'กพร.' ปิ๊ง Human Capital เครือปูนฯ Show Case ปฏิวัติข้าราชการไทย

 กพร. ปิ๊ง HR ปูนซีเมนต์ จับ Show Case ''Human Capital'' ปลุกข้าราชการตื่นตัว
        * ด้านปูนฯ ชี้ราชการเร่งเครื่องเต็มสูบแล้ว ขาดแค่การสื่อสารให้คนเห็นภาพเดียวกัน
        * เปิดใจคนในเครื่องแบบ มองระบบดี หวั่นแต่คนปฏิบัติ อาจใช้ไม่เป็น
        * ระวัง! หากยังติดเช้าชาม เย็นชาม เป็นข้าราชการยุคหิน อาจปิ๋วทั้งตำแหน่งและโบนัส
       
        สำนักงานคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (สำนักงาน กพร.) เป็น 1 ในหน่วยงานที่ถือเป็นทัพหน้าของระบบราชการไทย ที่มีภารกิจเร่งเครื่องพัฒนาระบบบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ การประสานรอยต่อระหว่างข้าราชการพันธุ์ใหม่และข้าราชการยุคหิน ให้มองเห็นเป้าหมายสำคัญของการปฏิรูปราชการในทิศทางเดียวกัน สิ่งที่ขาดไม่ได้ คือ การให้ความรู้ โดยเฉพาะเรื่องของการบริหารราชการแนวใหม่นั้น เขาทำอะไรกัน และทำอย่างไรบ้าง ดังนั้นจึงไม่ใช่เพียงการปฏิวัติโดยสั่งให้ทำ แต่ต้องการให้ข้าราชการทำความเข้าใจควบคู่กันไปด้วย
       
        Human Capital หรือการบริหารทุนมนุษย์ เป็นอีก 1 หลักสูตรที่ถูกจัดวางไว้ในโครงการ mini MPM หรือ mini Modern Public Management ซึ่งหลักสูตรที่จะทำให้ข้าราชการไทย ตลอดจนผู้สนใจทั่วไปได้เรียนรู้หลักการแนวคิดเกี่ยวกับการบริหารราชการแนวใหม่ โดยมี "มนูญ สรรค์คุณากร" ผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลาง บริษัท ปูนซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) เป็นผู้แชร์ประสบการณ์จากเครือปูนฯ สู่ระบบราชการไทยในหลักสูตร Human Capital
       
       แชร์ Human Capital เครือปูนฯ
        ''Human Capital'' ในความหมายของมนูญ จากประสบการณ์ที่คลุกคลีในแวดวง HR มา 27 ปี ทั้งในเครือซีเมนต์ไทย และการไปศึกษาดูงานกับพาร์ทเนอร์ของเครือปูนฯ เขาพูดสั้นๆ อย่างเข้าใจง่ายๆ ไว้ว่า ก็คือ "การทำอย่างไรให้คนทำงานให้เราดีที่สุด ทำอย่างไรให้คนของเรามีความสามารถเหนือคู่แข่งขัน"
       
        ทั้งนี้การจะทำให้คนทำงานให้ดีที่สุด ต้องเริ่มตั้งแต่ วิธีการทำให้ได้มาซึ่งคนเก่งที่สุดมาเป็นสมบัติขององค์กร "ไม่ใช่เด็กเส้น ไม่ใช่เด็กฝาก และไม่ใช่คุณหนูมาจากที่ไหนก็ได้" มนูญกล่าวว่า องค์กรต้องตั้งเป้าไว้ก่อนว่าการรับคนเข้ามาต้องสอดคล้องกับ Competency ที่ต้องการ จึงจะเชื่อมโยงกับระบบ HR ดังที่ต้องการ ดังนั้นการรับคนเข้ามา จึงต้องมีระบบรับที่ดี ให้ได้มาซึ่งคนเก่งจริงๆ
       
