สกัดเส้นทางสมองไหลต่อจิ๊กซอว์ความรู้ในองค์กร

* เปิดแนวคิด "Nonaka" BA เวทีความคิดที่ปันประสบการณ์จากคน-ลดข้อขัดแย้งชั้นเยี่ยม
       
       * "ฮอนด้า" จับหลักอารมณ์ขัน จากเรื่องโจ๊ก โจ๊ก กลายเป็นตำราศึกษาคน
       
       * "CEO" เจ้าแห่งการตัดสินใจ ต้องคิดให้ได้...กำไร คือ ผลการใช้ความรู้
       
       * แกะแก่นเรื่องแชร์ ความคิด-ความรู้ ที่แท้แล้วก็เรื่องเดียวกัน
       
        ทำไมหลายองค์กรที่อยากจะประสบความสำเร็จไม่ว่าเรื่องใดก็ตาม จะต้องพยายามเดินตามรอยทางองค์กรที่ไปถึงดวงดาวมาแล้ว โดยมองข้ามปัจจัยเกื้อกูลหลายข้อไปกระมังว่าแต่ละองค์กรมีความแตกต่างกัน เป้าหมาย วิสัยทัศน์ และสูตรการทำงานก็ไม่เหมือนกัน
       
        ดังนั้นจำนวนดาวที่คว้าได้ย่อมไม่สามารถเลียนแบบความสำเร็จของกันทั้งหมดได้ !
       
        และเมื่อไม่นานมานี้มีการพูดถึงการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ พนักงานในองค์กรจะต้องมีการจัดการความรู้ สอนงาน และแบ่งปันประสบการณ์กันมากขึ้น ซึ่งหากกล่าวถึงการจัดการความรู้แล้ว หลายคนมักนึกถึงการจัดการด้วยระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ แต่ใช่ว่าไอทีจะช่วยให้ความรู้อยู่ได้อย่างธรรมชาติเสมอไป สุดท้ายองค์กรก็ต้องย้อนกลับมาให้ความสำคัญกับความรู้ที่อยู่ใน "คน" อยู่ดี
       
       เปิดโมเดลสร้างความรู้
       ให้อยู่อย่างเคยชิน
       
        Ikujiro Nonaka ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความรู้ (Knowledge Management ) 1 ใน 5 ของโลกจากประเทศญี่ปุ่น กล่าวว่า วิถีแนวทางของการสร้างความรู้ให้เกิดในองค์กรเพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการนั่นคือผลกำไรสูงสุดนั้น แท้จริงแล้วเป็นเพียงเป้าหมายส่วนน้อยหรือกล่าวได้ว่าอาจจะมาผิดทางก็ได้ เพราะที่แท้แล้วผลกำไรขององค์กรจะต้องเกิดจากการนำความรู้มาใช้ได้อย่างเป็นธรรมชาติมากกว่า
       
        เขาได้แบ่งความรู้ที่ได้ออกเป็น 2 ประเภทได้แก่ 1.Tacit Knowledge ความรู้ที่ได้มาจากประสบการณ์และไม่สามารถบรรยายเป็นถ้อยคำ หรือเป็นสูตรสำเร็จ แต่ขึ้นอยู่กับความรู้ ความเชื่อ รวมทั้งทักษะทางวิชาการของแต่ละคนที่จะกลั่นกรองความรู้ได้ หรือเรียก "ความรู้ฝังลึก"
       
        อย่างไรก็ตามความรู้ชนิดนี้สามารถแบ่งปันกันได้ และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดได้ทั้งตัวพนักงานและองค์กร แม้จะเป็นชนิดติดหนึบกับตัวบุคคลก็ตาม
       
        2. Explicit Knowledge หรือ "ความรู้กระจ่างแจ้ง" เป็นความรู้ที่สามารถถ่ายทอดถอดความออกมาได้ เป็น 20 % ของคนที่สามารถจัดเก็บเป็นเอกสารเพื่อนำไปแก้ปัญหาการทำงานที่มีรูปแบบเดิมๆ ทั้งนี้สามารถทำเป็นคู่มือจัดเก็บเป็นฐานข้อมูลเพื่อให้พนักงานทุกคนเข้าถึงได้
       
        ความรู้ในทั้งสองประเภทนี้มีความแตกต่างกัน ดูเหมือนขัดแย้งแต่ก็สามารถหลอมรวมเป็นหนึ่งเดียวได้ แม้จะไม่สามารถดึงความรู้ฝังลึกออกมาได้ทั้งหมด
       
        เพราะความรู้ฝังลึกในตัวบุคคลนั้น จะเกิดจากการพบปะผู้คน ประสบการณ์ของพนักงาน หรือการฝึกงานของแต่ละคน
       
