ปตท.สผ.- ปูนซิเมนต์ไทย'สร้าง Talent อย่างไรให้ยั่งยืน
*แกะรอยวิธีการรับและสร้าง "กลุ่มดาว" ของ 2 องค์กรพี่ใหญ่ในไทย
*''3B'' Buy-Build-Borrow หนทางคว้าคนเก่งในตลาดฉบับ ปตท.สผ.
*ขณะที่ "ปูนซิเมนต์ไทย" เปรียบการสร้างคนกับสนามกอล์ฟ ตัดหญ้า เติมปุ๋ย ดาวจะโผล่หลังการเฝ้าดู
*C+A = High Protencail สมการสร้างพนักงานกลุ่มจับตา ประเมินผลตามระบบคณะกรรมการบุคคลกลาง
สององค์กรระดับบิ๊กเผยวิธีสร้างดาวเด่นประดับองค์กร ปตท.สผ.เล็งการรับพนักงานระดับหัวกะทิในแนวโน้มการแข่งขันยังคงรุนแรง เปิดแผนรองรับหาพนักงานทั้งระยะสั้น-กลาง และยาว ขณะที่ปูนซิเมนต์ไทยบอกขั้นตอนการปั้นคนให้เป็นรูปเป็นร่างต้องเริ่มก่อตั้งแต่สถาบันการศึกษา พร้อมๆ กับสร้างวัฒนธรรมการทำงานเป็นทีม
''ปทต.สผ''
เล็งเก็งการรับดาว
อลงกรณ์ มีสุทธา ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาระบบทรัพยากรบุคคล บริษัท ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) หรือ ปตท.สผ. คาดการณ์สถานการณ์การรับพนักงานที่มีแนวโน้มจะเป็นดาวเด่นนั้นดูเหมือนว่าจะมีความรุนแรงมากขึ้น ไม่เฉพาะตลาดขององค์กรไทยเท่านั้น เพราะธุรกิจของต่างประเทศเริ่มเข้ามาและดึงคนเก่งของไทยไปค่อนข้างมาก
ดังนั้นสิ่งจำเป็นที่ HR จะต้องรู้ก่อนใครก็คือ ความมั่นใจว่ากลยุทธ์ของธุรกิจจะไปทิศทางไหน แน่นอนว่าจะต้องคิดร่วมกันกับผู้บริหาร แผนของการรับพนักงานตลอดจนการพัฒนาให้เป็นดาวนั้นต้องไม่คิดเพียง 3-5 ปี แต่คิดล่วงหน้า10-20 ปี
อาจจะเกิดคำถามว่าทำไม? จึงต้องทำให้ยาวนานขนาดนั้น
คำตอบอาจจะอยู่ที่วงจรอายุของธุรกิจด้วยว่ายาวนานแค่ไหน ธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาก็ต้องคิดให้เป็นพลวัตร แต่สำหรับธุรกิจน้ำมันนั้น ขั้นตอนการทำงานเพียงระยะเริ่มต้นก็ล่วงเข้า 5-7 ปีแล้ว ฉะนั้นการวางแผนธุรกิจจำเป็นต้องคิดระยะยาว
การสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรมาจาก 1. เทคโนโลยีที่ล้ำหน้าไม่ตกยุค 2. กระบวนการทำงานในองค์กรต้องดี และ 3.จะต้องมี ''ดาว''ซึ่งในหลายบริษัทเข้าใจผิดว่าดาวเด่นนั้นจะต้องเป็นสุดยอดในยุทธจักร จึงจะสมควรจะคัดเลือกเข้ามาเป็นพนักงาน แต่จะเกิดปัญหามากกว่าหากรับแต่ยอดฝีมือมาทำงานในแผนกเดียวกันทุกคน เพราะบริษัทคงไม่พร้อมที่จะเลื่อนตำแหน่งให้ทุกคนได้ในเวลาเดียวกัน หนทางการรับ ดาว จึงไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ
"เปรียบเทียบองค์กรกับกองทัพ ที่จะต้องมีจอมทัพ Leader มีคนที่เป็นหัวหน้าหรือพี่ใหญ่ที่มีอำนาจอยู่แล้ว และสิ่งที่ต้องการคือผู้ช่วยที่จะเป็นมือซ้ายมือขวา ดังนั้นบริษัทจึงไม่ต้องการคนสุดยอด 10 คนในเวลาเดียวกัน แต่ต้องการแม่ทัพรอง หัวหน้านายกอง นายพล นายพัน นายร้อย และพลทหาร กองทัพจึงจะสมบูรณ์ และในแต่ละกลุ่มก็ต้องมีคนที่เป็นดาวเด่น"
