ติดล้อยุทธศาสตร์ HR หมุนตามแรงขับเคลื่อนธุรกิจ

        - ยุทธศาสตร์ติดล้อ HR กับองค์กรต้นแบบ "เอไอเอส" ที่หลายคนยกนิ้วโป้ง
        - ในห้วงเวลาที่ "เอไอเอส" กำลังสืบสานวัฒนธรรม corporate culture คน HR ก็ขะมักเขม้นเพาะบ่มแรงจูงใจ เพื่อสร้างความผูกพันระยะยาว
        - แรงขับเคลื่อนธุรกิจจะดีดตัวไปได้สวยแค่ไหน? ต้องมุ่งที่การเปลี่ยนแปลงคนมากกว่าเน้นที่โครงสร้างองค์กรทื่อๆ
        - ถึงเวลาเลิกฝันหวาน "เปิดปุ๊ปแล้วจะติดปั๊ป" แต่ทำอย่างไร? คนถึงอยากว่ายข้ามน้ำข้ามทะเลไปกับองค์กร???
       
        เปิดล้อความคิดของยางเสริมเรเดียมในการบริหารจัดการคนของชาว HR ยุทธศาสตร์แบบไหน? ถึงจะทำให้องค์กรขับเคลื่อนได้ทั้ง 4 ล้อ พร้อมบุกป่าฝ่าดงตะลุยไปข้างหน้าแบบไม่กลัวดอกยางสึก
       
        2 โมเดลความคิดของผู้เชี่ยวชาญในสายงาน HR กับองค์กรแถวหน้า "เอไอเอส" ที่เรียกตัวเองว่า service industry และไม่ได้มีดีเพียงแค่เสก "อากาศ" ให้กลายเป็น "ทองคำ"
       
        คุณพร้อมแล้วยัง? ที่จะห้อตะบึงไปข้างหน้า กับยุทธศาสตร์ติดล้อ HR ...
       
       "กูรูการจัดการ HR"
       เปลี่ยนวัฒนธรรมเหมือนข้ามแม่น้ำ
       
        จำเนียร จวงตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศูนย์กฎหมายธุรกิจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด กล่าวว่า ยุทธศาสตร์จะแบ่งออกเป็น 4 ระดับคือ 1. corporate strategy ระดับบริษัท ประธาน 2. business strategies ระดับธุรกิจ-ผู้จัดการหน่วยธุรกิจ 3. functional strategies ระดับสายงาน-ผู้จัดการสายงาน และ 4. operating strategies ระดับปฏิบัติการ-หัวหน้างานในสนาม
       
        โดยองค์ประกอบสำคัญของยุทธศาสตร์จะมีด้วยกัน 6 ส่วนคือ 1. จะทำธุรกิจเติบโตได้อย่างไร? 2. จะสร้างความพอใจให้ลูกค้าได้อย่างไร? 3. จะเอาชนะคู่ต่อสู้ได้อย่างไร? 4. จะตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างไร? 5. จะบริหารจัดการหน้าที่แต่ละอย่างของธุรกิจได้อย่างไร? และ 6. จะบรรลุผลทางยุทธศาสตร์และวัตถุประสงค์ทางการเงินได้อย่างไร?
       
        ในแง่ของการจัดการเชิงยุทธศาสตร์ จะต้องมองถึง การวางแผนยุทธศาสตร์ ซึ่งได้แก่ วิสัยทัศน์ ภารกิจ วัตถุประสงค์ เป้าหมาย ยุทธศาสตร์ และการวัดผล
       
        การนำเอาแผนยุทธศาสตร์ไปปฏิบัติ ตัวอย่างเช่น การจัดทำงบประมาณเพื่อกำกับดูแลอย่างมีทรัพยากรเพียงพอที่จะเข้าไปสู่กิจกรรมของห่วงโซ่ค่านิยมที่สำคัญต่อความสำเร็จของยุทธศาสตร์ การกำหนดนโยบายและระเบียบวิธีปฏิบัติ การผูกระบบการให้รางวัลตอบแทนเข้ากับสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมของบริษัท และสร้างระบบสนับสนุนที่เอื้อต่อสภาพแวดล้อมการทำงาน
       
        "จะเปลี่ยนอะไรก็ตาม ถ้าไม่เปลี่ยนค่าตอบแทนก็จะไม่เกิดอะไรขึ้น การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเหมือนการข้ามแม่น้ำ เราทำโครงสร้างไว้อีกฝั่งแม่น้ำ การข้ามแม่น้ำต้องมีกระบวนการ ดูว่าคนอยากจะข้ามแม่น้ำไปกับเราไหม? ถ้าคนข้ามด้วยก็สำเร็จ ถ้าไม่ข้ามก็ไม่สำเร็จ
       