        "พูดเหมือนง่าย แต่ไม่ง่ายนะ เพราะคู่แข่ง หรือคนอื่นต่างก็คิดเหมือนเรา จะให้ระดับเงินเดือนเท่าไร จะจูงใจอย่างไร เป็นสิ่งที่ต้องคิด เช่นเดียวกับระบบราชการ ถ้าอยากได้คนเก่ง เงินเดือนเริ่มต้นอยู่ที่ 7,000 กว่าบาท เขาจะมาไหม หน้าที่ราชการจึงต้องคิดใหม่ว่าจะได้คนเก่งมาจะต้องทำอย่างไร นี่เป็นโจทย์ ทำอย่างไรให้ได้เมล็ดพันธุ์ที่ดีมาสู่ระบบราชการ"
       
        เขากล่าวต่อไปว่า เสียงตอบรับจากระบบราชการส่วนใหญ่จะบอกว่าไม่ได้ เพราะถ้าเกิดมีการกำหนดเงินเดือนเริ่มต้นเด็กจบใหม่ 20,000 บาท ย่อมเกิดความขัดแย้งขึ้นกับคนเก่าๆ ซึ่งนอกจากผลตอบแทนเงินเดือนแล้ว การสร้างแรงจูงใจในการทำงานของคนก็เป็นอีกประเด็นที่มีความสำคัญ
       
        มนูญ ยกตัวอย่างการสร้างแรงจูงใจของเครือปูนฯ เช่น การใช้ระบบ Honour System ที่ไม่มีการกำหนดเวลาเข้า-ออกงาน แต่พนักงานก็ยังคงมาทำงานเช้า และกลับบ้านค่ำ เพราะเขามีความผูกพันกับงานที่ทำ ถ้าอยู่จนค่ำ แม้ไม่มีโอที แต่หัวหน้าอาจจะสั่งอาหารมารับประทานร่วมกัน ซึ่งนี่เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิดแรงจูงใจในการทำงานได้
       
        เขากล่าวต่อว่า การรับคนเก่งเข้ามาก็เพื่อให้ได้ผลงาน ดังนั้นการวัดความสามารถของคนและผลงานจึงต้องมีระบบประเมินผลที่ดี เพราะเป็นกระบวนการที่ทำให้รู้ว่าคนของเราทำงานได้จริงหรือไม่
       
        ในการประเมินผลก็มีอยู่หลายประเภท ได้แก่ การประเมินผลงาน การประเมินความสามารถเพื่อพัฒนาให้ก้าวไปเป็นผู้นำต่อไปในอนาคต ซึ่งต้องดูความสามารถให้ออก
       
        "ระบบข้าราชการ เรามักได้ยินคำว่า Merit System แต่การปฏิบัติจริงเป็นอย่างนั้นหรือไม่ ถ้าการขึ้นตำแหน่งข้าราชการ ยังเป็นการเวียนเทียนกันอยู่ ถึงรอบของใครคนนั้นก็ได้ไป ก็ไม่เรียกว่าเป็น Merit System ซึ่งต้องมาจากความรู้ความสามารถจริงๆ"
       
        ในระบบการประเมินความสามารถของพนักงานที่มีประสิทธิภาพ จะสามารถนำไปใช้ประโยชน์ได้ อย่างน้อย 2 ด้าน ด้านแรก คือ ระบบการให้รางวัล (Rewarding System) ที่ต้องออกแบบมารองรับผลการประเมินให้ได้ เพื่อจูงใจให้คนทำงานมากขึ้น
       
        การออกแบบ Rewarding System สามารถทำได้หลายวิธี เช่น การเลื่อนตำแหน่ง การปรับซีให้ข้าราชการ หรืออย่างในองค์กรเอกชน คือ การให้โบนัสที่ผันแปรตามความสามารถที่แท้จริงของพนักงาน ขึ้นอยู่กับผลงาน และบางแห่งยังขึ้นอยู่กับหน่วยงาน (Business Unit) ของตนด้วย เพื่อเน้นการทำงานเป็นทีม ดังนั้นพนักงานก็ต้องประเมินธุรกิจให้ออกด้วยว่าหน่วยงานของตนนั้น ทำงานได้หรือไม่ และดีกว่าหน่วยงานอื่นหรือไม่ และในระดับหน่วยงานของตน ในทีมเดียวกันใครควรได้มากที่สุด และต้องอธิบายพนักงานได้ด้วยว่าเพราะอะไร ถ้าอธิบายไม่ได้ ทำเสร็จแล้วไม่กล้าบอก แสดงว่าไม่โปร่งใส ตรวจสอบไม่ได้
       
