การนำความรู้ทางทฤษฎีการบริหารงานบุคคลไปใช้ในทางปฏิบัติ

ปัจจัยสำคัญที่เป็นอุปสรรคต่อการนำทฤษฎีการบริหารงานบุคคลมาปรับใช้อย่างจริงจังในองค์กรนั้น จากประสบการณ์ของผมอาจสรุปได้เป็น 5 ปัจจัยดังนี้

1. เจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูง
   หลายกรณีที่บุคคลเหล่านี้ยังไม่เข้าใจซาบซึ้งหรือมองไม่เห็นความสำคัญของทรัพยากรบุคคลในองค์กรอย่างจริงจัง จึงยังไม่ให้การสนับสนุนกิจกรรมที่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลเท่าที่ควร โดยเฉพาะกับแนวคิดใหม่ๆ ด้านการพัฒนาพนักงาน การฝึกอบรม การโยกย้ายหมุนเวียนงาน กระประเมินผลงานโดยยึดถือผลงานเป็นเกณฑ์วัด หรือการเน้นการประเมินผลงานเพื่อการพัฒนาพนักงานมากกว่าการประเมินเพื่อขอขึ้นค่าจ้างเงินเดือนหรือ แม้แต่การสนับสนุนให้พนักงานมีส่วนในการแสดงความคิดเห็นเพื่อก่อให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กรมากขึ้น ก็ยังมีให้เห็นเป็นส่วนน้อย
2. ผู้บริหารระดับล่าง
   โดยเฉพาะระดับผู้จัดการสายงานต่างๆ จะไม่ค่อยเข้าใจบทบาทของตัวเองในเรื่องการบริหารคน โดยเฉพาะในองค์กรที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้สนใจเรื่องการบริหารคนด้วยแล้ว ยิ่งทำให้ผู้บริหารระดับกลางเมินเฉยต่องานบริหารบุคคลเอาเสียเลย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการช่วยคัดเลือกสรรหาพนักงานใหม่ การฝึกอบรม การปฏิบัติตามวินัย การแต่งตั้งโยกย้าย และพัฒนาแผนอาชีพ หรือทางก้าวหน้าของพนักงาน งานที่เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล ผู้จัดการตามสายงานมักจะปล่อยให้เป็นเรื่องของฝ่ายบุคคล แต่จะสนใจเฉพาะกับงานสายตรงที่ตนรับผิดชอบเท่านั้น เช่น งานผลิต งานขาย งานบัญชี หรืองานจัดซื้อ เป็นต้น
3. หน่วยงานบริหารบุคคล
   ประเด็นนี้อาจแยกพิจารณาได้อีก 2-3 ข้อย่อยเช่นเดียวกัน
   
   1. สถานภาพของหน่วยงานบุคคล ซึ่งในหลายกรณีถือว่าเป็นหน่วยงานที่ไม่ค่อยมีความสำคัญ จึงให้เป็นเพียงหน่วยงานเล็กๆ รวมอยู่กันหน่วยงานอื่น เช่น งานบัญชี การเงิน งานธุรการจัดซื้อ และประชาสัมพันธ์เป็นต้น เมื่อเป็นเช่นนี้ก็ยิ่งทำให้บทบาทของผู้รับผิดชอบงานบุคคลลดความสำคัญลง การจะทำให้เกิดการนำระบบ หรือทฤษฎีการบริหารบุคคลมาใช้ในองค์กรยิ่งดูริบหรี่ลง
   2. ขอบเขตของงานบริหารบุคคล ในหลายกรณีฝ่ายบริหารระดับสูงมองงานบริหารบุคคลเป็นเพียงงานธุรการบุคคลเท่านั้น เช่นการสรรหาว่าจ้าง และดูแลให้เป็นไปตามกฎหมายแรงงาน และการประกันสังคม ส่วนงานด้านการฝึกอบรม การพัฒนาพนักงาน การแต่งตั้งโยกย้าย เลื่อนขั้น หรือการทดแทนตำแหน่งและการบริหารค่าจ้างเงินเดือน ไม่ได้รับการมอบหมายให้ทำ ฉะนั้นงานระดับนโยบาย หรือระดับกลยุทธ์อันจะก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มในด้านการบริหารบุคคลจึงแทบจะไม่มีเลย
