รวมกัน 'OD' อยู่แยกอยู่ 'HR' ตาย

     ปอกเปลือกเรื่องเดิมๆ ของงาน OD (Organiza-tion Development) ที่ผลักดันให้หลายองค์กรชั้นนำประสบความสำเร็จ ขณะที่อีกพะเรอเกวียนก็ยังไปไม่ถึงดวงดาว อะไร? คือที่มาที่ไปของการพัฒนา OD ที่ต้อง "เกาให้ถูกที่คัน" เพื่อให้ทั้ง CEO และ HR แฮปปี้อยู่ได้โดยไม่ต้องเสียศูนย์ ชี้มีแต่ OD ที่ถูกทางเท่านั้นถึงจะเพิ่มแต้มต่อธุรกิจ ถ้าขืนมัวแต่ "เข้ารกเข้าพง" HR มีสิทธิ์ได้ม้วนเสื่อกันหละงานนี้
       
        OD คืออะไร?
        ตอบแบบง่ายๆ ตรงไปตรงมาก็คือ การพัฒนาองค์กร (Organization Development) ซึ่งมีความหมายเรียบง่าย แต่ในภาคปฏิบัติทำเอาหลายองค์กร "เกือบ" ตกม้าตาย
        OD ไม่ใช่เรื่องใหม่ที่ถูกหยิบยกขึ้นมาสร้างกระแสให้เพียงแค่ติดหูเล่น
        และไม่ใช่คำท็อปฮิตประเภทเดียวกับ reengi-neering ที่เคยสร้างความ "เร้าใจ" ให้องค์กรเมื่อร่วมสิบปีก่อน เพราะพอเอาเข้าจริง หลายองค์กรเคย "ตกม้าตาย" ไปเรียบร้อย
        แต่ OD ถือเป็นคอนเซ็ปต์ในการพัฒนาองค์กร ที่ต้องดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป ต่อเนื่องและใช้เวลาเนิ่นนาน
        ที่สำคัญเป็นกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ต้องพัฒนาไปพร้อมๆ กับ "คน"
        "OD คือการเปลี่ยนแปลงที่ทุกองค์กรกำลังทำอยู่ เพื่อสู้รบปรบมือกับการแข่งขันที่เกิดขึ้น เมื่อก่อนมีการบริหารการเปลี่ยนแปลง (change management) ในยุคเริ่มต้นเราจะเน้นการเปลี่ยนแปลงในตัวโครงสร้าง ตัวระบบ โดยที่ลืมสนใจกลไกที่สำคัญคือคน
        ย้อนหลังไป 10 ปีที่แล้ว ในยุคของ reengineering เมื่อสำรวจให้ครบถ้วนก็พบว่าจริงๆ แล้ว เครื่องจักรสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กร ก็คือคน ดังนั้น คนก็เลย หักทิศทางจากในเรื่องโครงสร้างอย่างเดียว มาเป็นตัว people ด้วย ก็เลยเข้ามาสู่คอนเซ็ปต์ ของ OD" ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) และผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) ฉายแนวโน้มของ OD ที่ทวีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ทุกวันนี้ กับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์"
        เขาอธิบายว่า ถ้าเปรียบเทียบ OD กับการเปลี่ยนแปลงแบบ reengineering อย่างหลังจะเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรแบบถอนรากถอนโคน แต่ในที่สุดแล้วก็ไปไม่ถึงดวงดาว เพราะเป็นการเปลี่ยนเฉพาะโครงสร้าง ไม่ได้ไปเปลี่ยนคน ขณะที่ OD คือกระบวน การเปลี่ยนแปลงที่ผ่านกลไกของคน ซึ่งโดยทั่วไปแล้วต้องใช้ระยะเวลาดำเนินการที่ยาวนานมากกว่า
