สงคราม Talent ลามทั่วโลกกูรูแนะองค์กรไทยรับมือสู้ศึก

*ที่ปรึกษาองค์กรต่างชาติฟันธง 5 ปี เอเชียขุมทรัพย์ Talent
       
       *บริษัทไทย ตกขบวน แถมเจอศึกหนักพนักงานไร้ฝีมือ – คนเก่งถูกซื้อตัว
       
       *2 กูรูในวงการ เผยเคล็ดลับรับมือยุคสงครามแย่งชิงมนุษย์ทองคำ
       
       *เผยผลวิจัยล่าสุดผู้บริหารต้องลงมือ ลงแรงสร้างคนมืออาชีพด้วยตนเอง
       
       สงครามการแย่งชิงดาวเด่นขององค์กรหรือ TALENT ในไทยเวลานี้ ทวีความรุนแรงมากขึ้นต่อเนื่องจากปีที่ผ่านมา แต่ยังจำกัดในวงแคบๆ เฉพาะอุตสาหกรรมหรือสายงานนั้นๆ อย่างสถาบันการเงิน อุตสาหกรรมไอที เป็นต้น
       
        หากเทียบกับประเทศเพื่อนบ้านอย่าง สิงคโปร์ มาเลเซีย ที่ศักยภาพการทำของบุคลากรโดยรวมได้รับการยอมรับ โดยเฉพาะจากบริษัทต่างชาติ เพราะหน่วยงานรัฐ เอกชน มีนโยบายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์อย่างจริงจังและต่อเนื่อง ทำให้ประเทศเหล่านี้มีศักยภาพในการผลิตคนคุณภาพป้อนสู่ตลาดแรงงานในประเทศและต่างประเทศ
       
        ซึ่งมองเป็นความได้เปรียบของประเทศในแถบเอเชียและประเทศกลุ่มกำลังพัฒนาซึ่งมีอัตราการเพิ่มขอประชากรสูง ทำให้บริษัทข้ามชาติหลายแห่งมองมายังเอเชีย เมื่อเทียบกับประเทศแถบตะวันตกที่วิตกถึงจำนวนประชากรผู้สูงอายุเพิ่มขึ้น
       
        มองกลับมายังประเทศไทย ที่การพัฒนาคนส่วนใหญ่ยังไร้ทิศทาง ส่วนบุคลากรที่มีความสามารถในอนาคตจะถูกบริษัทข้ามชาติแย่งชิงไปหมด
       
        จากมุมมองของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับโลกอย่าง ปีเตอร์ ชีส ผู้จัดการสายงานส่งเสริมและพัฒนาบุคลากร TALENT บริษัท เอคเซนเชอร์ จำกัด ที่มีประสบการณ์ทั่วโลกกว่า 20 ปี และ อลัน วิลเลียมผู้อำนวยการบริษัท เฮย์ กรุ๊ป ประเทศไทย ต่างลงความเห็นสอดคล้องกันถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้นในประเทศไทยพร้อมชี้ทางรอดเพื่อเร่งปรับตัวก่อนสาย
       
       มองปัญหาขาดคนเก่งอย่างเข้าใจกับกูรูระดับโลก
       
        ปีเตอร์ มองความเคลื่อนไหวการจัดการพนักงานดาวเด่นหรือ TALENT ขององค์กรทั่วโลก ว่า ผลกระทบด้านเศรษฐกิจทำให้ผู้บริหารต่างหันมาสนใจสร้างบุคลากรเหล่านี้มากขึ้น เนื่องจากหลายหน่วยงานได้รับผลกระทบจากต้นทุนการผลิตเพิ่มสูงขึ้นทำให้ต้อง Lay-Off พนักงานบางส่วนเพื่อลดต้นทุนการผลิตขณะเดียวกันก็ต้องรักษาพนักงานที่มีความสามารถซึ่งมีประสิทธิภาพสูงให้อยู่กับองค์กร
       