อลงกรณ์ บอกว่าหากมี Leader ในระดับสูงมากเกินไป อาจจะสูญคนได้ เว้นแต่ธุรกิจนั้นเป็นระดับอินเตอร์เนชั่นแนล ที่มีสามารถขยายสาขาได้เป็นว่าเล่น จึงมีที่ยืนให้คนเก่งและมีโอกาสให้เติบโตในสายงาน
ฉะนั้นการรับพนักงานในกลุ่มที่เป็น Talent จึงต้องตีโจทย์ให้แตก และมองหาโอกาสก้าวหน้าในงาน เช่น หากต้องการพนักงานที่มีความรู้เฉพาะทางก็ต้องทำความเข้าใจว่าคนกลุ่มนี้เก่ง แต่ทำงานบริหารไม่เป็น จึงไม่เหมาะสำหรับการควบตำแหน่งบริหารจัดการด้วย
ดาวก็คือดาว จะส่องรัศมีเมื่อเริ่มทำงาน แต่ไม่เพียงแค่ฉายแววในงานหนึ่งงานเดียวเท่านั้น กล่าวคือ เมื่อต้องทำงานข้ามสายงาน รัศมีของดาวก็ไม่ดับไป ให้ HR มองว่า หากพนักงานมี High Performance ในฟังก์ชั่นเดียวก็ไม่ใช่ Talent
และคำถามที่จะตามมาอย่างไม่น่าสงสัย แล้วแหล่งหาดาวจะมาได้อย่างไร เมื่อท้องฟ้ามันกว้างใหญ่ออกปานนี้ ดังนั้นโดยหลักการจึงแบ่งระดับดาวออกเป็น 3 กลุ่ม คือ 1. กลุ่มคนทำงาน 2.ผู้บริหารระดับกลางและ3. ผู้บริหารระดับสูง และทางเลือกสำหรับหนทางสร้างดาวมี 3 วิธี เรียกว่า ''3B''
1.Buy เป็นวิธีซื้อตัวจากองค์กรคู่แข่งเข้ามา ซึ่งต้องพึงระวัง คนกลุ่มนี้อาจจะอยู่ได้ในระยะสั้น เพราะจะยังยึดติดกับตัวค่าตอบแทน หากมีองค์กรใดให้มากกว่าก็พร้อมจะบินได้ทันที
2. Build เริ่มจากการรับเด็กจบใหม่ ซึ่งอาจจะต้องเสียเวลาในการสร้างนานกว่ากลุ่มนี้จะโตและเก่งได้อย่างที่ต้องการ แต่ข้อดีของการสร้างก็คือ ได้คนที่รักและผูกพันกับองค์กร เป็นการมองในระยะยาวมากกว่าการแก้ปัญหาระยะสั้นโดยการซื้อตัว ตัวอย่างของการสร้างดาวเด่นที่ชัดเจน คือ ปูนซิเมนต์ไทย ที่รับเฉพาะเด็กจบใหม่ และค่อยๆ ขุนจนกลายเป็นแม่ทัพนายกองจนกระทั่งจอมทัพ และทำจนเป็นวัฒนธรรม
3. Borrow การยืม เป็นการอาศัยองค์กรพันธมิตร ดึงคนที่มีความเชี่ยวชาญมาช่วยในโปรเจ็คระยะสั้น เชื่อว่าคู่พันธมิตรยินดีให้คนอยู่แล้ว เพราะต้องการส่งคนเข้ามาศึกษาวิธีการทำงาน แต่การยืมมีข้อจำกัดที่ว่าใช้ได้เพียงระยะสั้น และกลางเท่านั้น
การสร้างพนักงานต้องมองการณ์ไกลและดูยาวๆ การวางแผนพัฒนากำลังคนที่ดีจะทำให้รู้ว่าเส้นทางของพนักงานแต่ละคนจะก้าวหน้าอย่างไร ซึ่งในระดับผู้บริหารระดับกลางตลอดจนผู้บริหารระดับสูงแทบจะไม่ต้องซื้อตัวมาแม้แต่คนเดียว เพราะแน่ใจได้ว่าอีก 3-5 ปีจะมีพนักงานจากภายใจขึ้นมานั่งเก้าอี้ในตำแหน่งที่ว่างแน่นอน
''ปูนซิเมนต์ไทย''
แจงขั้นคั้นกะทิ
มนูญ สรรค์คุณากร ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า กลยุทธ์ของปูนซิเมนต์ไทยมองการเติบโตในระยะยาว ดังนั้น HR ก็ต้องโยงแผนกลยุทธ์การรับและสร้างคนให้เป็นไปตามแผนควบคู่กัน กำหนดเกณฑ์ว่าจะรับพนักงานแบบใด และจะพัฒนาให้กลายเป็นคนเก่งและดีที่ต้องการของปูนซิเมนต์ไทยได้อย่างไร?