   3. คุณภาพของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล ประเด็นนี้ก็อาจสืบเนื่องมาจากสองประเด็นข้างต้น ในเมื่อไม่มีการยอมรับให้ฝ่ายบุคคลมีความสำคัญเท่าเทียมหรือใกล้เคียงกับฝ่ายอื่นๆ ผู้บริหารสูงสุดของฝ่ายนี้ก็อาจจะอยู่ในระดับงานที่ต่ำกว่าฝ่ายอื่น สถานภาพและเงินเดือนก็น้อยกว่า ดังนั้นการจะหาคนที่มีความรู้ความสามารถดำรงตำแหน่งจึงยากลำบาก ในที่สุดคุณภาพของพนักงานระดับอื่นในฝ่ายบุคคลก็คงต้องด้อยลงไปด้วย ทำให้ผู้บริหารในฝ่ายงานอื่นขาดความเชื่อถือในฝ่ายบุคคล และฝ่ายบุคคลเองก็ไม่มีความสามารถเพียงพอที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมในการบริหารหรือพัฒนาคนในฝ่ายงานอื่นๆ เช่นเดียวกัน
   4. สถานการณ์ไม่เอื้ออำนวย ไม่ว่าจะเป็นด้านเศรษฐกิจ หรือด้านแรงงานสัมพันธ์ หมายความว่าถ้าฝ่ายเจ้าของหรือผู้บริหารระดับสูงยังไม่ประสบกับปัญหาวิกฤตที่พิสูจน์ได้ชัดเจนว่าสืบเนื่องมาจากปัญหาเรื่องการบริหารงานบุคคล เขาก็จะยังไม่ให้ความสนใจในเรื่องนี้เท่าที่ควรเหมือนกับคนที่ไม่เจ็บป่วยร้ายแรงก็จะไม่เห็นความสำคัญของหมอ อาจจะเพียงหาซื้อยามารับประทานเองจนกว่าจะมีอาการของโรครุนแรงขึ้น อนึ่งมีหลายกรณีที่ฝ่ายจัดการระดับสูง หรือเจ้าของกิจการรู้สึกว่าธุรกิจยังประสบความสำเร็จอยู่ในระดับหนึ่ง ซึ่งอาจเป็นเพราะภาวะเศรษฐกิจโดยรวมเอื้ออำนวย หรืออาจเป็นเพราะ ดวง จึงยังมองไม่เห็นความสำคัญของการบริหารคน และไม่สนใจที่จะวางแผนเพื่อพัฒนาคนของตนไว้รองรับการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต เปรียบได้กับนิทานเรื่องกบในหม้อน้ำบนเตาไฟที่น้ำจะค่อยๆ ร้อนขึ้นทีละน้อยๆ กว่าจะรู้ตัวว่าน้ำเดือดก็กระโดดออกจากหม้อไม่ทันแล้ว และต้องตายในที่สุด
   5. แนวคิดเรื่องค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับคน ประเด็นนี้ออกจะเห็นได้ชัด และทำความเข้าใจกับผู้บริหารได้ยาก เพราะค่าใช้จ่ายเรื่องเงินเดือนค่าจ้างและสวัสดิการนั้นสูงอยู่แล้ว ถ้าจะต้องมามีค่าใช้จ่ายเพิ่มอีกในด้านการพัฒนาคน การฝึกอบรม และการลงทุนเรื่องคนด้านอื่นๆ แล้วมักจะถูกต่อต้านเสมอ แต่ในหลายกรณีฝ่ายจัดการก็ยังพอใจจะให้มีพนักงานที่ด้อยคุณภาพอยู่ในองค์กรอยู่ทั้งๆ ที่เทคโนโลยีของโลกก้าวหน้าไปไกลแล้ว และทั้งๆ ที่รู้ว่าการเก็บคนด้อยคุณภาพเอาไว้มากๆ นั้นเป็นภาระกับองค์กรอย่างแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องค่าโสหุ้ย และความยุติธรรมในระหว่างพนักงานเอง
4. ข้อเสนอแนะ