        นอกจากนี้อนาคตมีความวิตกกังวลถึงผลกระทบจากจำนวนประชากรโลกมีคนชรามากกว่าประชากรวัยทำงานส่งผลต่อการพัฒนาบุคลากรดาวเด่นไม่ทันกับความต้องการทำให้เกิดสงครามแย่งชิงคนเหล่านี้อย่างรุนแรงในระดับโลก
       
        จากการสำรวจ การแย่งชิงบุคลากรศักยภาพสูงในระดับโลก ปี 2550 พบว่า อีก 5 ปี 97% ของพนักงานที่มีความสามารถในการทำงานจะมาจากประเทศกำลังพัฒนา ซึ่งผู้ประกอบการในประเทศต้องมีการเตรียมความพร้อมในการพัฒนาทรัพยากรของตนเองเนื่องปัจจัยในด้านเงินทุนของบริษัทข้ามชาติอาจทำให้บุคลากรเหล่านี้ออกไปทำงานกับบริษัทต่างชาติ
       
        "หากมองประเทศเพื่อนบ้านอย่าง มาเลเซีย หรือ สิงคโปร์ บุคลากรที่มีความรู้ที่โดดเด่นมีช่องทางในการเลือกทำงานในต่างประเทศเช่น ตะวันออกกลาง สหรัฐอเมริกา ได้มากกว่าคนไทยเนื่องจากพวกเขามีความรู้ด้านภาษาอังกฤษ แม้เหตุการณ์นี้ยังไม่มีมากในประเทศแต่คาดว่าอนาคตจะมีความรุนแรงที่เพิ่มขึ้นสูง" ปีเตอร์ ย้ำถึงความเคลื่อนไหว
       
        ขณะเดียวกันช่องว่างระหว่างผู้บริหารระดับสูงที่อยู่ในเจเนอเรชั่น Baby Boomer ช่วงอายุ 40-63 ปี ซึ่งชอบเก็บข้อมูลความรู้ไว้เพียงคนเดียวและไม่ชอบการใช้เทคโนโลยีสื่อสาร กับพนักงานในระดับล่างที่อยู่ในเจเนอเรชั่น Y อายุระหว่าง 18 – 25 ปี ที่มีคุณสมบัติเปิดเผยข้อมูลความรู้และชอบใช้เทคโนโลยีที่มีความรวดเร็ว แม้จะมีปัญหาในการสร้างความเข้าใจต่อกันมากขึ้น เป็นผลทำให้กลุ่มคนที่มีตำแหน่งในระดับกลางซึ่งอยู่ในเจเนอเรชั่น X อายุระหว่าง 34-39 ปี เป็นกลไกสำคัญในการสร้างความเข้าใจในการบริหารทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
       
        สอดคล้องกับความคิดของ อลัน มองว่า สงครามการแย่งชิงบุคลากรที่มีศักยภาพนั้นมีอยู่ทั่วโลก และมีการพัฒนาอยู่เสมอทำให้การบริหารบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) ยังเป็นหัวข้อที่ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรชั้นนำทั่วโลกหยิบยกขึ้นมาปรึกษาหารือกันจนเป็นเรื่องปรกติ และยึดถือเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งในการหาทางแก้ไขเรื่องเหล่านี้ในอนาคต
       
        จากผลการวิจัยการพัฒนาศักยภาพของบุคลากรในแต่ละเจเนอเรชั่นพบว่า มีความเป็นไปได้ที่จะพบคนที่มีศักยภาพในทุกช่วงอายุ โดยทั่วไปกลุ่มของผู้ที่มีอายุน้อยจะมีความต้องการและความคาดหวังที่จะมีชีวิตการทำงานที่ดีขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับคนรุ่นเก่า จึงเห็นได้บ่อยว่าคนที่มีอายุน้อยมักอยู่ในองค์กรหนึ่งๆได้ไม่นาน
       