        "สิ้นปีปุ๊บ ต้องกล้าบอกลูกน้องว่า พี่ให้ได้แค่ 2 เดือนครึ่ง แม้งบประมาณจะได้มา 5 เดือนก็ตาม ต้องอธิบายได้ว่าเป็นเพราะอะไร เพราะผลงานเขาเป็นอย่างไร ที่ปูนฯ มีแผนการดำเนินงาน (action plan) รองรับ ดังนั้นการวัดผลงานจึงวัดตามแผนงานที่วางไว้ คุยกันทุกเดือน สิ้นเดือนต้องได้ผลงานเท่าไร แล้วผลเป็นอย่างไร ถ้าทำไม่ได้เพราะอะไร แก้ปัญหา แล้วเช็คตลอดเวลา ดังนั้นพอสิ้นปี ไม่ต้องมาทะเลาะกัน เพราะผลงานใคร ทุกคนรู้ดี เช่น ธุรกิจปิโตรเคมี ธุรกิจเดียวทำกำไรให้เครือปูนฯ ประมาณครึ่งหนึ่งของกำไรทั้งหมด คุณเป็นฝ่ายบริหาร คุณก็ต้องให้รางวัลเขาไป แล้วใครที่ทำงานดีที่สุดในปิโตรเคมี คุณก็ต้องให้เขาไปด้วย นี่คือกระบวนการประเมินคนแล้วนำไปสู่ reward"
       
        ด้านที่ 2 ก็คือ การนำผลการประเมินไปพัฒนาคน เพราะผลประเมินจะทำให้รู้ว่าเขามีจุดอ่อน จุดแข็งอย่างไร บางคนทำงานไม่ได้ เพราะขาดทักษะ จึงไม่บรรลุเป้าหมายการดำเนินงานที่วางไว้
       
        "เวลาจัดฝึกอบรม HR ต้องเข้าใจความแตกต่างระหว่างการฝึกอบรม (training) และการพัฒนา (developing) ด้วย การฝึกอบรมเป็นการพัฒนาทักษะ เพื่อใช้ในการทำงานในหน้าที่ประจำของตนเอง เป็นระยะเวลาที่สั้นมาก ส่วนการพัฒนาเป็นระยะเวลาที่ต่อเนื่อง ยาวนาน เช่น ที่กพร. กำลังจะทำโปรแกรมคล้ายๆ fast track โดยเลือกข้าราชการกลุ่มหนึ่งที่มีศักยภาพที่จะพัฒนาเป็นระดับผู้นำ เช่น ผู้อำนวยการกอง ปลัด อธิบดี เป็นกำลังสำคัญในวงการราชการในอนาคต ซึ่งการสร้างคนให้เป็นอธิบดีในอีก 10 ปีข้าหน้า เราต้องทำอย่างไรกับเขาบ้าง ใส่ความรู้อะไรให้บ้าง ไม่ใช่การทำเพื่อใช้งานในวันนี้"
       
        เขาสรุปอีกครั้งว่า Human Capital เป็นวงจรของการดูแลคน ตั้งแต่เรื่องของการทำให้ได้เมล็ดพันธุ์ที่ดีมาสร้างผลงานที่ดีให้แก่องค์กร จากนั้นต้องมีระบบประเมินผล ระบบการให้รางวัลที่จะสร้างแรงจูงใจให้คนทำงานที่ดีต่อไป ตลอดจนถึงเรื่องการพัฒนาบุคลกรเพื่อให้ก้าวเป็นผู้นำในอนาคตต่อไป อย่างไรก็ตามยังมีอีกสิ่งที่สำคัญ คือ การสร้างสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
       
        ปัญหาใหญ่ในวงการราชการที่มักพบบ่อย เช่น การมีเส้นสายภายใน การแบ่งพรรค แบ่งพวก บ้างแบ่งตามสถาบันที่จบมา คนของใครได้ขึ้น ลูกน้องก็จะได้โปรโมทขึ้นไปด้วย กลายเป็นปัญหาขององค์กร และจะเจริญยาก ซึ่งนี่คือสิ่งสำคัญที่เราต้องเปลี่ยนให้ได้ ต้องเปลี่ยนสภาพแวดล้อมการทำงานตรงนี้ให้ได้ว่าเราเป็นทีม 1 ทีมเดียวกัน คนที่เป็นผู้นำขององค์กรต้องสร้างความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันให้ได้ เพราะเมื่อเข้าใจองค์กรจะนำไปสู่การทำ Organization Development ต่อไปได้
       