        "ถ้าเช่นนั้นแล้ว การพัฒนาองค์กรหรือ OD จะตั้งต้นพัฒนาได้อย่างไร?" นายกสมาคมตั้งคำถามเปิดประเด็น
        "ในส่วนที่ตัวเองมองจะมองในเรื่องของโครงสร้างด้วย ที่ปฏิบัติกันโดยทั่วไปเวลานี้ องค์กรหลายองค์กรมองว่าการจัดฝึกอบรม คือทั้งหมดของ OD แล้ว แต่จริงๆ ไม่ใช่ เป็นแค่ส่วนหนึ่ง เป็นแค่เครื่องมือพัฒนาคนให้มีศักยภาพให้มีความสามารถสูงขึ้น พอคนลืมดูโครงสร้างองค์กรกับกระบวนการ ทำให้ไม่ค่อยไปด้วยกันเท่าไหร่? พูดให้ชัดก็คือ ถ้าคนมีความสามารถ แต่โครง สร้างองค์กรไม่สอดรับกับกระบวนการ ก็จะไม่ถูกต้อง ไม่ถือว่าเป็นการพัฒนา OD เพราะฉะนั้น OD จะต้องเป็นการเน้นทั่วทั้งองค์กรเลย" ศิริลักษณ์ เมฆสังข์ อุปนายกฝ่ายวิชาการ PMAT และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท แอสตร้าเซนเนก้า (ประเทศไทย) จำกัด ให้ความเห็น
        ขณะที่ ดร.นิธินาถ สินธุเดชะ ผู้จัดการอาวุโส บริษัท เอคเซนเชอร์ โซลูชั่นส์ จำกัด บริษัทที่ปรึกษาและพัฒนากลยุทธ์องค์กร บอกว่า จริงๆ แล้วความหมายของ คำว่า OD ใหญ่มาก เพราะองค์กรมีองค์ประกอบหลาก หลายมากมาย
        "ถ้าเรามององค์กรแบบกว้างแล้ว เดินไปในทุกองค์กรจะต้องเจอ 1. กลยุทธ์ 2. องค์กรทุกองค์กรมีกระบวนการในการทำงาน 3. ทุกองค์กรมีเทคโนโลยีใน การใช้ในองค์กรตรงนั้น และที่สำคัญคือ ทุกองค์กรมีคน เพราะฉะนั้นการที่จะให้องค์กรเป็นอย่างไร หรือเราอยาก เห็นองค์กรพัฒนาแล้วออกมาเป็นรูปแบบอะไร
        นั่นหมายถึงว่าความเป็นองค์กรจะต้องถูกสร้าง สอดประสานกันให้เป็นอย่างเดียวกันที่อยากเห็น และทุกอย่างจะผลักดันมาจากกลยุทธ์ ว่าเราอยากเห็นองค์กร มีรูปแบบบริหารจัดการอย่างไร
        ด้วยโจทย์ตรงนี้ต้องมาถามต่อว่าแล้วองค์กรเราจะมีกระบวนการบริหารจัดการอย่างไร และควรมีเทคโนโลยีอะไรมาใช้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
        จากตรงนั้นก็ต้องมาถามต่อว่า ทั้งหมดทั้งปวงแล้วผลลัพธ์จะออกมาได้อย่างที่คาดหวัง กระบวนการจะถูกดำเนินไปอย่างที่เราต้องการ ก็ขึ้นกับว่า คนที่ทำงานและใช้เทคโนโลยีตรงนั้น สุดท้ายพื้นฐานก็กลายเป็นเรื่อง ของความสามารถของคน เมื่อทุกอย่างออกแบบมาเป็นลำดับชั้น ที่สุดแล้วจะออกมาได้หรือไม่ได้ คำตอบก็คือความสามารถของคน ใช่อย่างที่เราต้องการเพื่อให้เกิดผลลัพธ์อย่างที่ต้องการหรือไม่"
        ทำไม? OD ถึงเกี่ยวข้องกับ HR ในการบริหารจัดการคน
        เหตุผลนี้ตอบได้ง่ายมาก เพราะเป็นพื้นฐานสำคัญที่จะเป็นตัวบ่งชี้ว่า องค์กรจะพัฒนาต่อไปได้หรือ ไม่ได้อย่างไร?