ดังนั้นการคว้าดาวเด่นจึงเริ่มต้นตั้งแต่ระดับมหาวิทยาลัย ซึ่งบริษัทมีโครงการ CCC (Cement Career Choice) โดยให้นักศึกษาปีสุดท้ายที่มีผลการเรียนในระดับ 3 ขึ้นไป สอบคัดเลือก เพื่อคัดคนหัวกะทิเข้ามาเรียนรู้ และทำความรู้จักบริษัทด้วยการเข้าค่าย จากนั้นก็สัมภาษณ์พร้อมให้คำตอบว่าได้งานหรือไม่?
วิธีการนี้จะทำให้บริษัทได้เห็นตัวตนและทัศนคติของเด็ก ซึ่งพนักงานส่วนใหญ่ที่เข้ามาตามระบบCCC จะผ่านการทดลองงาน 100% นับว่าเป็นโครงการที่คัดกรองคนได้ค่อนข้างดี
"คนที่เก่งๆ ของปูนซิเมนต์จะรู้ตัวและรู้กัน จึงไม่ทำตัวเก่ง ซึ่งเป็นวัฒนธรรมที่เป็นต่อกันมา ยิ่งเก่งมากก็ยิ่งต้องถ่อมตัวให้มาก เพื่อที่จะขอความร่วมมือจากคนอื่น การอิจฉาระหว่างเพื่อนร่วมรุ่นจึงไม่ค่อยมี เนื่องจากพนักงานทุกคนจะรู้เส้นทางการเติบโตของตนเอง"
แต่คนที่จะเป็น High Protencail ได้ต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง?
C- Capability คือ ความสามารถในการทำงาน มีการจัดการแผนการทำงาน และมีทักษะการบริหาร
A-Acceptability คือ ได้รับการยอมนับจากเพื่อนร่วมงาน ทั้งจากรุ่นเพื่อนรุ่นเดียวกัน มีความเป็นผู้นำ เมื่อลูกน้องยอมรับแน่นอนว่าเป็นคนที่มีศักยภาพในการสอนงาน และสร้างทีมของตนเองได้
C+A = High Protencail
คนที่โตเร็ว งานก็จะมากตาม ค่าตอบแทนก็สูงตามลำดับ จากเริ่มต้นที่ทุกคนเข้ามาในแต้มที่เท่ากัน
แม้จะไม่มีผลข้างเคียงจากคนที่ทำงานด้วยกันเรื่องการอิจฉา แต่กันย่อมดีกว่าแก้ วิธีป้องกัน ทำได้โดยสร้างระบบการประเมินผลงานที่มีความยุติธรรม
สำหรับปูนซิเมนต์ไทยมีระบบคณะกรรมการ Management Development Comittee (MDC) ซึ่งประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงของทุกธุรกิจในเครือ และ HR อันจะต้องทำการพูดคุยเรื่องคนเพียงประเด็นเดียว ปีละ 3 ครั้ง โดยคนที่จะต้องเสนอแผน รวมทั้งสรุปข้อตกลงในการประชุมในวาระต่างๆ คือ HR
คอนเซ็ปต์สร้างดาว
ตัดแต้ม แล้วปล่อยให้โต
จริงอยู่ว่า ในปูนซิเมนต์ไทยจะมีพนักงานที่ได้ทุนให้ไปศึกษาต่อยังต่างประเทศ แต่ก็ใช่ว่าดาวที่ทำงานในเมืองไทยจะไร้แสงซึ่งตัวเอง เพราะวัตถุประสงค์ของการสร้างดาวเด่นคือ การเพาะพันธุ์พนักงาน ใส่ปุ๋ย และคัดออกมานอกแปลงปลูก
