Performance Based Management
เด่นพงษ์ พลละคร
การบริหารองค์กรแบบมุ่งเน้นผลงาน ( Performance based Management ) หมายถึง การบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ และเชิงบูรณการของกระบวนการ ไม่ได้หมายถึงระบบหรือเทคนิคเท่านั้น แต่หมายรวมถึงการกระทำทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของพนักงานทุกระดับในองค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายสำคัญเพื่อ ให้เกิดผลสัมฤทธิ์ขององค์กร หรืออีกนัยหนึ่งก็หมายถึงการบริหารจัดการเพื่อให้ได้ผลงานสูงสุดจากองค์กร ทีมงานและจากพนักงานแต่ละคนนั้นเอง และผลงานที่กล่าวไว้ก็คือ ผลงานตามกรอบหรือเป้าหมายที่ได้ตกลงกันไว้ ในแผน ตามมาตรฐานและตามความรู้ความสามารถที่กำหนดให้แก่พนักงานแต่ละคน
หลักการสำคัญของการบริหารแบบมุ่งเน้นผลงานตามแนวคิดของ Winstanley and Stuart - Smith ( 1996 ) โดยย่อคือ
- เป็นการแปลงเป้าหมายขององค์กรลงมาสู่เป้าหมายของแต่ละคน ทีมงาน หน่วยงาน และ สายงานต่างๆ
- เป็นการสร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างองค์กรและพนักงานเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ เป้าหมายของงาน
- เป็นการผสมผสานระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพในงานขององค์กรพร้อมๆ กันไปกับการพัฒนาศักยภาพพนักงาน
- เป็นการก่อให้เกิดสไตล์การบริหารแบบเปิดเผย อันจะเกิดประสิทธิภาพในการสื่อความ 2 ทางระหว่างฝ่ายจัดการและฝ่ายพนักงาน
- เป็นการวัดผลหรือประเมินผลงานตามที่ได้ตกลงร่วมกันล่วงหน้าระหว่างผู้ประเมินและ ผู้ถูกประเมิน
- เป็นการบริหารโดยมุ่งเน้นผลงาน ซึ่งควรใช้ได้กับพนักงานทุกระดับ แต่มิได้มีจุดมุ่งหมายหลัก เพื่อพัฒนาเงินเดือนอย่างเดียว
ถ้าหากจะมองการบริหารโดยมุ่งเน้นผลงานแล้วจะเห็นว่ามีส่วนเกี่ยวข้องกับกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างชัดเจน ดังนี้
ดังนั้นจึงอาจกล่าวได้ว่าการบริหารโดยมุ่งเน้นผลงาน ( Performance based Management ) และการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน ( Performance Appraisal ) ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน แต่อาจ พอจะกล่าวได้ว่า การบริหารโดยมุ่งเน้นผลงานนั้นหมายถึง ทั้งการมุ่งพัฒนาผลลัพธ์ขององค์กร และการพัฒนาพนักงานเป็นหลักพร้อมๆ กันไป ส่วนการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั้น เป็นการประเมินเพื่อนำผลไปพัฒนาเงินเดือนประจำมากกว่า กระบวนการบริหารองค์กรแบบมุ่งเน้นผลงาน ตามแนวของ Bean and Thanpson (1991) มีดังนี้
- องค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในเป้าหมายและพันธิกิจที่ได้สื่อความให้พนักงานทุกคนทราบแล้ว
