ปั้นฝันให้เป็นจริง HR แห่งทศวรรษ

การปลุกปั้นคนเก่งให้ก้าวสู่ตำแหน่งแมเนจเมนท์ คงต้อง Rock the Boat แปลตรงๆ ว่า “เขย่าเรือ หรือ ทำเรือให้โคลง”

เรื่อง “คน” เป็นวาระหลักในการประชุม Executive Committee เพราะไม่ว่าจะทำอะไร “คน” คือ สิ่งแรกที่ต้องนึกถึงก่อนเสมอ เพราะเป็นปัจจัยนำเข้า (Inputs) หรือตัวแปร (Variable) ที่สำคัญขององค์กร

เงินลงทุน เครื่องจักรอุปกรณ์ วัตถุดิบ เป็นเรื่องที่ควบคุมได้ เปลี่ยนได้หรือซื้อทดแทนได้เมื่อเสีย แต่ “คนเก่งและดี” หายาก (ต้องใช้เวลาพิสูจน์ว่า เก่งและดีจริงหรือไม่ คุมให้นิ่งให้คงที่ก็ยาก เผลอๆ รวนเอาเสียดื้อๆ ก็มี และเมื่อรวนก็ต้องใช้เวลาใช้พลังงานในการแก้ไขค่อนข้างมากเสียด้วย.)

“โดยวิสัยของคนเก่งจะอยู่นิ่งๆ ได้ไม่นาน เราต้องหาเวทีให้เขาได้ใช้พลังงาน ได้ฝึกฝนทดลองทำสิ่งใหม่ๆ เพราะเขาจะสนใจอยากรู้อยากเห็นอยู่ตลอดเวลา เมื่อองค์กรเริ่มนิ่งเขาจะเริ่มเบื่อ และที่น่าวิตกยิ่งกว่าคือ คนจะเริ่มเคยตัว และคิดว่าไม่ต้องทำอะไรมากก็อยู่ได้แล้ว หรือทำแบบเดิมก็ดีอยู่แล้ว ไม่เห็นต้องไปขยับปรับเปลี่ยนอะไรใหม่” คำกล่าวของซีอีโอ APM

และกำหนดนโยบายลงมาว่าองค์กรต้องปรับเปลี่ยนบ่อยๆ และวิธีปรับเปลี่ยนที่เห็นเป็นรูปธรรมมากที่สุดและได้ผลเร็ว คือ การปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กร หรือ Organization Chart ไม่ว่าจะเป็นการตั้งหน่วยงานใหม่ ควบรวม เปลี่ยนสายการบังคับบัญชา แยกหรือกระจายงาน แม้แต่การโอนย้าย หรือมอบหมายงานใหม่ก็จัดเข้าข่ายนี้

การปรับเปลี่ยนแบบยกแผงหน่วยงาน HR ของผมจึงมีภาพฝัน (จะเปลี่ยนแปลง) ไว้ในใจ 4 ภาพ

ภาพแรก เป็นการมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศในส่วนการทำงานประจำ เช่น HR ยินดีตอบสนองทุกหน่วยงาน เรียกว่าต้องการอะไรบอกมาจะเนรมิตให้สุดความสามารถ เป็นต้น

ภาพที่สอง ทำงานเชิงรุก ถามเจ้านายว่า “ท่าน (พี่) ครับ คิดอะไรอยู่รึเปล่า อ๋อ ท่านจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างหน่วยงานให้ช่วยนัดประชุม เป็นเลขา หาข้อมูล หนุนการเปลี่ยนแปลง ผม/ดิฉันช่วยได้ครับ/ค่ะ”

ภาพที่สาม ก้าวนำหน้า โดยการศึกษาความรู้ เทคนิค วิธีการใหม่ๆ นำมาปรับแก้ไขแนวปฏิบัติเดิมให้มีความยืดหยุ่น กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและพัฒนามากขึ้น

ภาพที่สี่ ปรับยกเครื่อง อาจยากค่อนข้างหินที่สุด เพราะต้องปรับเยอะไม่ใช่ปรับในแง่ตัวโครงสร้างองค์กรแค่นั้นก็จบ แต่ต้องพัฒนาสมรรถนะ หรือ Competency กันใหม่ทั้งหมด