        ภาพรวมของ OD คือการเปิดมิติมุมมององค์กรในทุกซอกทุกมุม ภายใต้ฐานรากของ "คน" ซึ่งนำไปสู่ "กระบวนการ" "โครงสร้าง" "ผู้นำ" และเบ้าหลอมของ "วัฒนธรรม" ซึ่งเป็นค่านิยมร่วมสูงสุด
        เป็น OD ในเชิงพลวัต ที่พร้อมจะปรับแปรตามทิศทางลมที่เปลี่ยนไป
        แต่ถ้า "ไม่ใช่" คนที่ล้มไม่เป็นกระบวนท่าก่อนใครเพื่อน ก็คือ "HR"
        "ธรรมชาติขององค์กร คือความเป็น inter related model หมายความว่า องค์กรมีองค์ประกอบเล็กๆ และเมื่อเราไปสัมผัสกับองค์กรตรงไหน ตรงอื่นก็จะได้รับผล กระทบ เป็นเรื่องปกติ ในแง่ของการพัฒนาองค์กรต้องมองภาพให้ครบทั้งภาพ และกลไกที่มาจับจะต้องสามารถ ที่จะผลักดันในทุกๆ ส่วนให้ไปในทิศทางเดียวกัน
        และมาถึงบทบาทหน้าที่ของ HR ว่าทำไมต้องไปเกี่ยวกับกลยุทธ์ เกี่ยวข้องกับกระบวนการ จำเป็นต้องไปเกี่ยวว่าจะทำอย่างไร จะบริหารจัดการอย่างไรให้คน ในองค์กรสามารถผลักดันให้กลไกตรงนั้นเกิดผลลัพธ์ และจะทำอย่างไรให้คนเหล่านั้นสามารถที่จะสร้างภาพที่เกิดขึ้นให้เป็นได้ เพราะภาพนั้นไม่ได้เกิดจากกลไกเพียงอย่างเดียว แต่เกิดได้เพราะคนทุกคนในองค์กร และความสามารถของคน" ดร.นิธินาถกล่าว
        ดังนั้นถ้า HR ไม่เข้าใจภารกิจของตัวเอง และไม่สามารถ make it happen ได้
        โอกาสที่ OD จะ "กระจัดกระจาย" และ HR ส่ออาการ "ร่อแร่"
        ความน่าจะเป็น... "สู๊ง"
       
       
       ศิริลักษณ์ เมฆสังข์
       อุปนายกฝ่ายวิชาการ PMAT
       ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลบริษัท แอสตร้าเซน-เนก้า (ประเทศไทย) จำกัด
        "ถ้าพูดถึงคนก็ต้องพูดถึงเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เรื่องของการเรียนรู้ กระบวนการเรียนรู้ต้องสร้างแรงจูงใจ และต้องมีเรื่องของการสื่อสารให้คนได้เข้าใจ วัฒนธรรมองค์ กรเป็นพื้นฐานที่สำคัญ เราพูด กันเยอะมากเรื่ององค์กรแห่งการเรียนรู้ เราพูดกันเรื่องของ KM (Knowledge Management) แต่ส่วนใหญ่ยังเป็นองค์ความรู้ที่ไปแปะอยู่บนเว็บ ซึ่งไม่ใช่ โดยลึกๆ แล้วต้องมาจากตัวคนเลย คนต้องมีความรู้สึกอยากจะเรียนรู้ เพราะคนเข้า ใจในกลยุทธ์องค์กร และกระบวนการทำงานต้องชัดเจน เรื่องของการเรียนรู้ต้องสร้าง และคนที่ทำงานสาย HR ต้องเข้าใจ
        อยากให้ HR สามารถมองเห็นว่า เมื่อเข้าไปอยู่ในองค์กรแล้ว อย่างน้อยที่สุด HR ต้องรู้ปรัชญาองค์กร ซึ่งแปลงออกมาเป็นวิสัยทัศน์ เป็นกลยุทธ์ และหาข้อสรุปออกมาให้ได้ว่า HR จะช่วยฝ่ายบริหารนำองค์กรไปในทิศทางใด ให้สอดคล้องกับธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็ว
