ปลูกฝัง Entrepreneurship รับมือวิกฤตที่มาแน่ !

วันนี้แม้ว่าจะยังไม่รู้ว่าสถานการณ์ในปีหน้าจะเป็นอย่างไร แต่สิ่งที่ทุกคนรับรู้ได้ ณ เวลานี้ คือ วิกฤตมาแน่
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ภายใต้วิกฤตจะต้องทำอย่างไร เมื่อเร็วๆ นี้ หลักสูตรทุนมนุษย์และการจัดการองค์กร วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล ได้จัดเวทีเล็กๆ เชิญผู้เชี่ยวชาญด้าน HR มาวิเคราะห์ประเด็นร้อนของวงการ HR ปี 2552 ณ ชั้น 2 วิทยาลัยการจัดการ เพื่อแบ่งปันแนวคิด ประสบการณ์ ในเรื่องที่ นักทรัพยากรมนุษย์ทั้งจากองค์กรเล็กและใหญ่ต่างกำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน และอาจจะต้องพบเจอในอนาคตอันใกล้ อย่างน่าสนใจ
เพราะงานนี้ไม่ได้มีเพียง "ปิติพันธ์ เทพปฏิมากรณ์" ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ทรัพยากรบุคคล บริษัท การปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย จำกัด(มหาชน) เท่านั้น แต่ยังมี "ดร.จิราพร พฤกษานุกุล" กรรมการผู้จัดการ บริษัท อินดิโก คอนซัลติ้ง กรุ๊ป จำกัด ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรมนุษย์ "ลักษณา ลมนต์" จากฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ของธนาคาร แห่งประเทศไทย มาร่วมเปิดโลกความรู้ในมุมมองใหม่ๆ
"ปิติพันธ์" ในฐานะพี่ใหญ่ที่ผ่านวิกฤตมาหลายรอบ ออกปากว่า วิกฤตครั้งนี้ถือว่าหนักกว่าทุกครั้ง ในส่วนของ ปตท. เองที่เคยตั้งเป้าจะเป็น high performance organization ก็ต้องกลับมาคุยกัน ช่วงเศรษฐกิจดี ปตท.พยายามทำให้ดีกว่าใคร พอช่วงเศรษฐกิจไม่ดี ปตท.ก็จะดีกว่าใครเหมือนกัน นั่นคือถ้าจะตาย ก็ขอตายเป็นคนสุดท้าย ซึ่งกว่าจะมาถึงวันนี้ key ที่สำคัญ คือ คน
วันนี้ ปตท.ถือเป็นองค์กรที่ไร้รูปแบบ ปรับตัวอย่างไรก็ได้ขอให้พร้อมที่จะขับเคลื่อนไปข้างหน้าในทิศทางที่เหมาะสม ซึ่งก็จะกลับมาที่เดิม คือ การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์กร
ดังนั้น HR จะต้องตอบคำถามให้ได้ว่าจะขับเคลื่อนบุคลากรอย่างไรเพื่อพาองค์กรพ้นวิกฤต ทำอย่างไรพนักงานจะสามารถปรับตัวไปสู่สภาพแวดล้อมใหม่ๆ ตรงนี้เป็นเรื่องสำคัญ
หากถามว่าวันนี้ ปตท.ต้องการบุคลากรที่มีลักษณะอย่างไร ตอบได้ทันทีว่า ต้องเป็น entrepreneurship
"ปิติพันธ์" บอกว่า ไม่ว่าจะอยู่ในองค์กรไหนก็ตามทุกคนจะต้องมีความเป็น entrepreneurship จึงจะทำให้องค์กรดีขึ้น แม้ว่าการสร้าง entrepreneurship จะเป็นเรื่องที่ยากที่สุดแต่ก็ต้องทำ เพราะเมื่อใดที่พนักงานมี entrepreneurship ก็จะพัฒนาตัวเอง เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลา และตรงนี้จะทำให้องค์กรเดินฝ่าวิกฤตได้
ที่ ปตท.อาจจะโชคดีกว่าองค์กรอื่นๆ ที่เมื่อเกิดวิกฤต ทีมงานก็เดินเข้าไปคุยกับ ผู้บริหารระดับสูงทันทีว่าจะวางแนวทางแก้ไขปัญหาอย่างไร ซึ่งสิ่งต่างๆ เหล่านี้มาจากคุณภาพของคนในองค์กร ถ้าทุกคนนั่งรอคำสั่งผู้นำอย่างเดียว ปตท.คงไม่มีวันนี้