การจะเป็นที่ปรึกษาภายในองค์กรเช่นตัวผู้เขียนนั้น (Internal Consultant) ต้องมีความเข้าใจภาพธุรกิจ อ่านทิศทางการปรับเปลี่ยนออก เข้าใจและผลักดันการเปลี่ยนแปลงการบริหารทรัพยากรบุคคลภายในองค์กรให้สอดคล้อง ต้องศึกษาแนวโน้ม เครื่องมือ วิทยากรด้าน HR และการจัดการสมัยใหม่เพื่อนำมาพัฒนาองค์กรในทางกลับกันด้วย

ข้อสำคัญต้องสร้างที่ว่างมีเก้าอี้นั่งในใจ Line ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูง ลงมาจนกระทั่ง Line Manager ในสายงาน แน่นอนว่าไม่ใช่ใครจะสามารถก้าวมาถึงขั้นนี้กันได้ทุกคน

อย่างเช่นการจะเป็นผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษา บางคนอาจมองว่าใครๆ ก็ทำได้ แต่ข้อสำคัญของการเป็นที่ปรึกษาอยู่ตรงที่คนรอบข้างเขาเชื่อถือ เห็นคล้อยตามหรือทำตามหรือไม่ (Trust) และเห็นคุณค่าของสิ่งที่เราคิดและพูดออกไปหรือเปล่า (Value)

การความน่าเชื่อถือ (Credibility) ไม่ได้เกิดขึ้นชั่วข้ามคืน เป็นเรื่องที่อาศัยเวลา ผ่านการเพาะบ่ม ผ่านเหตุการณ์ต่างๆ ผ่านการแสดงออกอันเป็นที่ยอมรับของคนทั่วไป มีมาตรฐานในการทำงาน คิดดี พูดดี ทำดีมี EQ ปราศจาก Ego หรือเต็มไปด้วยเย่อหยิ่ง และยังต้องมีความรอบรู้เป็นที่ตั้งอีกด้วย

ปัจจุบันการสร้าง HR ในองค์กรให้เป็นที่ปรึกษาจึงยังมีไม่กี่องค์กรที่เดินหน้า ส่วนใหญ่นิยมใช้ที่ปรึกษาภายนอกองค์กร หรือ External Consultant เพราะง่ายและเร็วกว่า

แต่ที่จริงแล้วควรทำทั้งคู่ เริ่มต้นต้องใช้ที่ปรึกษาภายนอกเพราะคนในยังไม่เก่งทำงานแบบที่ปรึกษา ให้เขาได้เรียนรู้วิธีคิด วิธีทำงาน และทักษะการเป็นที่ปรึกษา (Consulting Skills) จากคนภายนอกสักระยะ

ที่ผ่านมาโครงสร้างองค์กร (Organization Chart) ของหน่วยงาน HR (APM) จัดแบ่งเป็น 2 กลุ่มงานประกอบด้วย กลุ่มงานด้านบริหารงานบุคคล มี 4 ทีม แยกกันรับผิดชอบตามสายงานหลักของบริษัท เช่น วิศวกรรม สารสนเทศ การตลาดและขาย เป็นต้น

และมีกลุ่มงานด้านการจัดระบบงาน ระบบฐานข้อมูล มี 1 ทีม โดยกลุ่มงานด้านบริหารงานบุคคล จะทำทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการบำบัดทุกข์ บำรุงสุข และเสริมสร้างความเข้าใจอันดีระหว่างพนักงาน ผู้บริหารและบริษัท (งานสวัสดิการและแรงงานสัมพันธ์) โดยรวมงานด้านการวางแผนกำลังคน การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน และงานปฏิบัติการ เช่น เบิกจ่ายสวัสดิการ เงินช่วยเหลือ ค่ารักษาพยาบาล ประกันสังคม การจ่ายเงินเดือน ต่างๆ เหล่านี้ไว้ด้วยงานอื่นๆ ให้ทีมด้านระบบงานและฐานข้อมูลเป็นคนทำ

สำหรับโครงสร้างหน่วยงานใหม่จะเพิ่มกลุ่มงานเป็น 5 กลุ่ม กลุ่มงานแรก ยังคงทำด้านบริหารงานบุคคลแต่งานบางส่วนถูกโยกไปตั้งเป็นกลุ่มงานใหม่ กลุ่มที่สอง เป็นงานด้านการจัดระบบงาน ระบบฐานข้อมูล บริหารค่าจ้างเงินเดือน ระเบียบและแนวปฏิบัติ และเพิ่มงานด้านการพัฒนาองค์กร หรือ Organization Development เข้าไปด้วย