       การเปลี่ยนแปลงขององค์กรไทย จะเน้นทำโครงสร้าง แต่แง่ของการเปลี่ยนแปลงคน เราไม่ได้ทำเลย คิดแต่รูปแบบว่าต้อง plug and play คือเปิดปุ๊ปติดปั๊ป แต่เอาเข้าจริงมันไม่ติด บางอย่างมันขาดหายไป ข้ามแม่น้ำได้หรือไม่ได้อยู่ที่คน การเปลี่ยนแปลงต้องอยู่ที่คน" เขากล่าว
       
        สำหรับประเด็นของการติดตามประเมินผลและแก้ไขปรับปรุง ต้องกำหนดออกมาว่าจะวัดอะไร? กำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงาน เน้นวัดผลงานที่เกิดขึ้นจริง เปรียบเทียบผลงานที่เกิดขึ้นจริงกับมาตรฐาน และดำเนินการแก้ไขปัญหา
       
        เขากล่าวต่อว่า การจัดการ HR เชิงยุทธศาสตร์จะต้องเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ทั้ง 4 ระดับ มีการเชื่อมโยงยุทธศาสตร์ธุรกิจกับยุทธศาสตร์ HR เข้าด้วยกัน
       
        "ข้อสรุปที่เห็นเด่นชัดก็คือว่า ปัจจุบันคน HR ไม่ค่อยพร้อมในการก้าวมาสู่จุดบูรณาการ การแก้ไขปรับปรุงคือต้องมีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจ อย่างตำราฝรั่งจะเขียนบอกไว้ชัดเจนเลยว่า ทำอย่างไรถึงจะให้ HR นั่งอยู่ที่โต๊ะในห้องประชุมบอร์ด ไม่ใช่เป็นเพียงเอกสารที่วางอยู่บนโต๊ะประชุม
       
        จุดสูงสุดของ HR ไม่ใช่ขึ้นฝ่ายบริหารด้านคนอย่างเดียว แต่มีโอกาสผันไปเป็นเบอร์ 1 ขององค์กรได้ โดยเข้าใจถึงว่าการเตรียมคนเข้าสู่ธุรกิจต้องทำอย่างไร? HR จะต้องศึกษาเพิ่มเติมด้วยการไปเรียนต่อ จะเห็นว่าทุกวันนี้มีหลักสูตร HRM ผุดเป็นดอกเห็ดในหลายมหาวิทยาลัย บางแห่งก็สร้างออกมาเป็น master HR เรียน MBA แต่เอกทางด้าน HR ก็มี"
       
        จำเนียรมองว่า การเรียนรู้ที่ดีที่สุดของคน HR คือจะต้องหมุนเปลี่ยนสายงานไปยังส่วนต่างๆ หรือให้คนในสายงานอื่นมาทำ HR สัก 4-5 ปีก็จะมีประสบการณ์ที่ช่วยได้มาก ทำให้เข้าใจระบบ มองเห็นงานก็เห็นได้ทั้งระบบ
       
        กรณีศึกษาของ GM ประเทศไทยในการพัฒนา HR strategy องค์กรแห่งนี้ถือว่าบทบาทของ HR มีความสำคัญอย่างมากในการมองว่าคนเป็นตัวนำที่สำคัญ และดึงเอาเป้าหมายเอาทิศทางองค์กรออกมาซึ่งการจะเป็นผู้นำในเอเชียได้ การสร้างทีมต้องดี โดยตั้งออกมาเป็น 6 ค่านิยมคือ safety, growth, quality, volume, cost and people
       
        โดยค่านิยมทั้งหมดจะโยงเข้ากับความสามารถหลักหรือ competency 7 ประการด้วยกันคือ 1. ความปลอดภัยในฐานะที่เป็นโรงงานผลิต 2. ความเอาใจใส่และกระตือรือร้นที่จะให้บริการกับลูกค้า 3. ความซื่อสัตย์ 4. การสร้างนวัตกรรมและปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง 5. ให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม 6. ความรับผิดชอบ และ 7. เคารพและให้เกียรติผู้อื่น
       
        และกลยุทธ์ของ HR หลักๆ จะมองในเรื่องของคน ระบบการคัดสรร ฝึกอบรมพัฒนา ทางเดินทางอาชีพ การบริหารผลการปฏิบัติงาน บริหารค่าตอบแทน การให้รางวัล รวมถึงการจัดทำโปรแกรมข้อเสนอแนะ
       
        เขาเสริมว่า การสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กรไทย ให้สอดรับกับสภาวการณ์ปัจจุบัน จะต้องค้นหาเอกลักษณ์ภูมิปัญญาไทยแล้วพัฒนาให้ทันสมัย คู่แข่งสู้ไม่ได้เพราะเขาไม่รู้เรา (identify identity & development = I + D) ส่วนไหนของตะวันตกที่ใช้ได้ให้ลอกเลียนมาปรับใช้ และพัฒนาต่อเนื่องให้เกิดความแตกต่างโดยอยู่บนพื้นฐานของไทย (copy + development = C + D) ต้องคิดค้นสิ่งใหม่หรือนวัตกรรมใหม่ขึ้นมาและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (research + development = R + D)
       