   จากประสบการณ์เกือบ 20 ปีในการเข้าไปเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจมากมายหลายประเภท ทั้งแบบครอบครัว หรือบริษัทมหาชนแบบไทยๆ และแบบร่วมทุนกันต่างประเทศ ผมก็ยังมีความเห็นค่อนข้างขัดเจนว่า ธุรกิจในบ้านเรายังไม่ได้ให้ความสนใจด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างเพียงพอ เรายังไม่ได้ลงทุนในเรื่องการพัฒนาคนเท่าที่ควร ยังไม่ได้ส่งเสริมให้เกิดความคิดริเริ่ม หรือเกิดกาเรียนรู้ในระดับองค์กรเลย แต่ในขณะเดียวกันเราก็มักบ่นอยู่เสมอว่า พนักงานของเราไม่สมรรถภาพ ไม่สนใจในการเรียนรู้ไม่ขยัน และขาดทักษะในการทำงาน ทำงานไม่เป็นทีม ไม่กล้าตัดสินใจ แก้ปัญหาเฉพาะหน้าไม่ได้ คุณภาพงานไม่ดีพอ ประสิทธิภาพ และผลิตภาพในงานต่ำ ต้นทุนสูง ความสูญเสียมีมากกว่าที่ควรจะเป็น ฯลฯ แต่เราก็ไม่เคยถามตัวเองว่าเราได้ให้เวลา กับคนของเราเพียงพอหรือยัง เราลงทุนกับคนของเราเพียงพอหรือยัง เราได้พยายามนำเอาทฤษฎีการบริหารงานบุคคลที่ทันสมัยเข้ามาใช้อย่างจริงๆ จังๆ ในองค์กรของเราหรือยัง ดังนี้ผมจึงขอเสนอแนะหลักการในการนำทฤษฎีการบริหารงานบุคคลไปปฏิบัติดังนี้
   1. ในฐานะผู้ประกอบวิชาชีพด้านการบริหารงานบุคคล ผมก็อยากจะให้พัฒนาตัวเองให้มีความรู้ความสามารถทันกับวิวัฒนาการของโลกภายนอก ไม่ว่าจะเป็นความรู้เกี่ยวกับการบริหารคนโดยตรง หรือความรู้ความสามารถเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้ทฤษฎี เช่น มนุษย์สัมพันธ์ การสื่อความ การวิเคราะห์ปัญหา การแก้ปัญหาและการตัดสินใจ การเจรจาต่อรองและแม้แต่ภาษาอังกฤษซึ่งจะมีความจำเป็นมากขึ้น ในอนาคตผู้จัดการฝ่ายบุคคลยุคใหม่จะต้องสามารถเป็นคู่คิดกับผู้จัดการตามสายงานได้ จะต้องรู้จักธุรกิจที่ตนเองทำงานอยู่เป็นอย่างดี จะต้องหูกว้าง ตากว้าง มีวิสัยทัศน์ไกล วางแผนระยะสั้น ระยะยาวได้พอสมควร และที่สำคัญก็คือต้องสามารถที่จะให้ความรู้ความเข้าใจและทำตัวให้เป็นที่ยอมรับของผู้บริหารระดับสูงให้ได้ เพราะจากประสบการณ์ของผมนั้น ผู้บริหารงานบุคคลที่ไมได้รับการยอมรับและการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูง จะไม่สามารถทำงานของตัวให้สำเร็จได้เท่าที่ควร การติดต่อสังคมกับเครือข่ายภายนอกองค์กรก็มีความสำคัญเช่นเดียวกัน เพราะจะทำให้ผู้จัดการฝ่ายบุคคลหู กว้าง ตากว้าง รู้ว่ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้นที่ไหน เมื่อไร และเข้าแก้ไขปัญหาเหล่านั้นอย่างไร หรือถ้าจำเป็นก็อาจให้คำแนะนำแก่ผู้บริหารระดับสูงในปัญหาที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรได้ล่วงหน้าด้วย