        แต่ทั้งนี้ Nonaka บอกว่า การดึงความรู้ฝังลึกออกมาอาจมีเทคโนโลยีเข้ามาช่วย และที่สำคัญความรู้ประเภทนี้สามารถทำให้เกิดความรู้ใหม่ๆ ขึ้นได้ด้วยกระบวนการแบ่งปันความรู้ และการจัดการในสังคมองค์กร และจากนั้นก็แปลงให้กลายเป็นแนวความคิดขององค์กร
       
        "การพูดคุยเป็นเครื่องมือที่จะนำความรู้ที่ฝังในตัวบุคคลออกมา แต่จะต้องกระทำอย่างต่อเนื่อง เพื่อที่จะพัฒนาจัดทำเป็นเอกสาร และเผยแพร่ในเครื่องมือที่จะทำให้คนอื่นได้รู้จัก หรือกระจายในส่วนย่อยของธุรกิจ และนำไปสู่ความรู้ที่กระจ่างชัด"
       
        Nonaka ยังได้อธิบายถึงแนวคิด "Ba " ซึ่งนำมาจากหลักปรัชญาญี่ปุ่นนิกายเซ็นและได้รับการยอมรับอย่างแพร่หลาย เพราะเป็นการตั้งคำนิยามในการสร้างความรู้ให้คนได้อย่างแยบยล การสร้างความรู้ในองค์กรจำเป็นจะต้องมีเวทีที่จะให้พนักงานพบปะกัน สังสรรค์ เพื่อสร้างความรู้จัก ทำความคุ้นเคยรวมทั้งแลกเปลี่ยนความรู้ และประสบการณ์ ทั้งเรื่องงาน ชีวิตครอบครัว
       
        Ba เป็นกระบวนการที่มีพลวัตร เป็นหนึ่งของโมเดลการสร้างความรู้ในแบบตะวันออก เพื่อใช้อธิบายเกลียวหมุนของความรู้ซึ่งเกิดจากการแชร์ซึ่งกันและกันมีความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างกัน ทำให้พนักงานรู้จักตนเอง และเห็นคุณค่าของคนอื่นและเรียนรู้ที่จะทำงานเป็นทีม
       
        รูปแบบของ Ba ที่เป็นทางการ คือ การเข้าประชุม อบรมสัมมนา และรูปแบบที่เป็นกันเองเช่น สถานที่ออกกำลังกาย วงเหล้า พบปะแบบสภากาแฟ การกินเลี้ยง อบเซาน่า นอกจากนี้ยังมีเวทีที่เรียกว่าที่เสมือน เป็นการส่งผ่านความรู้ผ่านโลกออนไลน์ เว็บไซต์ กระดานข่าวขององค์กร เป็นต้นนับว่าเป็นกระบวนการปรับแปลงความรู้เพื่อให้เกิดเป็นสินทรัพย์ความรู้ในองค์กร
       
       ความรู้สร้างได้
       จากอุดมการณ์ผู้นำ
       
        การสร้างองค์ความรู้ให้เกิดในองค์กรนั้น ผู้บริหาร ผู้มีบทบาทหรือผู้นำทัพ (Leadership) ที่ต้องมีวิสัยทัศน์ที่เชื่อในหลักคิดการสร้างความรู้ (Knowledge Vision) โดยจะต้องอิงกับปรัชญาและบริบทของวัฒนธรรมองค์กร เพื่อเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง และถ่ายทอดความรู้ในทั้งสองประเภทให้กลายเป็นความเคยชิน และสร้างความเป็นผู้นำบนพื้นฐานการสร้างความรู้
       
        "การเป็นผู้นำที่ดีจะต้องยืนอยู่บนการตัดสินใจที่ดีงามด้วย ไม่ใช่หวังเพียงแสวงหากำไร แต่จะต้องแสวงหาความดีด้วยตัวเอง จากนั้นก็จะเกิดความพอเพียง ความสุข แต่ให้คิดเสียว่ากำไรคือผลของการนำความรู้ไปใช้"
       
        อย่างไรก็ตามแนวคิดจะต้องเป็นไปในระยะยาว เพื่อปลูกความคิดให้พนักงาน จากนั้นผู้บริหารมีหน้าที่ผลักดันแนวคิดให้เป็นรูปธรรม เอาความรู้สู่การพูดคุยและการปฏิบัติ ซึ่งการพูดคุยเป็นการนำความขัดแย้งระหว่างความรู้ทั้งสองประเภท และความขัดแย้งภายในองค์กร
       
        กรณีของบริษัทฮอนด้าเป็นหนึ่งโมเดลที่น่าสนใจในความเป็นผู้นำของผู้บริหาร โดยเขาจะให้ความสำคัญกับเรื่องเล่าตลกๆ ของพนักงาน ซึ่งจะต้องมีเรื่องตลกมาเล่าทุกครั้งที่มีการพบปะกัน ฮอนด้าถือว่าเป็นองค์กรที่มีอารมณ์ขันจะทำให้เข้าใจความเป็นคนได้มากขึ้น
       
        "ในระหว่างรับประทานอาหารกลางวันจะเป็นช่วงเชื่อมโยงระหว่างผู้บริหารและพนักงานได้เป็นอย่างดี ยอมรับข้อคิดเห็นที่ขัดแย้งระหว่างกัน การสื่อสารที่มีความถี่มากเท่าใด การคล้อยตามและช่องว่างของความขัดแย้งก็ย่อมมีมากเช่นกัน"
       
        Nonaka กล่าวว่า ความรู้สร้างได้จากอุดมการณ์ของผู้นำ บริษัทที่มุ่งอุดมการณ์เป็นหลักจะต้องคำนึงถึงความเป็นมนุษย์ของเพื่อนร่วมองค์กรด้วย ขณะเดียวกันก็จะต้องดูว่าวัตถุประสงค์ขององค์กรแท้ที่จริงแล้วคืออะไร จะพัฒนาอย่างต่อยอดให้อย่างต่อเนื่องเพื่อผลในอนาคต
       
        อุดมการณ์ผสานการกระทำที่เป็นจริง จะทำให้เกิดภูมิปัญญาองค์กร เมื่อมีการสร้างความรู้อย่างต่อเนื่องและเป็นธรรมชาติแล้วก็จะเกิดวัฒนธรรม สุดท้ายองค์กรจะมีความยืดหยุ่นยืนสามารถยืนอยู่ได้ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา
       
       เทคนิค...
       แชร์ความคิด แชร์ความรู้
              
        ถ้าเป็นการประชุมทั่วไป ก็จะให้ผู้เข้าร่วมประชุมช่วยกัน "คิด" เพื่อ "ตีโจทย์ให้แตก" ว่าถ้าจะให้บริการข้อมูลข่าวสารได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นจะต้องทำอย่างไร?
       
        คนโน้นเสนออย่างนี้ ...คนนี้เสนออย่างโน้น แล้วก็นำข้อเสนอเหล่านั้นมารวมกันจัดทำเป็นแผนการดำเนินงาน นี่เป็นผลที่มาจากการ "แชร์ความคิด" ซึ่งถ้าความคิดเฉียบคม ได้แผนที่เฉียบขาด ยุทธศาสตร์ก็จะเป็นจริง
       
        ความรู้ เป็นเรื่องของการสะสมประสบการณ์ เรียนรู้ ในสิ่งที่พิสูจน์แล้ว ว่าทำอย่างนั้นจะได้อย่างนี้ เป็นความจริงที่อาจไม่ต้องพิสูจน์อีกเพราะมีผู้ที่เคยทำได้มาก่อนแล้ว  หรืออยากจะพิสูจน์อีก เพื่อหาองค์ประกอบที่ชัดเจนของการเกิดขึ้นและคงอยู่ของความรู้
       
        ดังนั้น การแชร์ความคิด เป็นเรื่องของการจินตนาการ อยากจะเห็นอะไรในอีกห้าปี สิบปีข้างหน้า สามารถคิดไปได้สารพัด อาจเป็นจริง หรือไม่จริง แล้วใช้ความน่าจะเป็นเข้ามาจับ ก็จะบอกได้ว่า เรื่องที่คิดนั้นมีโอกาสความเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด
       
        การมีกรอบกำหนดไว้จึงเป็นการจำกัดความคิด มีทางเลือกในเรื่องต่างๆ ลดลง การแชร์ความคิดมักใช้กันในการกำหนดวิสัยทัศน์ หรือแผนงานระยะกลางหรือระยะยาวขององค์กร
       
        ส่วนการแชร์ความรู้ เป็นการแลกเปลี่ยนประสบการณ์หรือสิ่งที่เรารู้แล้วในอดีต เพื่อเปรียบเทียบกับสิ่งที่อยากจะทำ แล้วดูว่าสิ่งใดควรปรับเปลี่ยนเพื่อให้ดีขึ้น มักใช้ในการระดมสมองเพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น
       
        อย่างไรก็ตามไม่ว่า เราจะเอาประสบการณ์ที่ผ่านมาของคนอื่น เป็นต้นแบบหรือจะระดมสมองเพื่อคิดหาแนวทางของตนเอง เพื่อแก้ไขปัญหาองค์กรหรือพัฒนาองค์กรก็ตาม ก็เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรพัฒนาขึ้นทั้งสิ้น

ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