       แปลงความรู้สู่การปฏิบัติ
        หลายคำถามจากฟากของข้าราชการ ที่หลังจากขมวดแนวคิดของเครือปูนฯ สิ่งที่ยังเป็นข้อกังขา ก็คือ จากทฤษฎีข้างต้นจะแปลงเป็นปฏิบัติได้อย่างไร มนูญยกตัวอย่างเรื่องการสร้างวัฒนธรรมองค์กรของเครือปูนฯ ซึ่งถือเป็นองค์กรที่มีหลากหลายหน่วยธุรกิจเช่นเดียวกับระบบราชการไว้ว่า
       
        "พื้นฐานของวัฒนธรรมเครือปูนฯ จะมาจากอุดมการณ์ 4 อย่าง ได้แก่ ตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม และค่านิยม (Core Value) อีก 2 ประการ คือ คุณภาพ (Quality) และความยุติธรรม (Fairness)"
       
        ดังนั้นแต่ละ Business Unit สามารถที่จะสร้างวัฒนธรรมการทำงานที่สอดคล้องกับธุรกิจของเขาเองได้ เช่น ปิโตรเคมี ซึ่งเป็นไฮเทคโนโลยี และเพิ่งก่อตั้งมาไม่นาน เปรียบเทียบกับอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ ย่อมจะมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน เพียงแต่ปรัชญา 4 อย่าง และ Core Value ต้องเหมือนกัน
       
        อีก 1 ตัวอย่างของการบริหารคนเก่ง มนูญกล่าวว่า กลยุทธ์ที่สำคัญของเครือปูนฯ คือ Merit System โปรโมทคนเก่งและคนดีเท่านั้น การรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรนานๆ ต้องมอบหมายงานที่สำคัญ และท้าทายให้เขา คนกลุ่มนี้เรื่องเงินเดือนจะไม่สำคัญ ถ้าจ่ายเงินเดือนสูงๆ แต่ให้นั่งเฉยๆ สุดท้ายก็ออกไปอยู่ดี
       
        และ 2 คือ Fairness หรือ สร้างความเป็นธรรม โดยใช้ระบบคณะกรรมการ ซึ่งซีอีโอยังมานั่งประชุม เรียกว่า Management Development Committee ซึ่งเป็นการจัดประชุมทุกเดือน และเราจะมีประชุมใหญ่ปีละ 3 ครั้ง ซึ่งจะคุยเรื่องคนอย่างเดียว ทั้งเรื่องการประเมินผลงาน การจัดฝึกอบรม การพัฒนาคน รวมถึงค่าจ้างเงินเดือน
       
        หลักการประเมินประสิทธิภาพคนของเครือปูนฯ ประกอบด้วย 3 ปัจจัยหลัก คือ 1.คุณสมบัติเฉพาะตัว คือ ความมีจรรยาบรรณ ยึดมั่นในอุดมการณ์ 4 ของเครือปูนฯ 2. ภาวะความเป็นผู้นำ ซึ่งจะประเมินจากทั้งผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน หัวหน้างาน และคณะกรรมการ และ 3. ทักษะในการบริหารจัดการ ซึ่ง 3 ปัจจัยหลักนี้จะใช้ประกอบการประเมินผลงานของพนักงานด้วย
       
        สิ่งที่ต้องจำไว้ คือ คนจะเก่งหรือไม่ ต้องให้โอกาสเขาลงมือทำ และยอมรับความผิดพลาด และหาสาเหตุของความล้มเหลว การทำผิดคือการเรียนรู้ ถ้าทำผิดแล้วลงโทษ เขาก็เลิกทำ สุดท้ายก็ไม่ลงมือทำอะไรเลย อยู่เฉยๆ 60 ปี ก็เกษียณแล้ว แล้วก็ได้เงินบำนาญ
       