- องค์กรจะต้องกระจายเป้าหมายขององค์กรลงในเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน และแต่ละบุคคล และประเมินผลอย่างสม่ำเสมอ
- แต่ละครั้งที่มีการทบทวนหรือตรวจสอบผลงานจะต้องมีการชี้แนะด้วยว่าพนักงานผู้เกี่ยวข้อง ควรจะได้รับการฝึกอบรม การให้คำปรึกษาแนะนำ พัฒนาหรือควรได้รับค่าตอบแทนอย่างไรด้วย
ยิ่งกว่านั้น Vicky Write and Lig Bvading (1992) ยังมีความเห็นเพิ่มเติมในเรื่องนี้ ดีกว่าการบริหารโดยมุ่งเน้นผลงานเป็นกระบวนการที่
- มองผลงานของพนักงานในอนาคตมากกว่าจะมองย้อนอดีต
- มองหาทักษะและควมรู้ความสามารถที่จะก่อให้เกิดผลงานที่ดีขึ้นทั้งในแง่คุณภาพ และปริมาณมากกว่าการเป็นเพียงตำรวจหรือผู้พิพากษา
- เน้นที่การสอนแนะ การให้คำปรึกษาแนะนำ แก่พนักงาน เพื่อให้เป็นสมาชิกที่ดีของทีม หรือขององค์กรมากกว่าการมุ่งเพียงวิจารณ์การทำงานของเขาเท่านั้น
- การประเมินผลงานตามแนวนี้ไม่ต้องใช้ระบบโควต้ามากำหนด เพราะไม่มีข้อจำกัด เกี่ยวกับการพิจารณาเงินเดือนประจำปีของพนักงาน
สุดท้าย Armstions and Baron ได้ให้ข้อสังเกตเกี่ยวกับเรื่องการนำระบบการจัดการ โดยมุ่งเน้นผลงานไปใช้ในการพิจารณาเงินเดือนในประเทศอังกฤษด้วยว่า มีเพียง 43 เปอร์เซ็นต์ เท่านั้นที่นำระบบนี้ไปใช้ปรับเงินเดือนพนักงาน และยังได้กล่าวเสริมด้วยว่า มีหลายองค์กรใหญ่ๆ ในประเทศอังกฤษแยกการประเมินเพื่อขึ้นเงินเดือนออกจากการประเมินแบบมุ่งเน้นผลงานโดยสิ้นเชิง เพื่อหลีกเลี่ยงการที่ต้องใช้ระบบโควต้า ซึ่งเท่ากับเป็นการสวนทางกับแนวคิดเรื่องการประเมินเพื่อเพิ่มผลงานขององค์กร และเพื่อพัฒนาพนักงาน
แต่ในสหรัฐอเมริกา ได้มีแนวคิดใหม่เกิดขึ้นอีกว่าวิธีแก้ปัญหาเรื่องโควต้าการขึ้น เงินเดือนพนักงานอาจทำได้โดยการนำระบบตำแหน่งควบ ( Broad Banding System ) มาใช้กับ โครงสร้างเงินเดือน และโครงสร้างของตำแหน่งงานด้วยก็ได้ ซึ่งจริงๆ แล้ว ในระบบราชการไทย ส่วนใหญ่ก็มีการใช้ระบบตำแหน่งควบอยู่แล้วโดยเฉพาะในกลุ่มงาน ซี 1 - 2 - 3 และ 4 - 5 - 6 ดังนั้นการปรับระบบตำแหน่งควบให้เข้ากับระบบการประเมินผลงานแบบมุ่งเน้นผลงาน และการบริหาร ค่าจ้างเงินเดือนของกลุ่มงานเหล่านี้จึงไม่น่าจะมีปัญหายุ่งยากเกินไปนัก และหากการจัดระบบ กลุ่มงาน และใบพรรณนาหน้าที่งานของแต่ละตำแหน่งชัดเจน รัดกุม การประเมินผลการปฏิบัติงานถูกต้อง ตรงไปตรงมา และสอดคล้องกับบัญชีความสามารถที่ต้องการของแต่ละตำแหน่งแล้ว ก็เชื่อว่าจะสามารถแก้ปัญหาเรื่องโควต้า และปัญหาเรื่องพนักงานมีเงินเดือนทะลุเพดานขึ้นสูงได้พอสมควร เพราะแม้ในแต่ละกลุ่ม ตำแหน่งควบก็ยังประกอบด้วยตำแหน่งงานย่อยหลายกลุ่มงาน (ซี) ซึ่งแต่ละตำแหน่งก็จะมีลักษณะงาน บทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบที่แตกต่างกันด้วย การประเมินผล การปฏิบัติงานแบบมุ่งเน้นผลงานก็จะต้องดำเนินไปตามแต่ละตำแหน่งเหล่านั้น และเกณฑ์การขึ้น เงินเดือนก็จะเป็นไปตามแต่ละตำแหน่งย่อย ไม่ได้เป็นไปตามตำแหน่งควบ