       "เอไอเอส"
       สร้างแรงจูงใจสำคัญสุด
       
        ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน Vice President Human Resource Management บริษัท Advance Info Service จำกัด (มหาชน) หรือเอไอเอส กล่าวว่า การบริหารจัดการกลยุทธ์ HR ต้องเข้าใจให้ได้ว่า สิ่งที่ทำให้องค์กรอยู่ได้เพราะอะไร? ในชีวิต HR เคยเข้าไปทำความเข้าใจไหมว่าอะไรคือกลยุทธ์ขององค์กร ซึ่งเรื่องจำเป็นก็คือ ประเด็นความสามารถขององค์กร และความสามารถในการเปลี่ยนแปลง "สิ่งที่ CEO พูดบ่อยก็คือ ความสามารถในการแปลงธุรกิจสู่กลยุทธ์การจัดการคน"
       
        เขามองว่า หลังการตั้งวิสัยทัศน์องค์กรเป็นที่เรียบร้อย เป็นหน้าที่ของ HR ที่จะต้องทำให้เกิดผลลัพธ์ออกมา ด้วยการเพิ่มขีดความสามารถในการบูรณาการระหว่างหน่วยงานในองค์กร โดยที่แต่ละองค์กรจะประกอบด้วย 3 ส่วนหลักคือ โครงสร้างองค์กร คน และกระบวนการ "ถ้าใครทำยอดขายพัง แสดงว่าตัวกลยุทธ์มีปัญหาต้องรีบเข้าไปแก้ไข"
       
        ในฐานะที่เป็น HR ต้องเข้าไปดูแลเรื่องคน คน HR ต้องฝึกใจว่าคนอื่นอาจจะมองข้ามเราไป ต้องแสดงให้เห็นถึงคุณค่าก่อน แล้วคนอื่นถึงจะชื่นชมเรา ถือเป็นศาสตร์และศิลป์ในการจัดการ ที่เมืองนอกเริ่มมีแนวโน้มการว่าจ้างคนเรียนจบสายศิลป์ให้มาทำงานทางด้านสายวิทย์ เพื่อผสมผสานข้อดีเข้าด้วยกัน
       
        บทบาทของเอไอเอสชี้ชัดว่าตัวเองเป็น service industry ซึ่งเป็นเทรนด์ที่พยายามจะหมุนไปตามกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลก ดังนั้นจุดของการพัฒนาองค์กรจึงไม่ได้ตอบโจทย์วันนี้ แต่เป็นการตอบโจทย์วันพรุ่งนี้
       
        "หลัง 15 ปีไปแล้วจะเกิดอะไรขึ้น? ถ้าเอไอเอสหมดสัมปทานมือถือ พนักงานจะมีชีวิตอยู่อย่างไร? HR ต้องตอบคำถาม CEO เพราะฉะนั้นเวลาทำ strategic planning จะต้องตอบ 3 คำถามคือ เราอยู่ไหน? เราจะไปไหน? และเราจะไปอย่างไร? HR อยู่ตรงไหนของกระบวนการปรับปรุงองค์กร เราอยากเป็นพันธมิตรกับ line manager คำถามคือ how? แล้วยังไงต่อ"
       
        กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ เอไอเอสมองใน 4 ระยะคือ 1. กลยุทธ์ในแง่ของการสร้างกฎเกณฑ์ 2. กลยุทธ์ในการพัฒนา 3. กลยุทธ์ที่จะนำไปสู่แผนปฏิบัติ และ 4. กลยุทธ์การประเมินผล ซึ่งภารกิจหลักของเอไอเอสวันนี้คือการสร้าง corporate culture ในช่วงรอยต่อที่คนเก่าเริ่มเดินจากไป และคนรุ่นใหม่ไม่เดินตามรอยเท้าคนรุ่นเก่า ดังนั้นถ้าไม่เร่งเปลี่ยนคนให้แสดงพฤติกรรมการคิดในเชิงนวัตกรรมออกมา ก็มีแนวโน้มว่าองค์กรจะไปไม่รอด
       
        "ตัวอย่างของไอบีเอ็ม คุณค่าที่สำคัญก็คือนวัตกรรม และก็อยู่ใน service industry เหมือนกัน ถ้าคิดแต่จะขายเครื่องคอมพิวเตอร์ก็คงอยู่ไม่ได้ จึงต้องพัฒนา solutions ไปเปลี่ยนคน และสร้างให้เป็นค่านิยมองค์กร"
       
