื่อดูแนวโน้มว่าทำได้จริง ถึงจะเข้าข่ายกลุ่ม Talent ซึ่งจะเป็นการทดสอบเพื่อพิสูจน์วิธีการทำงานจริงกับสถานการณ์บังคับ

คำถาม:    180 องศา ต่างกับ 360 องศา?

ความเห็นของอาจารย์

• ต่างคือต้องตัดลูกน้องออกไป เพราะถ้าให้ลูกน้องประเมินด้วยบางครั้งจะเกิด Bias ขึ้นได้ เป็นแค่ หัวหน้า ตัวเอง และเพื่อนร่วมงานประเมิน ก็พอ
• เราต้องทราบที่มาของการคัดเลือก Talent ก่อนว่าทำไปเพื่ออะไร เพราะจริงๆ แล้วคนที่เป็น Talent ก็คือคนที่จะเป็นผู้นำขององค์กรคนต่อไป หรือเป็น Leader คนต่อไปในอนาคต ซึ่งผู้นำต้องฉายแววให้เห็นก่อน ต้องสร้างทายาทขื้นมาก่อน แล้วค่อยมาจัดกระบวนการทดสอบที่ชัดเจน
• การสร้าง Talent นั้นไม่จำเป็นต้องทำทุกตำแหน่ง แต่ต้องแยกกลุ่มที่เป็น Talent Pool กับ Specialist สร้าง Multi Career และแยกงานให้ชัดเจน โดยให้ Management Trainee เป็นคนคอยช่วยเหลือ

คำถาม :  อุปสรรคในการสร้าง Succession Planning หรือองค์ประกอบใดที่ทำให้ล้มเหลว?

ความเห็นของอาจารย์

• โปรแกรม Retrain มีปัญหา อาจจะเป็นเพราะ Mentor, หัวหน้างาน ซึ่งต้องเลือกหรือหาเครื่องมือให้เจอและตรงกับกลุ่ม Talent

คำถาม : Successor มี Role Model จะต้องเทรนยังไง

ความเห็นของอาจารย์

• ต้องมี Step การโค้ช โดยเริ่มจากระดับบนลงสู่ระดับล่าง และมีผู้บริหารหลายๆ องค์กรที่อยากได้โค้ชแต่ไม่กล้าพูด ซึ่งถ้าหากเรามีโค้ชในองค์กรทุกคนก็จะ Follow ไปตามขั้นตอนที่กำหนดไว้เหมือนกันและจะได้ Successor Based Role Model on Culture

คำถาม :  ท่านมีวิธีการอย่างไรในการพัฒนาคนเก่งให้สามารถทำงานร่วมกับบุคลากรในองค์กรให้อยู่ได้อย่างมีความสุขและมีประสิทธิภาพ

ความเห็นของอาจารย์

• Program Talent Pool สำคัญ แต่ต้องแยกออกให้ชัดว่าเป็น Expert หรือ Specialist แยกเบอร์ 1,2,3 กลุ่ม  A,B,C ในงานได้ กรณีที่ Talent คนนั้นไม่สามารถ Management กับเรื่องการบริหารคนได้
• เราต้องหาเวที เพื่อ Develop ให้เจอโปรแกรมที่ใช้วัดต้องสามารถวัดเป็น ROI ได้ต้องตามงานที่มอบหมายให้ ซึ่งต้องดูวัฒนธรรมองค์กรด้วย

คำถาม :  เนื่องจากในการจัดทำ Succession plan ต้องมีการเก็บความลับในระดับ มีหลักการหรือวิธีการในการกำหนดระดับของบุคลากรหรือตัวบุคคลที่ควรจะมีส่วนร่วม ในการจัดทำ Succession plan

ความเห็นของอาจารย์

• ในการเก็บความลับ หากต้องการให้รู้เฉพาะกลุ่มของผู้บริหาร บางที่ใช้วิธีจดด้วยลายมือของผู้บริหารแล้วเซ็นชื่อกำกับไม่ต้องให้ลูกน้องพิมพ์ และหากมี แก้ไขตรงไหนให้ใช้วิธีขีดฆ่า แล้วเซ็นชื่อกำกับไว้เท่านั้น ดังนั้นข้อมูลก็จะไม่หลุด

คำถาม :  มีเทคนิคหรือวิธีการในการถ่ายทอดสื่อสารให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องซึ่งควรจะรับทราบในเรื่องของ Succession plan อย่างไร

 ความเห็นจากที่ประชุม

• ใช้วิธี  Coach  หัวหน้างานโดยใช้การ Role Play ทำกันเองในกลุ่ม สมมติสถานการณ์ขึ้นมาว่าหากเจอลูกน้องแบบนี้จะมีวิธีการพูดคุยอย่างไร เป็นการสอนให้หัวหน้างานมีทักษะการสื่อสารมากขึ้น
• ใช้วิธีการคุยแบบเป็น  Step เช่น 2 เดือน คุยที 6 เดือน ก็คุยไปแล้ว 3 รอบ การคุยไม่จำเป็นต้องเป็นทางการ อาจใช้วิธีชวนไปกินข้าว หรือคุยแบบนอกรอบ วิธีนี้ก็จะเป็นการกระตุ้นและทำให้เค้าได้ปรับตัวไปเรื่อย ๆ  เพราะพวกนี้เวลาแผ่วลงก็จะเห็นชัด อย่าใช้วิธี 1 ปีประเมินที ระยะเวลามันนานไป พอถึงเวลานั้นก็แก้ไขอะไรไม่ได้แล้ว
• การคุยไม่จำเป็นต้องเป็นผู้บังคับบัญชา หรือ HR  เท่านั้น อาจเป็น  Coach ภายนอกมาช่วยก็ได้

คำถาม :     คนเก่งกับคนดี สร้างให้สมดุล อย่างยั่งยืนต้องทำอย่างไรค่ะ...และถ้าสร้างแล้ว องค์กรไม่สามารถสนองความต้องการได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ ในฐานะฝ่ายบุคคล ต้องทำอย่างไรค่ะ

ความเห็นของอาจารย์

• ในการสร้าง Talent  สิ่งแรกที่ควรประเมินคือ “จริยธรรม” เพราะ Talent คือคนเก่งและคนดี ไม่ใช่เป็นคนเก่งอย่างเดียว
• การทำให้ยั่งยืนต้องเริ่มจากเบอร์ 1 ขององค์กรคือ  CEO ต้องเห็นด้วยและให้การสนับสนุนจึงจะเกิดความยั่งยืนขึ้น และการทำต้องทำให้เป็นแบบแผนและระบบที่ชัดเจน และต้องมีระบบมารองรับให้เป็นรูปธรรมในการสร้างทั้งคนเก่งและคนดีขององค์กร 

ที่มา : hrcenter.co.th