การบริหารทรัพยากรบุคคลแบบซีอีโอ

การบริหารทรัพยากรบุคคลแบบซีอีโอ

ซีอีโอ หรือ CEO ย่อมาจาก Chief Executive Officer หมายถึงตำแหน่งสูงสุดขององค์กรนั้นๆ นอกจากการบริหารจัดการ และวางแผนการทำงานขององค์กรแล้ว หน้าที่สำคัญอีกอย่างก็คือ ควรต้องบริหารทรัพยากรบุคคลให้เป็น สื่อสารให้เป็น ไม่เช่นนั้น ไม่เพียงแต่จะไม่ประสบความสำเร็จ แต่ยังอาจเกิดแรงสะท้อนกลับมาในทางลบ เพียงเพราะประสานงาน และสื่อสารกับคนในองค์กรได้ไม่ชัดเจน
วันนี้เรามีซีอีโอ 2 ท่านที่ผ่านการทำงานมาอย่างผู้มีประสบการณ์ หนึ่งนั้นคือ กรพจน์ อัศวินวิจิตร ผู้อำนวยการ ธนาคารออมสิน และอีกหนึ่งคือ กิตติรัตน์ ณ ระนอง รองผู้อำนวยการฝ่ายวิชาการ สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งในอดีตได้ผ่านการกุมบังเหียนของสถาบันการเงินมาแล้วหลายที่ จึงเป็นประโยชน์อย่างยิ่งที่ทั้งสองจะได้มาถ่ายทอดประสบการณ์การทำงานอย่างซีอีโอ

บริหารอย่าง “กรพจน์”

กรพจน์ อัศวินวิจิตร ผู้อำนวยการ ธนาคารออมสิน เล่าถึงประสบการณ์ตอนที่เข้าไปทำงานในธนาคารใหม่ๆ ว่า ไม่ได้คิดว่าต้องไปทำงานหนัก และต้องทุ่มเทเวลาให้อย่างมาก คิดว่าคงเข้าไปเป็นซีอีโอ เป็นเพรสซิเดนต์ ก่อนเข้าไปไม่เคยรู้เรื่องธนาคารออมสิน ช่วงแรกก็ตกใจ เพราะว่าเป็นสถาบันการเงินเก่าแก่มากถึง 93 ปี เริ่มจากรัชกาลที่ 6 พระราชทานเงิน 1 แสนบาท เป็นสถาบันที่เก่าแก่ ทำงานกันมา 3 ชั่วคน ทำงาน 4050 ปี ต่อมารุ่นลูก รุ่นหลาน จะไปเปลี่ยนแปลงก็ลำบาก แต่โทษพนักงานอย่างเดียวไม่เป็นธรรม เพราะทำหน้าที่เพียงแค่รับเงินฝาก แล้วมารับตั๋วจากรัฐบาล คนออมสินเหมือนเป็นแค่เมสเซนเจอร์ รับเงินจากเด็ก ธุรกรรมทางการเงินออมสินก็ทำได้น้อยมาก จนมาถึงในยุครัฐบาลก่อน ที่ต้องการให้ธนาคารออมสินเป็นธนาคารเพื่อประชาชน ทำอย่างไรให้ประชาชนระดับฐานราก ที่เคยกู้เงินนอกระบบ มากู้เงินจากสถาบันการเงินได้ จึงเป็นสิ่งที่ต้องมารับผิดชอบ
“คนออมสินนั้นไม่เคยทำเรื่องสินเชื่อ ระบบคอมพิวเตอร์ไม่มีเท่าที่ควร คนไม่ค่อยพัฒนา ก็ต้องไปเริ่มจากจุดนั้น ธนาคารต้องปรับเปลี่ยนบทบาท ผมไปเจรจากระทรวงการคลัง จำเป็นต้องมีเครื่องมือ และให้ออมสินทำธุรกรรมการเงินอื่นได้ ก็ไปเจรจาอยู่นานกว่าจะแก้กฎกระทรวงได้ หลังจากนั้นจึงปรับขบวนองค์กรกันใหม่ ตอนปรับผมมานั่งคิดเหนื่อยมากแน่ แต่ตอนนี้ก็ 3 ปีแล้ว เข้าไปใหม่ๆ ก็ถูกต่อต้าน เรื่องทาเลนต์ไม่ต้องไปพูดในออมสินหรอก เขาสนแค่ ลูก หลาน จะอยู่ได้ไง ตอนเข้าไปใหม่ๆ ถูกใบปลิวถล่มมาก ยังคิดอยู่ดีๆ ก็ได้เข้ามาทำใหม่ แต่คิดว่าทำอย่างอื่นมาสำเร็จ ทำนี่ไม่ได้ก็อายเขา”