        แผนการปฏิบัติ HR strategy ของเอไอเอสจะมองทั้งระยะสั้นและระยะยาว โดยงานหลัก HR 4 เรื่องก็คือ attract, retain, motivate and develop ซึ่ง motivate ถือว่าเป็นสิ่งสำคัญที่สุด เพราะการสร้างความพึงพอใจ (satisfy) ให้คนเป็นสิ่งที่ไม่ยั่งยืน แต่การสร้างความผูกพัน (engagement) จะอยู่ได้นานกว่าและเกิดจากการ motivate
       
        ในประเด็นของการประเมินผล บริษัทจะมีการทบทวนกลยุทธ์เป็นระยะๆ เพื่อมองว่าทำไปแล้วได้ผลเป็นอย่างไร? ทำไปแล้วสอดรับกับธุรกิจมากน้อยแค่ไหน?
       
        "การบริหารความคาดหวังกับพนักงานดีที่สุดเลยคือ บอกไปตั้งแต่แรกว่าเราติดตัวแดง หรือบอกไปว่าบริษัทต้องการอะไร? แล้วก็มาช่วยกัน เพราะความสามารถของพนักงานจะเกี่ยวข้องกับความสามารถขององค์กร ถ้าองค์กรมัวแต่ไปมองจุดอ่อนแล้วไปพัฒนาจุดอ่อน ถามว่าควรไหม? หรือเอาเวลาไปพัฒนาจุดแข็งของคน ซึ่งดีกว่ากัน การวางแผนกลยุทธ์บางอย่างมันจะมีผลกระแทกเข้ามาก่อนที่จะส่งผลบวก คน HR ต้องใจเย็นๆ"
       
        ภัทรศักดิ์กล่าวอีกว่า หน้าที่ HR จะต้องทำ innovative solutions มองถึงจุดแข็งองค์กร เช่น การเป็นผู้นำในตลาด เป็นองค์กรเปิดกว้างในการนำความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ และ HR จะต้องเป็นคนที่มองเห็นขั้นตอนต่างๆ ในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เพื่อเอามาพัฒนากลยุทธ์ให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์หลักองค์กร
       
        "เราต้องถามตัวเองว่าเราจะเป็น cost center หรือ profit center มองให้ได้ว่าภาพรวมการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดแล้วเกิดจากใคร? เกิดจาก HR เพราะเวลาขับเคลื่อนองค์กรจะต้องใช้ความพยายามมหาศาล แต่พอเคลื่อนไปได้แล้ว แรงขับดันก็อาจจะผ่อนลง"
       
        การสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับบริษัท เอไอเอสจะมองใน 4 มิติคือ 1. job and responsibility ลักษณะงานและขอบข่ายความรับผิดชอบ 2. relation การมีความสัมพันธ์ที่ดี หลายคนลาออกเพราะเจ้านาย แต่ไม่ใช่เพราะบริษัท 3. communication การสื่อสาร และ 4. working and environment สภาพแวดล้อมในการทำงาน
       
        เขามองว่า competency หรือความสามารถหลักเป็นเรื่องที่มีบทบาทอย่างมากในการพัฒนาคน เพราะจะเป็นแรงขับดันในตัวคนออกมา ผลการวิจัยบุคลิกของคนเอไอเอสพบว่า เป็นองค์กรที่เก่งแต่ไม่แน่ใจว่าดีหรือเปล่า? ดังนั้นถ้าคิดจะเปลี่ยนภาพลักษณ์พนักงานก็ต้องมุ่งไปเปลี่ยนที่พฤติกรรม "เราอยู่ในธุรกิจ เราแข่งกันด้วยอะไร? ไม่พ้นใน 3 เรื่องคือ innovative, productive and qualitative ดูตัวอย่างคนของไมโครซอฟท์ ใช้คนเพียงแค่ 2 หมื่นคน แต่สามารถทำรายได้เป็นอันดับ 1 ของโลก ก็จาก 3 ปัจจัยนี้"
       
        ภัทรศักดิ์ย้ำว่า management focus ของ HR วันนี้คือการพุ่งเป้าไปที่ people, culture and business strategyและสิ่งสำคัญคือการสร้างความผูกพันให้กับพนักงาน เพื่อสร้างความมุ่งมั่นที่จะทำให้บรรลุผล "เราต้องการให้พนักงาน say เปิดกว้างทางความคิด , stay ผูกพันรักใคร่องค์กร and strive มุ่งมั่นที่จะใส่ใจลงไปทั้งหมด"
       
        เพื่อสร้างแรงขับให้ธุรกิจทะยานไปข้างหน้า...
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา "Modern HR Strategies For HR Leaders" รุ่นที่ 1 จัดโดย "สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย" (TMA) หัวข้อ How to develop HR strategy ณ โรงแรมเรดิสัน กรุงเทพฯ

ที่มา :  หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