        HR ต้องมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ในตัว โดยใช้เครื่องมือตรวจสอบตัวเองอย่าง PATOP : Philosophy, Assumption, Theory of Organizing & Practices เป็นมุมมองที่ HR น่าจะมี คน HR สามารถจะวิเคราะห์ แนวคิดนี้จะช่วยแต่ละสเตปในการวิเคราะห์ อย่าง practices จะบอกเลยว่า HR ทำกี่เรื่อง เรื่องที่ทำ OK แล้วยัง และทุกอย่างจะโยงกลับไปที่ปรัชญาธุรกิจหมดเลย มองว่าที่เราหาข้อสรุปไว้ เราสามารถทำได้ไหม เป็นกระบวนการตรวจสอบตัวเองได้ตลอดเวลา
       
       ดร.นิธินาถ สินธุเดชะ
       ผู้จัดการอาวุโส บริษัท เอคเซนเชอร์ โซลูชั่นส์ จำกัด
        "องค์กรจะไปไหน HR ก็จะต้องแท็คทีมไปกับผู้บริหาร ต้องเข้าใจว่าองค์จะไป ไหน เข้าใจว่าองค์กรมีกลยุทธ์ แบบนี้ มีกระบวนการแบบนี้ จะต้องสร้างคนให้มีความสามารถอย่างไร การออกแบบ กระบวนการใหม่ จะทำให้บท บาทหน้าที่ความรับผิดชอบของคนเปลี่ยนไปไหม HR ต้องคิดแล้ว ความสามารถของคนต้อง เปลี่ยนไหม? เราต้องคนที่หน้าตาใหม่หรือเปล่า? เราต้องการคนข้างนอก รับเข้ามาหรือสร้างคนในขึ้นมา แล้วจะสร้างด้วยคุณลักษณะความสามารถความรู้อะไร? สุดท้ายโดยพื้นฐานก็คือคน HR จึงต้องมีส่วนร่วมและเข้าใจ ทุกกระบวนการสร้างและพัฒนาองค์กร
        อย่าลืม HR ในการที่ผู้บริหารจะทำอะไร จะปรับเปลี่ยนองค์กร บางเรื่องดูเหมือนเป็นเทคโนโลยี HR จะมายุ่งทำไม จริงๆ แล้วไม่ใช่ เทคโนโลยีที่ลงทุนไปมหาศาล คนเป็นคนใช้ ก็คือคน ถ้าคนของเราไม่ได้ปรับเปลี่ยนเสริม สร้างความรู้ใหม่ๆ ที่ลงทุนก็ไม่มีผลอะไร จะเหลืออะไร
        วันนี้ competency ของผู้บริหารระดับสูง เรื่อง change management ใช่ เรื่องของ Organization Development ใช่ เรื่องของ people management ใช่ ผู้บริหารยุคนี้สิ่งที่ต้องเรียนรู้หลักๆ เหมือนอย่างที่ Harward Business School เปลี่ยน theme ในการสอนมาเน้น 2 เรื่องหลักๆ คือ how to manage money how to manage people เป็น 2 เรื่องในการสร้างผู้บริหารกัน ทุกคนตอบเลยว่าท้ายที่สุด เรื่องคนเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด
        Accenture เคยทำวิจัยมาครั้งหนึ่งจากผู้บริหาร 3,700 คนทั่วโลก ทุกคนตอบเหมือนกันว่า คนสำคัญที่สุด น่าสนใจไหม? ที่ทุกคนตอบเหมือนกัน เปอร์เซ็นต์ที่สูงเลย ตอบว่า ยังคิดว่ายังตอบกับปัญหานี้ ประเด็นนี้ได้ มีไม่พอ จากอดีตที่ผ่านมาที่เป็นยุคของ industry economy มาถึงยุคของ knowledge economy หลายองค์กรเห็นแล้วว่า ณ วันนี้เราอาศัยวิจารณญาณกับความสามารถส่วน ตัวของคนมากขึ้น เมื่อก่อนนี้เราอาจจะมีกระบวนการทำงานแล้วเราก็เดินไป แต่วันนี้ไม่ใช่ ใน knowledge economy รูปแบบบริหารจัดการองค์กรกับธุรกิจจะไม่ใช่แบบเดิมๆ หลายองค์กรเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เพราะงั้นคนที่ทำงานทุกคนต้องสามารถใช้วิจารณญาณของตัวเองได้ในการมองลูกค้า และใช้ความสามารถส่วนตัวมองว่าจะเป็นอะไร
       
       ฉัตรพงษ์ วงษ์สุข
       นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทยผู้จัดการฝ่ายวางแผนและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ปิโตรเคมีแห่งชาติ จำกัด (มหาชน)
        ทุกอย่างสำเร็จได้ด้วยคน ในเมื่อคนต้องเป็นคนลงมือทำ เพราะฉะนั้นเรื่องที่เกี่ยว กับองค์กรจะไม่ได้มีความสัม พันธ์ทางเดียว สมมุติว่าเราอยากให้คนเป็นอย่างไร เราต้อง ใช้กลไกบางอย่างให้คนเป็นอย่างนั้น เช่น โครงสร้างองค์กร ผมอยากให้คนมีความรับผิดชอบสูงๆ ทำงานเยอะๆ ผมก็ต้องไปออกแบบโครงสร้างองค์กรให้รองรับกับสิ่งเหล่านั้น ด้วยการออกแบบงานให้เป็นอย่างนั้น ถ้ากำหนดให้คนทำอย่างนั้น แล้วทุกคนทำได้ เราก็จะย้อนกลับเข้าไปสู่เป้าหมายและกลยุทธ์ที่วางไว้หรือตัวระบบ ระบบจะเป็นตัวกำหนดชีวิตการทำงานของคน อยากให้ทำมากทำน้อยแค่ไหน เราต้องทำ redesign process ทำระบบใหม่ หรือจะเอาเทคโนโลยี มาใช้ ก็คือ เปลี่ยนแปลง พอเปลี่ยนแล้วคนก็จะเปลี่ยน ลักษณะการทำงาน
        เราจะสร้างคนภายใต้โครงสร้างใหม่ได้อย่างไร? ก็มีหลายวิธีการ
        OD ตัวนำจริงๆ คือ CEO ใครจะเป็นลูกมือที่ดีก็ต้องเป็น HR มีกลไกหลายตัวทำให้เกิดการเปลี่ยน แปลงส่วนต่างๆ ในส่วนของ communication เหมือนน้ำมันหล่อเลี้ยง OD เรียกว่า corpcom หรือ corporate communication ซึ่งความหมายลึกกว่าคำว่าสื่อสาร หรือไม่ใช่แค่แจ้งให้ทราบอย่างเดียว
        โดยวิชาชีพ HR อยู่ในช่วงการเปลี่ยนรูปแบบบริหารเดิมๆ เป็นคอนเซ็ปต์ใหม่ ถามว่า 1. มีความเข้าใจ ดีพอไหม? 2. ทำอย่างไรให้ OD เกิดขึ้น HR ต้องเรียนรู้ 3. สิ่งที่เกิดขึ้นไม่ใช่ HR คนเดียวจะทำให้สำเร็จ มีหลายคนที่เกี่ยวข้องเหมือนเข็นหินขึ้นภูเขา ซึ่งยากเย็นกว่าเข็นครก"

แหล่งข้อมูล: หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