อนึ่ง การบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเน้นผลงานยังมีข้อดีที่สำคัญยิ่งคือ สามารถช่วยให้ผลประกอบการขององค์กรสามารถค้นหาจุดอ่อนจุดแข็งของพนักงานแต่ละคน และศักยภาพ ที่ควรปรับปรุงพัฒนา เพื่อให้เขามีความสามารถพร้อมที่จะรับงานในตำแหน่งสูงขึ้นได้เสมอด้วย แต่การจะปรับเปลี่ยนระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลจากแบบเดิมไปเป็นแบบเน้น ผลงานนั้น มีประเด็นที่จะต้องพิจารณาพร้อมๆ กันไปด้วยหลายประเด็นเช่นเดียวกัน เช่น โครงสร้าง องค์กร โครงสร้างตำแหน่งงาน โครงสร้างเงินเดือน วัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร ทัศนคติ ของพนักงานที่เกี่ยวข้อง และความรู้ความเข้าใจในระบบของผู้บริหารระดับสูง เป็นต้น ดังนั้น การนำระบบใหม่มาใช้อาจจะต้องใช้เวลาในการเปลี่ยนนานพอสมควร แต่ก็มิได้หมายความว่าจะเป็นไปไม่ได้ เพราะระบบดังกล่าวยังใหม่อยู่มาก ในปี 1957 - 58 มีเพียง 69 % ของสถานประกอบการ 562 แห่ง ที่สำรวจเท่านั้น ที่เริ่มใช้ระบบนี้ในอังกฤษ แต่ก็นับวันจะมีการใช้ระบบนี้มากขึ้นในปัจจุบัน ปัญหาที่มักจะได้ยินผู้เกี่ยวข้องกับการนำระบบบริหารแบบเน้นผลงานมาใช้ก็คือ ลักษณะงานบางตำแหน่ง บางหน่วยงานวัดผลไม่ได้ชัดเจนไม่เหมือนพนักงานขาย หรือพนักงานผลิต ซึ่งเขาสามารถกำหนดตัววัด ( Output ) ได้ เช่น ยอดขาย จำนวนสินค้าที่ขายได้ หรือถ้าเป็น พนักงานผลิต ก็ได้แก่จำนวนสินค้าที่ผลิตได้ต่อวัน / ชั่วโมง หรือจำนวนของเสียต่อ 100 ชิ้น ที่ผลิต เป็นต้น แต่งานหลายอย่างวัดได้ยาก หรือวัดแทบจะไม่ได้เลย เช่น งานธุรการ งานวางแผน งานคิดค้น งานบริหารงานบุคคล เป็นต้น ซึ่งจริงๆ แล้วงานทุกอย่างจะสามารถหาวิธีการวัดผลงานได้ทั้งนั้น เพราะโดยหลักความจริงก็คือ " ถ้าไม่สามารถวัดผลงานได้ ก็ไม่มีทางที่จะปรับปรุงหรือพัฒนางาน ให้ดีขึ้นได้ " วิธีการหาปัจจัยสำหรับใช้วัดผลงานที่ดีที่สุดคือ การหาปัจจัยสำคัญที่จะก่อให้เกิดผลสำเร็จแก่งานนั้นๆ เสียก่อน ( Oritical Success Factors ) เมื่อเราทราบปัจจัยนั้นแล้วก็จะสามารถกำหนดตัววัดผลงานได้ง่ายขึ้น เช่น งานธุรการอาจหมายถึง งานพิมพ์เอกสาร การกำหนดจำนวนคำ ที่พิมพ์ผิด หรืออาจดูจำนวนหน้ากระดาษที่พิมพ์ได้ต่อชั่วโมง เป็นต้น หรือถ้าเป็นงานบริหารบุคคล ก็ต้องหาว่าเขามีหน้าที่อะไร เช่น สรรหาว่าจ้าง เราก็อาจกำหนดได้ว่าเขาควรว่าจ้างคนได้พร้อมจะทำสัญญาจ้างภายในกี่วัน หรือคัดเลือกขั้นต้นสำหรับคณะกรรมการสัมภาษณ์ได้กี่คนใน 1 สัปดาห์ เป็นต้น โดยสรุปงานทุกตำแหน่ง ทุกประเภทน่าจะหาทางกำหนดตัววัดผลได้ทั้งนั้น ที่มา : Business Management Co.,Ltd.