กลุ่มที่สาม เป็นงานด้านปฏิบัติการทั้งหมด เรียกว่าตั้งแต่เกิด แก่ เจ็บ ตาย ทีเดียว กลุ่มที่สี่ เป็นงานสรรหาคัดเลือกพนักงาน โดยดึงออกมาจากแต่ละทีมของกลุ่มงานแรก และ กลุ่มที่ห้า กลุ่มงานสุดท้ายตั้งขึ้นใหม่ให้ทำงานด้านการสื่อสารกับพนักงานทุกระดับภายในองค์กร สร้างช่องทางในการสื่อสารเช่น Website Web Board ฯลฯ และจัดกิจกรรมทำเพื่อสังคม ทั้งงานสังสรรค์และรณรงค์

พร้อมกำหนดจุดเป้าหมายตำแหน่งแห่งหนที่ต้องการให้แต่ละทีมไปให้ถึง เปรียบง่ายๆ เหมือนวิ่งแข่ง ใครวิ่งเร็วในเวลาที่เท่ากันต้องไปให้ไกลกว่า ใครวิ่งช้าแต่บักอึด ก็ถึงเป้าหมายเหมือนกันแต่ช้ากว่า

ที่ต้องปักหลักชัยไว้เช่นนี้ นอกจากเนื้องานแตกต่างกันแล้วคุณลักษณะของคนที่ทำงานยังต่างกันเยอะอีกด้วย (ผู้ที่ศึกษาเรื่อง Competency หรือสมรรถนะจะเข้าใจ)

สมัยหนึ่งเราคัด “คน” ที่เห็นว่าเหมาะโดยดูจากพื้นฐานการศึกษา ความรู้ ทักษะ แล้วเอาคนที่คิดว่าเหมาะนั้นใส่เข้าไปในงาน โดยหวังว่า คนจะปรับตัวเข้ากับงานและปรับงานให้ดียิ่งขึ้น แล้วก็สำเร็จบ้างไม่สำเร็จบ้าง ส่วนใหญ่จะเหลวและต้องใช้ความพยายามในการปรับแก้ไขค่อนข้างมาก

ต่อมาก็เลยมีคนคิดว่า ต้องศึกษา “งาน” วิเคราะห์ว่าลักษณะงานแต่ละอย่างต้องการคนพันธุ์ไหน ที่ว่าพันธุ์ไหนเพราะไม่กำหนดแค่คุณสมบัติพื้นฐานกว้างๆ หรือที่เรียกว่า Job Specification อันได้แก่ การศึกษา ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ แต่ครอบคลุมถึง คุณลักษณะ (Attribute) ทัศนคติ (Attitude) วิธีคิด จิตใจ (Mentality) ค่านิยม (Values) การแสดงออก (Behaviors) และบุคลิกภาพ (Personality)

จน HR บางคนบอกว่า อย่างนี้ต้องเรียกว่า กำหนด DNA หรือ Genetic Mapping แล้วละ

มีข้อสำคัญอีกคือต้อง Convince โน้มน้าว ชักจูง ให้เห็นประโยชน์ (What’s in it for you and us) ไม่ใช่บังคับ (Force) เพราะคนเราชอบที่จะเลือกทางเดินด้วยตัวเอง

ทั้งหากตั้งเป้าหมายไกลเกินเอื้อม ผลที่ตามมาคือ ความสงสัยว่าทำไมต้องไปให้ถึงจุดนั้น เหนื่อยโคตร! รู้สึกกดดัน นั่นคือขวัญและกำลังใจในการทำงานกำลังตกรูด (Morale)

อย่างไรก็ตามนี่ไม่ใช่ Model มาตรฐาน แต่ละองค์กรต้องไปกำหนดโครงสร้างทีมงาน ความคาดหวัง และปรับเปลี่ยนความสั้นยาวของลูกศรกันเอง

ดูขนาดองค์กรถ้าเล็กก็ควรจัดงานตามหน้าที่หรือ Function องค์กรใหญ่ปริมาณงานมาก งานซับซ้อนควรจัดรูปแบบการทำงานคล้ายกันนี้ได้

ที่สุดให้ดูนโยบายผู้บริหารระดับสูง ลักษณะและวัฏจักรของธุรกิจ (Business Life Cycle) ขีดความสามารถของคน และความสามารถในการลงทุน

จากนั้นก็ลุย โทรา โทรา โทร่า ....

ที่มา : bangkokbiznews.com