"การสร้างคนก็เหมือนการทำสนามกอล์ฟ ในระยะแรกก็ต้องปลูกหญ้ารดน้ำ พรวนดิน และตัดหญ้าในระดับเท่ากัน จากนั้นก็ปล่อยให้มันโตเอง และขั้นตอนนี้จะพบว่าหญ้าบางต้นโตเร็วกว่าต้นอื่นๆ และบางต้นโตสู้ชาวบ้านไม่ได้ ก็จะตายไป"
พนักงานที่เข้ามาใหม่เหมือนกับการตัดหญ้าให้เท่ากัน ในระยะ 3-5 ปีเป็นเวลาที่ปล่อยให้เติบโตเพื่อดูพัฒนาการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน จะพอมองออกว่าใครเจ๋ง นิสัยใจคอเข้ากับเพื่อนร่วมงานได้หรือไม่? เข้ากับน้อง พี่ และโชว์ศักยภาพความเป็นผู้นำได้มากน้อยแค่ไหน?
เมื่อมีคนโตก็ต้องมีคนตาย พนักงานบางคนไม่สามารถโตได้ก็กลายเป็น Dead wood ขององค์กร ซึ่งก็ต้องปล่อยให้ออกไป เพราะหากอยู่ต่ออาจจะสร้างปัญหาในส่วนการบริหารอื่นๆ ซึ่งคงไม่กระทบเพียงเรื่องงานอย่างเดียว
ในแนวทางการบริหารการสร้างดาวเด่นขององค์กรนั้นเป็นการจับตาดูคนกลุ่มหนึ่งเป็นพิเศษ แต่ก็ใช่ว่าจะละทิ้งคนทั้งหมด หากไม่ดูแลกก็จะรักษาพนักงานกลุ่มที่เป็นดาวไว้ไม่ได้ หรือหากอยู่ในองค์กรแล้วไม่มีความสุข เนื่องจากงานไม่เต็มไม่เต็มมือ หรือ เกิดการเปรียบเทียบกับพนักงานในองค์กรอื่นที่อยู่ในตลาดเดียวกันและมีความสามารถไล่เลี่ยกัน แต่กลับได้เงินเดือนสูงกว่า ดังนั้นพนักงานจึงไม่อยากอยู่ในองค์กรอีกต่อไป การจับตาดูจึงเป็นวิธีเริ่มต้นในการสร้างและรักษาคนเก่ง
มนูญ กล่าวปิดท้ายว่า เกิดคำถามขึ้นมากมายในหลายองค์กรเมื่อมีกลุ่มพนักงานที่ต้องจับตาดูเป็นพิเศษแล้ว จำเป็นมากน้อยแค่ไหนที่จะต้องป่าวประกาศให้ทุกคนรู้ว่าใครคือว่าที่หัวหอกสำคัญด้านการบริหารในอนาคต
คำตอบ ไม่จำเป็นจะต้องบอกให้พนักงานทุกคนรู้ว่าใครคือ ดาวเด่น รวมถึงบุคคลที่ถูกพาดพิงด้วย เพราะเขาอาจจะทำงานตกจากมาตรฐานที่เคยทำ และประมาทในฝีมือ
การวางอุเบกขาปล่อยให้พนักงานเติบโตตามธรรมชาติ ใส่ปุ๋ยบ้างบางครั้งจะไม่ทำให้คนเก่งเหลิงจนเกินงาม แต่กลับเปิดโอกาสให้แสดงความรู้ความสามารถและพัฒนาอย่างเต็มที่ด้วยงานที่ท้าทาย...
ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการายสัปดาห์