ผู้ดูแลทุนมนุษย์ (1) (Human Capital Steward)

คอลัมน์ hr corner
โดย ผศ. ดร.จิรประภา อัครบวร โครงการบัณฑิตศึกษาการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์
หน้าที่ปัจจุบันของนักทรัพยากรมนุษย์ที่เรียกว่าเป็น ผู้ดูแลทุนมนุษย์ (human capital steward) ในองค์การนั้น ท่านเองก็ต้องมั่นคงกับเป้าหมายหรือพันธกิจของท่านที่จะดำเนินงานอยู่บนฐานของการสร้างทุนทางปัญญา intellectual capital และ ดูแลคุณภาพชีวิตของบุคลากรในองค์การ (quality of work life) เพราะสองเรื่องนี้ผู้ได้ประโยชน์คือคนคนละกลุ่มกัน การสร้างทุนทางปัญญานั้นเห็นได้ชัดเจนว่าประโยชน์จะตกอยู่ที่เจ้าของกิจการ หรือผู้จ้างงาน ส่วนคุณภาพชีวิตจะเป็นสิ่งที่เป็นผลประโยชน์ของบุคลากรที่ทำงานในองค์การนั้นๆ และนี้คือบทบาทที่ผู้ดูแลทุนมนุษย์ในปัจจุบันจะต้องสร้างสมดุล
การสร้างให้ทุนมนุษย์ (human capital) เกิดเป็นทุนทางปัญญา (intellectual capital) นั้น dave ulrich อีกเช่นกันที่เคยเสนอว่าต้องประกอบด้วยขีดความสามารถ (competence) คูณด้วยความผูกพัน (commitment) จากสมการดังกล่าวทำให้เราต้องกลับมาคิดใหม่ว่าจริงหรือตามที่พูด แต่หากดูบุคลากรในองค์การวันนี้ท่านจะพบว่าการที่เราเร่งพัฒนาให้คนมีขีดความสามารถสูงขึ้นเพียงอย่างเดียวคงไม่สามารถทำให้เกิดผลงานได้ หากคนเหล่านั้นไม่มีใจให้กับองค์การ ดังนั้น การสร้างความสัญญาใจ หรือความผูกพัน (commitment) จึงเป็นเรื่องที่สำคัญที่ผู้บริหารคงมิอาจละเลยได้ เสริมด้วยงานวิจัยของ Gullop ซึ่งศึกษาเรื่องของ employee engagement มาโดยตลอดสะท้อนให้เห็นว่า วันนี้องค์การมีคนทำงานที่มีความผูกพันกับองค์การอย่างแท้จริงเพียง 20-25% นั้นก็สามารถทำให้องค์การสามารถมีผลการปฏิบัติงานได้แล้ว แต่ที่น่าสนใจ ทำอย่างไรให้อีก 75% ของคนที่ยังขาดความผูกพันกับองค์การนั้นลุกขึ้นมาสร้างผลงานอย่างเต็มที่
การพัฒนาขีดความสามารถ (competency) ในประเทศไทยเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ต้องเร่งให้ความเข้าใจที่ถูกต้อง เพราะขณะนี้หลายองค์การลงทุนในเรื่องนี้ไปเป็นจำนวนมากแต่ยังไม่สามารถเห็นผลจาการลงทุนในเรื่องนี้ ทั้งนี้แนวคิดเรื่องการพัฒนาขีดความสามารถมีกรอบแนวคิดกว้างๆ อยู่สองแนว คือ British approach ซึ่งเน้น การพัฒนาขีดความสามารถเพื่อให้ได้มาตรฐานงาน เท่านั้น ดังนั้นการพัฒนาขีดความสามารถในรูปแบบนี้จะเป็นมาตรฐานเดียวกันในทุกงาน สามารถพัฒนาได้จากการทบทวนคำบรรยายลักษณะงานเท่านั้น ส่วน American approach นั้นเป็น การพัฒนาขีดความสามารถที่อยู่บนฐานของการพัฒนาและมุ่งสู่ความเป็นเลิศ ดังนั้นการพิจารณาขีดความสามารถจึงให้ความสำคัญกับบริบทขององค์การเป็นอย่างยิ่ง เพราะคนทำงานเดียวกันในองค์การที่ต่างกัน มีความต้องการขีดความสามารถที่ไม่เหมือนกัน ขีดความสามารถจึงเป็นเรื่องที่ลอกเลียนกันไม่ได้ และไม่ใช่ความรู้ ทักษะพื้นฐานธรรมดาๆ เท่านั้น แต่ต้องเป็นขีดความสามารถที่จะสร้างความเลิศในงานด้วย
เช่น พยาบาลห้องฉุกเฉินโรงพยาบาลชุมชนแห่งหนึ่ง เมื่อเปรียบเทียบขีดความสามารถกับพยาบาลห้องฉุกเฉินเช่นกันใน โรงพยาบาลชั้นนำของประเทศ มีเครื่องมืออุปกรณ์ทางการแพทย์ครบครัน จะเห็นได้ชัดเจนว่าพยาบาลห้องฉุกเฉินในโรงพยาบาลชุมชนต้องมีขีดความสามารถในการทำงานภายใต้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดนั้น การมีขีดความสามารถเรื่องความคิดริเริ่มสร้างสรรค์อาจต้องเป็นสิ่งที่ต้องส่งเสริมมากว่าพยาบาลในโรงพยาบาลที่มีความพร้อมเรื่องอุปกรณ์ทางการแพทย์ ซึ่งคงจะต้องมีขีดความสามารถในการใช้เครื่องมือเหล่านี้ อันถือเป็นทรัพย์สินขององค์การอย่างคุ้มค่าและมีประสิทธิภาพสูงสุด (ดูภาพประกอบ Competency Approaches)
ดังนั้นการพัฒนาขีดความสามารถ (competency) ควรจัดทำวัตถุประสงค์ที่ชัดเจน และจัดวางแนวทางในการพัฒนาขีดความสามารถอย่างเหมาะสมตามวัตถุประสงค์ด้วย ซึ่งท่านจะเป็นว่าหากการจัดทำขีดความสามารถเป็นไปตามแนวทางแบบ British approach นั้นท่านผู้บริหารก็จะได้เพียงแค่มาตรฐานงาน แต่ไม่อาจหวังผลเลิศจากแนวทางนั้นได้
ส่วนเรื่องความผูกพันของพนักงาน (employee engagement) นั้น เป็นเรื่องที่ดูเหมือนกำลังได้รับความนิยมอย่างมากในช่วง 2-3 ปีนี้ทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ ดูได้จากผลงานวิจัยที่เพิ่มสูงขึ้น และความต้องการขององค์การในการสำรวจเพื่อค้นหาเรื่องนี้กับพนักงานในองค์การมีมากขึ้น
engagement เป็นส่วนหนึ่งของแนวทางการพัฒนาองค์การสู่การเป็นองค์การสุขภาพดี (healthy organization) และผู้เขียนได้ทำการทบทวนงานวิจัย กรณีศึกษา บทความจากหลายๆ ประเทศในเรื่องการสร้างองค์การสุขภาพดี แล้วพบว่า การจะทำให้องค์การสุขภาพดีได้นั้นผู้บริหารสูงสุดต้องให้ความสำคัญ หรือความใส่ใจในตัวชี้วัด 3 ตัวหลักคือ C-customer engagement
E-employee engagement และ
O-effectiveness ซึ่งเราเรียกว่าเป็น CEO model
หน้า 52

ที่มา : หนังสือพิมพ์มติชน