   2. ในฐานะที่ปรึกษา ถ้าหากองค์กรติดต่อขอให้เราไปช่วยให้คำปรึกษาแนะนำ ผมมักจะยังไม่รับปากทันทีว่าจะทำตามที่ลูกค้าขอร้องได้หรือไม่ จนกว่าจะได้ข้อมูลที่เพียงพอเสียก่อนว่าลูกค้ามีปัญหาอะไรจริงๆ ในหลายกรณีลูกค้าเพียงแต่ขอให้ไปจัดหลักสูตรฝึกอบรมให้ก็คิดว่าจะแก้ปัญหาได้ แต่ครั้นสอบถามข้อมูลเพิ่มเติมมากขึ้นกลายเป็นว่าไม่ใช่ปัญหาการฝึกอบรมเสียแล้ว การได้พูดคุยกับผู้บริหารระดับสูงพอสมควรของลูกค้าในองค์กรเสียก่อน จะทำให้เราสามารถวิเคราะห์กำหนดขอบเขตการให้คำแนะนำปรึกษาได้รอบคอบขึ้น ในบางครั้งผู้บริหารระดับสูงขององค์กรลูกค้าเอง พอไปได้ยินแนวคิดใหม่ๆ เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลมาก็อยากลองดูบ้าง เช่น การทำรีเอ็นจิเนียริ่งงานบริหารบุคคล การนำระบบ Balanced Scorecard หรือ K.P.I. มาใช้ในการประเมินผลงาน หรือการทำแผนพัฒนาความก้าวหน้าทางอาชีพให้พนักงานเป็นต้น ทั้งๆ ที่วัฒนธรรมขององค์กรและวิธีปฏิบัติของผู้บริหารก็ยังคงเป็นแบบเดิม ๆ กรณีเช่นนี้ผมจะต้องพิจารณาให้รอบคอบก่อนว่าจะนำทฤษฎีใหม่ๆ เหล่านั้นมาปรับใช้ในองค์กรที่ขอมาได้หรือไม่ เพียงใด ซึ่งจะต้องตรวจสอบวัฒนธรรมขององค์กร ทัศนคติของผู้บริหารระดับรองลงไป หรือแม้แต่คุณภาพของฝ่ายบุคคลขององค์กรนั้นๆ เสียก่อนว่ามีความพร้อมที่จะรับช่วงระบบงานที่นำมาปรับใช้ใหม่ได้หรือไม่ เพียงใด ที่ปรึกษาควรจะพิจารณาให้รอบคอบจริงๆ ว่าระบบ หรือแนวทางที่องค์กรลูกค้าอยากได้นั้น จริงๆ แล้วเหมาะสมหรือเป็นไปได้ในทางปฏิบัติเพียงใด ในสภาวการณ์ปัจจุบันขององค์กรลูกค้า หรือหากจะให้มีความเป็นไปได้สูง อาจต้องมีการปรับองค์กร ปรับทัศนคติ หรือมีการให้ความรู้ความเข้าใจกับผู้บริหารขององค์กรลูกค้าในระดับปฏิบัติการก่อนหรือ พร้อมๆ กันไปหรือไม่เพียงใด หรือ ควรจะปรับระบบให้พอเหมาะพอควรกับระดับความรู้ ความเข้าใจ หรือวัฒนธรรมขององค์กรลูกค้าเพียงใดด้วย ที่ปรึกษาจะต้องระลึกอยู่เสมอว่าองค์กรลูกค้าจะต้องเสียค่าใช้จ่ายสูงขึ้นในการจ้างทีมที่ปรึกษา และจะต้องเสียค่าใช้จ่ายในการทำให้ระบบใหม่ปฏิบัติจริงอีกส่วนหนึ่งด้วย ดังนั้น หากระบบใหม่ ทฤษฎีใหม่ หรือแนวคิดใหม่ที่ลูกค้าขอให้เรานำเข้าไปปฏิบัตินั้นใช้ไม่ได้อย่างตลอดรอดฝั่งแล้ว จะยิ่งทำให้องค์กรลูกค้าผิดหวังมากขึ้น และที่ปรึกษาก็จะพลอยเสียชื่อเสียงไปด้วย โดยสรุปผมขอเสนอแนะสั้นๆ ของผมก็คือว่า ปัจจุบันนี้ผู้นำหรือเจ้าของธุรกิจไทยยังไม่ได้ให้ความสนใจกับการพัฒนาทรัพยกรบุคคลอย่างพอเพียงไม่ว่าระดับรัฐวิสาหกิจหรือระดับเอกชน จึงยังทำให้คุณภาพของบุคลากรทั้งในสายการผลิต การบริหารและการให้การบริการของเราล้าหลังอยู่มาก ฉะนั้นจึงควรที่พวกเราทั้งหลายผู้มีส่วนร่วมพัฒนาวิชาชีพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล จะได้ช่วยกันหามาตรการในอันที่จะทำให้มีการนำเอาทฤษฎี และหลักการบริหารงานทรัพยากรบุคคลไปใช้ในองค์กรให้มากขึ้น แต่ก็จะต้องพึงระวังด้วยว่าเราจะ "ประยุกต์" ใช้ทฤษฎีที่ก้าวหน้า ทันสมัย และใหม่ต่อวัฒนธรรมของเราได้อย่างไรด้วย
   

ที่มา :  เด่นพงษ์ พลละคร  , Business Management Co.,Ltd.