       แนะกลยุทธ์เด็ดองค์กรไทยรับมืออนาคต
       
        จากการแข่งขันเพื่อแย่งชิงบุคลากรที่มีความสามารถในอนาคตทำให้วงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ของไทยต้องเร่งปรับตัว ซึ่ง ปีเตอร์ ได้ให้ความเห็นถึงทางรอดขององค์กรไทยในการรักษาคนเก่งในอนาคตผ่านประสบการณ์กว่า 20 ปี ดังนี้
       
        1. สร้างทักษะความเป็นผู้นำในทุกระดับขององค์กรให้ทุกคนมีการรับรู้วิสัยทัศน์การทำงานร่วมกัน โดยผู้บริหารในแต่ละแผนกจะเป็นคนสำคัญที่จะสื่อสารเป้าหมายที่องค์กรต้องการจะไปถึงในแต่ละสถานการณ์
       
        2. พัฒนาทักษะด้านเทคนิคไอทีและเทคโนโลยีสมัยใหม่ เพราะอนาคตการทำงานส่วนใหญ่ขององค์กรข้ามชาติจะต้องผ่านระบบการทำงานไร้สาย ซึ่งหากบุคลากรในประเทศพัฒนาไม่ทันบริษัทต่างชาติจะต้องนำคนที่มีความสามารถในประเทศเหล่านั้นไปทำงานในประเทศอื่นโดยจะทำให้ประเทศเสียโอกาสในการพัฒนาทรัพยากรโดยรวม
       
        3. การสร้างนวัตกรรม โดยการเสริมสร้างวัฒนธรรมความร่วมมือแลกเปลี่ยนความรู้กับพนักงานในทุกระดับเพื่อหล่อหลอมให้เกิดนวัตกรรมที่ถูกตกผลึกจากความคิดของคนภายใน
       
        4. บริหารจัดการเปลี่ยนแปลงภายใน มีผลโดยตรงต่อการทำงานของคนทั้งองค์กรให้มีศักยภาพเหมาะสมกับความสามารถของตนเพื่อสร้างความโดดเด่นซึ่งต้องพัฒนาทักษะผ่านการสอนงานของบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญในงานนั้นๆ ขณะเดียวกัน HR ต้องมีบทบาทช่วยเหลือในกระบวนการเปลี่ยนแปลงโดยจะเน้นการพัฒนาความสามรถของคนภายในมากกว่าการจัดการงานด้านเอกสาร ซึ่งหากมีการจัดการอย่างต่อเนื่องย่อมทำให้คุณภาพการทำงานสูงขึ้นและจะเป็นผลดีต่อองค์กร
       
        5. มีการฝึกอบรมทักษะการทำงานอย่างทั่วถึง เนื่องจากที่ผ่านมาองค์กรไทยเน้นการอบรมบุคลากรซึ่งมีทักษะดีอยู่เดิมแล้วโดยมองข้ามบุคคลากรที่ไม่มีความโดเด่นในการทำงาน ซึ่งบางครั้งหากมีการพัฒนาอย่างถูกวิธีกลุ่มคนเหล่านั้นอาจมีทักษะแข่งขันได้กับองค์กรอื่น
       
        6. บุคลากรมีความสามารถวิเคราะห์ปัญหาและหาแนวทางแก้ได้อย่างเหมาะสมโดยต้องสร้างให้เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ร่วมกันคิดค้นหาแนวทางแก้ไขที่ดีที่สุด ขณะเดียวกันต้องมีการบูรณาการแก้ปัญหาที่เกิดโดยทรัพยากรบุคคลเนื่องจากที่ผ่านมาองค์กรไทยมีระบบมากมายคอยแก้ปัญหาโดยไม่ได้นำกระบวนการแก้ปัญหาเหล่านั้นมารวบรวมเป็นระบบเดียวกันในการทำงาน
       