วิธีการ

เน้นสื่อสาร : เพราะกรพจน์เชื่อในเรื่องการสื่อสารถึงกันและกันโดยตรง เขาจึงเริ่มต้นที่ออมสินด้วยการเขียนสารถึงพนักงานทุกคนทั่วประเทศ แล้วก็โพสต์ไปในอินทราเน็ตของธนาคาร เพื่อเป็นการแสดงให้เห็นว่าผู้อำนวยการต้องการสื่อสารกับพนักงานทุกคน ว่ากำลังจะเกิดอะไรขึ้น จะทำอะไร โลกเปลี่ยนไปอย่างไร ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง สารทุกฉบับเขียนเอง ต้องมานั่งคิด ต้องให้ทุกระดับเข้าใจ การใช้ภาษาแต่ละอย่างแต่ละคำให้ง่าย เพื่อให้เกิดความเข้าใจในองค์กรมากที่สุด เขียนไปได้ 2 เดือน ความสงบเกิดขึ้น เหมือนกับว่าผู้อำนวยการคนไหนไม่เคยมาสื่อสารกับเขา เขียนทุกสัปดาห์ เขียนมาแล้ว 48 ฉบับ เขียนไปสักพักก็เริ่มขบวนการปรับเปลี่ยน

ปรับขบวน : ต่อมาจึงเริ่มขบวนการปรับองค์กร ที่ต้องปรับเพราะเดิมคนที่เป็นผู้บริหารคุมคนมาก ก็ค่อยๆ ลดระดับควบคุมลง ปรับองค์กรให้การบังคับบัญชาสั้นขึ้น เพื่อให้เกิดความกระชับ โดยใช้วิธีทำแบบฟอร์มให้ผู้บริหารที่คิดว่าจะขึ้นเป็นผู้อำนวยการฝ่าย ให้กรอกเลยต้องการไปอยู่ตรงไหนในโครงสร้างใหม่ บอกให้เขียนเป็นลายมือตัวเอง เพื่อดูความตั้งใจ ใช้เวลาอยู่ 3 วัน มีจดหมายส่งกลับ 100 ฉบับ กรพจน์ได้ใช้เวลาอ่านเองทุกฉบับ และพยายามใส่คนไปในที่ที่เขาต้องการ ซึ่งทำได้ตามความต้องการ 7080% ทำให้องค์กรที่ทำท่าว่าจะมีคลื่นลมแรงอยู่ในความสงบได้
 

กลยุทธ์ใหม่ : จากนั้นได้เริ่มนำโครงการเกษียนอายุราชการก่อนกำหนดมาใช้ที่ธนาคารออมสิน เพื่อให้เหลือบุคลากรที่พร้อมจะก้าวกันต่อไป “เราต้องการคนมีศักยภาพสูง จึงต้องใช้ทุกขั้นตอน รอการเลื่อนขั้นเป็นระบบไม่ได้ เพราะจะทำอย่างไรให้เจอช้างเผือกเพื่อสร้างให้เป็นผู้บริหารโดยเร็วที่สุด แต่ไม่ง่ายสำหรับองค์กร 3 ชั่วคน ผมทำโครงการแจกโน้ตบุ๊กเป็นพันเครื่อง เพราะเดิมออมสินมีข้อจำกัดมาก ผมต้องปลุกเขา แต่ถ้าไม่ให้อะไรเขาเลย จะทำได้อย่างไร”

บริหารอย่าง “กิตติรัตน์”

กิตติรัตน์ ณ ระนอง รองผู้อำนวยการฝ่ายวิชาการ สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย เล่าย้อนให้ฟังถึงช่วงรับผิดชอบในฐานะผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เขาเข้ามาก่อนช่วงก่อวินาศกรรมขับเครื่องบินชนตึกเวิลด์เทรด ในสหรัฐอเมริกา หรือ 911 เพียงวันเดียว ก่อนหน้าเขายังคิดว่าสามารถพัฒนาให้ตลาดหลักทรัพย์ไทยไปอยู่ที่ 400 กว่าจุดได้ไม่ยาก แต่เพียงวันที่สองของการทำงานเหมือนโลกถล่ม เมื่อเกิดเหตุการณ์ 911 หุ้นร่วงจาก 370 จุด ไปอยู่ที่ 270 จุด สิ่งที่เขาทำในตอนนั้นคือนึกถึงทุกทฤษฎีที่ได้เรียนรู้มา “ซีอีโอทุกคนนึกถึงงานก่อนคน นึกถึงภารกิจก่อนว่าจะทำอะไร แล้วมานึกถึงคน”
 