ดังนั้น สิ่งที่อยากบอกกับทุกคน คือ คุณภาพของคนในองค์กรเป็นสิ่งที่มีสาระสำคัญที่สุดในการนำพาองค์กรให้ผ่านพ้นวิกฤต จะต้องทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่าเขาเป็นเจ้าของบริษัท แล้วเรื่องอื่นๆ จะกลายเป็นเรื่องรอง ถ้าใจบอกว่านี่คือบ้านของเรา เรื่องอื่นๆ ก็สามารถดำเนินการต่อไปได้ แล้วเรื่องของความจงรักภักดีต่อองค์กรจะตามมา
"ปิติพันธ์" ตั้งคำถามต่อไปว่า คนเราจะฟังกันตอนไหน ยามมีความสุขมักจะต่างคนต่างอยู่ แต่ยามทุกข์จะเริ่มนั่งจับเข่าคุยกัน ช่วงเวลานี้จึงเป็นจังหวะที่ดีในการสร้างพลังความร่วมมือของคนในองค์กร ถ้าผู้บริหารมองเห็นประเด็นสามารถสร้างได้ทันที
ด้าน "ลักษณา" มองว่า สิ่งที่ HR จะทำได้ในช่วงวิกฤต คือการสร้างคุณค่าให้กับพนักงาน ซึ่งปัจจุบันมีเครื่องมืออยู่มากมาย ในช่วงที่มีธนาคารแห่งประเทศไทยมีการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นลีนออร์แกไนเซชั่น ผู้บริหารจำเป็นต้องชี้ว่าใครจะต้องออกนอกโครงสร้าง ช่วงเวลานั้นจึงเป็นช่วงเวลาที่ผู้บริหารลำบากใจมาก แต่มีซีเนียร์ไดเร็กเตอร์คนหนึ่งก็ออกมาบอกกับพนักงานทุกคนว่า ทำอย่างไรให้เราเป็นคนที่ถูกเลือกให้อยู่ในโครงสร้างองค์กรใหม่
ตรงนี้ชี้ให้เห็นชัดว่า ในทุกภาวะวิกฤต ทุกคนต้องตระหนักว่าจะทำอย่างไรให้คุณเป็นคนที่ถูกเลือกให้อยู่กับองค์กรเสมอ
สิ่งหนึ่ง HR จะต้องทำคือ ใส่เรื่องโนว์เลดจ์แชริ่งลงไป เพราะที่ธนาคารแห่งประเทศไทยมีเรื่องของ competency เป็นคอร์แวลูขององค์กรซึ่งจะผูกโยงกับระบบประเมินผลที่จะขับเคลื่อนพนักงานให้มี พฤติกรรมตามที่องค์กรต้องการ ดังนั้นสิ่งที่ต้องทำคือจะต้องแชร์ความรู้และประสบการณ์ซึ่งกันและกัน เพราะบางตำแหน่งไม่สามารถทำเป็นคู่มืออกมาได้ เช่น พนักงานผลิตแบงก์มีรายละเอียดในการทำงานมากมาย จะต้องใช้วิธีการเล่า ให้ฟัง คนที่จะเกษียณอายุจะต้องทำตรงนี้มากขึ้น
เมื่อโนว์เลดจ์แชร์ริ่งขยายเป็นวงกว้างมากขึ้น พนักงานจะเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร เพราะทุกคนเป็นมัลติสกิล
คำว่า มัลติสกิลในที่นี้ หมายความว่า ทุกองค์กรมีองค์ความรู้ในงานที่ควรจะรู้ อยู่แล้ว แต่วันนี้แค่ความลึกอย่างเดียว หรือความกว้างอย่างเดียวไม่เพียงพอแล้ว ในภาวะเช่นนี้งานไหนที่พนักงานจะต้องมีความรู้เชิงลึกก็ต้องพัฒนาตัวเอง ในเชิงกว้างก็ต้องพัฒนาควบคู่กันไป เพราะในปีหน้างานบางแผนกอาจจะลดลง HR จำเป็นจะต้องหาโปรแกรมในการพัฒนาคนเหล่านี้เพื่อไปช่วยงานในอีกสายงานหนึ่ง
นั่นคือคนที่มีอยู่ต้องสามารถข้ามไปทำงานในสายงานอื่นได้ คนที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในแต่ละสายงานจะต้องถ่ายทอดความรู้ต่างๆ ให้กับคนที่เข้ามาใหม่