        ด้าน อลัน ให้ความเห็นว่า หลายองค์กรในประเทศไทยเริ่มคิดเกี่ยวกับการบริหารบุคลากรที่มีศักยภาพสูงกันมากขึ้น ซึ่งจะมุ่งเน้นไปที่การเฟ้นหาผู้ที่มีศักยภาพภายในและพยายามที่จะรักษาบุคลากรเหล่านั้นไว้ โดยการจูงใจพนักงานด้วยการประเมินความปรารถนาของกลุ่มคนเหล่านั้นแล้วจึงนำความต้องการที่ได้ไปเป็นเครื่องจูงใจให้ค่าตอบแทนหรือสวัสดิการที่นอกเหนือจากที่มีอยู่เดิม
       
        ขณะเดียวกันผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับผู้จัดการฝ่ายต่าง ๆ เพื่อที่จะได้เข้าใจความต้องการหรือบริบททางธุรกิจของแต่ละฝ่าย โดยต้องมีความกระตือรือร้นให้ความสำคัญอย่างจริงใจต่อการอำนวยความสะดวกและเห็นความสำคัญของทุกฝ่ายในองค์กรเท่าเทียมกัน
       
        ล่าสุดจากผลการวิจัยประจำปีเรื่อง ''The World''s Most Admired Companies'' ปี 2551 ที่ เฮย์ กรุ๊ปทำร่วมกับนิตยสาร Fortune แสดงให้เห็นว่า ผู้บริหารองค์กรระดับชั้นนำจะพูดคุยหารือกันในเรื่องการบริหารบุคลากรที่มีศักยภาพสูง (Talent Management) กันเป็นประจำจนกลายเป็นเรื่องปกติ และตัวผู้บริหารระดับสูงเองจะเข้าไปมีส่วนร่วมในการพัฒนาคนที่มีศักยภาพด้วยตนเอง
       
        จากผลการวิจัยยังชี้ให้เห็นว่าร้อยละ 73 ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพในระดับสูงจะนำโปรแกรมการพัฒนาและบริหารระดับสูงมาใช้ในการบริหารบุคลากรที่มีศักยภาพ ขณะที่บริษัทที่มีประสิทธิภาพในระดับเฉลี่ยทั่วไปมีเพียงร้อยละ 43 เท่านั้นที่ใช้โปรแกรมการพัฒนาบุคลากรที่มีศักยภาพ นอกจากนี้ร้อยละ 61 ของบริษัทที่มีผู้เข้าร่วมทำงานด้วยมากที่สุดยังได้มีการวางแผนพัฒนาสายอาชีพให้กับบุคลากรที่มีศักยภาพสูง เมื่อเทียบกับบริษัทโดยทั่วไปที่มีเพียงร้อยละ 35 เท่านั้นที่ให้ความสนใจในเรื่องนี้
       
        อย่างไรก็ตาม ในประเทศไทยเครื่องมือที่ใช้ในการประเมินผู้ที่มีศักยภาพในระดับบน (Top Talent) จะแตกต่างกันออกไปตามแต่ละองค์กร อย่างเช่นที่ เฮย์ กรุ๊ป จะทำความรู้จักและเข้าใจลักษณะของแต่ละองค์กรเสียก่อน จากนั้นจึงออกแบบโปรแกรมในการวางพื้นฐานการบริหารจัดการศักยภาพของบุคคลการและเครื่องมือในการประเมินให้เหมาะสมและมีประสิทธิภาพ
       
        แม้ขณะนี้การแข่งขันแย่งชิงคนเก่งและมีความสามารถในการทำงานของประเทศไทยอาจจะยังไม่ร้ายแรงเหมือนต่างประเทศที่มีการซื้อตัวกลุ่มคนเหล่านี้ข้ามประเทศ แต่ก็ชะล่าใจไม่ได้เพราะกูรูจากต่างประเทศฟันธงว่าอีก 5 ปี องค์กรไทยอาจจะถูกแย่งชิงกลุ่มคนเหล่านี้ให้กับหน่วยงานต่างชาติ

โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์