คิดถึงแนวคิดคนที่ประสบความสำเร็จ : กิตติรัตน์ยกคำพูดของ จอห์น ฮูเวอร์ ว่า ให้ลองดูจะพาองค์กรไหนไปข้างหน้า อย่าคิดว่าซีอีโอจะดัน จะผลักอยู่ได้คนเดียว ต้องปล่อยให้ทุกคนได้ปล่อยความสามารถ ส่วนจอห์น พี.คอตเตอร์ บอกว่า สิ่งที่สำคัญให้ลองคิดเรื่องการที่จะชักจูงพฤติกรรมของคนในองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ด้านเดวิด ร็อค บอกว่า การปล่อยให้องค์กรเคลื่อนไปข้างหน้าของภาวะผู้นำ ไม่ใช่การไปเปลี่ยนความคิดของคน แต่ทำยังไงให้หาวิธีเปลี่ยนวิธีคิดให้ตรงกับเรา
“ผมใช้ไกด์ 3 อย่างนี้ พนักงานอาจบอกว่าผมพูดมาก แต่ผมพบสัจธรรมข้อหนึ่ง ทุกคนเป็นผู้นำและเป็นผู้ตาม ถ้าทำให้คนยอมรับกันได้ ก็จะมีความหมาย บางที่เขาคิดว่าก็เขาไม่ใช่เบอร์หนึ่ง และไม่มีใครเป็นเบอร์หนึ่งอย่างแท้จริง ตลอดเวลามีนายอยู่เสมอ เพราะฉะนั้นอย่าไปคิดว่าใครไม่เป็นเบอร์หนึ่ง ยังไงก็เป็นเบอร์หนึ่งของตัวเอง หรือจะรอให้เบอร์หนึ่งเคลื่อนถึงเคลื่อน เพราะกลัวไม่เจ๊าก็เจ๊ง ต้องเอาใจเขามาใส่ใจเรา คนอย่างเดียวบางทีมันก็ไม่สำเร็จ เราจะส่งคนไปรบ มีปืนลูกกระสุน เสบียงให้เขาหรือเปล่า บ่อยครั้งที่คาดหวังกับคน แต่ไม่มีเครื่องไม้เครื่องมือให้เขา ก็ยาก” 

ทำงานอย่างพอดี : กิตติรัตน์บอกว่าประเด็นของการทำงานคือความพอดี ความพอดีเหมือนพอเพียง ไม่มากไปและไม่น้อยไป ความพอเพียงกับความพอดีเป็นสิ่งเดียวกัน คนที่เป็นนักธุรกิจ ที่ไม่ได้อยู่ในสายวิชาการ ใช้หลักการทางการศึกษาน้อยเกินไป ถ้าได้เอามาเติมคิดว่าได้ผลจนเกิดความแตกต่าง ขณะเดียวกันซีกวิชาการก็เข้าใจภาคปฏิบัติน้อยไป ซึ่งจริงทั้งสองอย่าง ต้องทำอย่างไรให้คนอยากทำงาน โดยเขามีความพร้อมจะทำงานได้ มีงบประมาณที่เพียงพอ ระบบที่เขาจะจัดการหรือไม่ จ่ายผลประโยชน์ตอบแทนได้เพียงพอหรือไม่ “การต้องการให้องค์กรดี การทำงานออกมาดี เคยถามตัวเองลึกๆ ไหมว่าคืออะไร เคยคุยกับพนักงานตลาดหลักทรัพย์ฯ การให้โอกาสเขาได้คิด อย่าเพิ่งแสดงท่าทีตัดสินและชี้นำโดยทันที” กิตติรัตน์สรุปทิ้งท้าย
 
ส่งท้ายจากกรพจน์

ทุกวันนี้กรพจน์มั่นใจว่าคนออมสินก้าวขยับไปได้ด้วยดี และพยายามส่งเสริมคนที่สนใจต้องการเรียนรู้เรื่องเทคโนโลยี ต้องการไปฝึกอบรมหลักสูตรต่างประเทศ ก็สามารถจัดให้ได้ เพื่อให้เขาได้ก้าวสู่บทบาทการเป็นผู้นำองค์กร
“ถึงตอนนี้ถ้ามีคนที่ยังไม่เข้าใจ ผมคิดว่าผมผิดเอง ที่ไม่สามารถทำให้เขาเข้าใจ จุลสารที่เคยออก 3 เดือนครั้ง ผมให้ออกทุก 2 สัปดาห์ เป็นสิ่งที่ต้องพยายามสื่อกับทุกองค์กรให้ได้ และนอกจากบริหารคนแล้วก็ต้องบริหารผลประกอบการให้ได้ ยอมรับว่าไม่ง่าย เป็นสิ่งที่ท้าทายพอสมควร ทฤษฎีจะว่ายังไงก็ตาม สิ่งที่เป็นสัจธรรมคือเป็นเรื่องที่ยากจะเปลี่ยน myself ของคน แม้จะมีคนห่วง ผมครบเทอมจะเป็นยังไง อันนี้ก็อยู่ที่ผู้บริหาร เพราะทำกันมาถึงขนาดนี้แล้วจะกลับไปที่เดิมหรือ” กรพจน์ อัศวินวิจิตร กล่าวทิ้งท้าย