"ลักษณา" บอกว่า ในเรื่องของการสร้าง entrepreneurship ในภาครัฐนั้นมองเห็นภาพไม่ค่อยชัด เพราะไม่สามารถวัดออกมาเป็นตัวเลขหรือผลกำไรได้ แต่สิ่งที่องค์กรพยายามสร้างในเรื่องความจงรักภักดีของพนักงาน คือ การบอกกับพนักงานว่า ทุกคนคือคุณค่า เป็นฟันเฟืองสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จ ซึ่ง HR จะต้องพยายามใส่ตรงนี้เข้าไปให้กับพนักงานทุกวัน
ในขณะที่ "ดร.จิราภรณ์" มองว่าใน ปี 2552 เป็นปีที่ท้าทายความสามารถของ HR มาก เพราะต้องเผชิญกับคำถามมากมาย อันสืบเนื่องมาจากสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่ดีจะทำให้เกิดข่าวลือในองค์กรอย่างหนาหู ฉะนั้นจะทำอย่างไรให้พนักงานเกิดขวัญและกำลังใจ
จากประสบการณ์ที่ผ่านมา ก่อนจะมีการเลย์ออฟพนักงานมีหลายขั้นตอนเกิดขึ้น โมเดลที่ประสบความสำเร็จในการพาองค์กรผ่านพ้นวิกฤตในปี 2540 ก็น่าจะหยิบมาใช้กับวิกฤตการณ์ในปี 2552 ได้ เช่น บางองค์กรเลือกที่จะลดเงินเดือน ผู้บริหาร 5-10 เปอร์เซ็นต์ก่อนที่จะไปตัดเงินเดือนเด็ก หรือเลย์ออฟพนักงาน หากบริษัทไม่ไหวจริงๆ จึงจะตัดเงินเดือน พนักงาน ซึ่งเมื่อถึงเวลานั้นพนักงานก็ไม่มีใครว่าอะไรเพราะผู้บริหารเสียสละในการตัดเงินเดือนไปก่อนหน้านั้นแล้ว
สิ่งที่น่าสนใจอีกประการหนึ่งคือผู้บริหารระดับสูงจะต้องเล่าให้พนักงานฟังว่าสภาวะเศรษฐกิจ ณ ปัจจุบันเป็นอย่างไรแล้วจะพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาสได้อย่างไร และขอความร่วมมือจากพนักงานให้ช่วยกันดูว่าจะประหยัดค่าใช้จ่ายในส่วนไหนได้บ้าง ให้พนักงานได้มีโอกาสเข้ามามีส่วนร่วมในการนำพาองค์กรให้ผ่านพ้นวิกฤต ถึงแม้ว่าความคิดเล็กๆ ของพนักงานอาจจะช่วยองค์กรได้บ้างหรือไม่ได้เลย แต่ตรงนี้ถือเป็นการสร้างความตระหนักรู้ในสถานการณ์ให้กับพนักงาน การแก้ปัญหาต่างๆ ก็จะง่าย
"ลักษณา" ยกตัวอย่างการทำงานของ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลแห่งหนึ่งให้ฟังว่า ในช่วงที่เศรษฐกิจดีมากๆ องค์กรแห่งนี้พยายามใส่เรื่องของมัลติสกิลเข้าไปในตัวพนักงานทุกคน เพื่อให้ทุกคนเก่งทำงานด้วยตัวเองได้ ส่งไปเทรนนิ่ง มีการต่อยอดความรู้ทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร ท้ายที่สุดเมื่อพนักงานเก่งแต่ไม่มีที่ให้เขายืน เขาก็ไปจากองค์กร แต่ HR ท่านนี้กลับมองว่า ไม่ได้เป็นเรื่องของการ สูญเสีย การที่คนเก่งขององค์กรออกไปอยู่กับองค์กรอื่น องค์กรอื่นก็จะได้คนเก่งไปทำงาน ส่วนองค์กรก็จะได้แบรนด์ที่ดี ส่วนงานของบริษัทก็ยังเดินไปได้เพราะคนที่อยู่ก็ล้วนแต่เป็นคนเก่งๆ ทั้งนั้น
พอถึงช่วงภาวะวิกฤตที่จำเป็นต้องเอาพนักงานออกจำนวนหนึ่ง บริษัทแห่งนี้ ก็เปิดโครงการสมัครใจลาออก ปรากฏว่าคนที่ลาออกได้งานใหม่ทั้งหมด เพราะชื่อเสียงขององค์กรที่สั่งสมมาในอดีต ทุกคนรับรู้ว่า พนักงานขององค์กรนี้เก่งทุกคนจึงอ้าแขนรับ
ตรงนี้จึงเป็นอีกมิติหนึ่งในการบริหารจัดบุคลากรที่น่าสนใจที่หลายองค์กรอาจจะมองข้าม เพราะถ้าคนในองค์กรเก่ง ไม่ว่าวิกฤตจะหนักหนาสาหัสแค่ไหนก็พร้อมจะรับมือ
หน้า 35

ที่มา : matichon.co.th