        ในด้านของการทำให้คนเก่งสามารถทำงานร่วมกันเป็นทีมได้นั้น ก่อนอื่นต้องเข้าใจก่อนว่า การทำงานเป็นทีม หมายถึง การเข้าใจวัตถุประสงค์ร่วมกัน ดังนั้นผู้นำ และคนทำงานในทีมต้องมีวัตถุประสงค์ร่วมกัน ซึ่งมาจากการแชร์ความรู้ร่วมกัน เช่น ถ้าเรากำหนดเป้าหมายที่จะบุกไปในระดับภูมิภาค ก็ต้องมีการประชุมกัน คุยกันว่าจะไปสู่ระดับภูมิภาคได้ต้องทำอะไรบ้าง แล้วลูกน้องเก่งๆ ก็มาคุยกัน ในที่สุดเราก็จะได้กิจกรรมที่จะต้องทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว เป็นการช่วยกันคิด แล้วสุดท้ายก็จะเป็นเป้าหมายเดียวกัน ว่าจะมุ่งไปยังจุดนี้ ด้วยกิจกรรมต่างๆ เหล่านี้ แล้วใครรับผิดชอบอะไรบ้าง นี่เป็นการแบ่งหน้าที่กันหมด แต่ทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน
       
       เสียงสะท้อนสู่ HR ราชการไทย
        นอกจากความรู้เกี่ยวกับ Human Capital ที่ภาคราชการต้องเรียนรู้แล้ว มนูญ ยังให้ทัศนะเพิ่มเติมถึงความพร้อมต่อ Human Capital ของภาคราชการไทยไว้ว่า ขณะนี้หลายหน่วยงาน เช่น กพร. กพ. ก็ได้ทำเรื่องใหม่ๆ ออกมามาก เช่น การให้ผลประโยชน์ตอบแทน โอกาสก้าวหน้า การพัฒนาและฝึกอบรม หรือระบบการคัดเลือกคนเข้าทำงาน ระบบใหม่ถือว่าทำได้ดีแต่อาจเห็นผลช้า เพราะเป็นองค์กรที่ใหญ่มาก ต้องใช้เวลา ซึ่งอุปสรรคที่อาจจะทำให้ภาคราชการไทยเคลื่อนตัวได้ช้า ก็คือ การสื่อสาร
       
        "การปฏิรูประบบราชการในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา จะเห็นว่าการสื่อสารที่ลงไปถึงข้าราชการทุกคน ยังไม่ทั่วถึง หรือ สามารถสร้างความเข้าใจได้การปฏิรูปเป็นความตั้งใจดี เพราะเป็นเรื่องของ Organizational Restructuring ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เรื่องคนเป็นเรื่องที่ยากที่สุด ดังนั้นระบบการสื่อสารจึงต้องทำให้ดี แล้วการสื่อสารก็มีได้หลายระดับ เช่น ทำให้รู้ ทำให้สนใจ ทำให้เกิดการยอมรับ และที่สำคัญทำให้ทำใจ ซึ่งที่ผ่านมาการทำให้ไม่รู้ตั้งแต่เริ่มต้น จึงทำให้ไม่เข้าใจ และไม่พอใจเกิดขึ้นมาก แต่ตอนนี้คิดว่าเขารู้แล้วว่าข้าราชการต้องมีการปฏิรูปแน่นอน แต่จะทำอย่างไรให้เขาเข้าใจ และให้ความร่วมมือ"
       
        มนูญยังกล่าวถึงจุดเด่นของระบบราชการที่จะเป็นแรงจูงใจในดึงดูดคนเก่งเข้ามาสู่ระบบได้ คือ การชี้ให้เห็นความสำคัญของหน้าที่ในการให้บริการแก่ประชาชน ว่าเป็นหน้าที่ที่มีศักดิ์ศรี มีเกียรติ สามารถที่จะให้บริการคนในประเทศได้ ซึ่งการสร้าง Recognition นี้ให้แก่คนในระบบราชการเป็นเรื่องใหญ่ ประกอบกับเรื่องผลตอบแทนต่างๆ ที่ต้องสอดคล้องกับสถานะทางสังคมของข้าราชการให้มากขึ้นด้วย ซึ่งเป็นเรื่องที่ควรปรับปรุง และสุดท้าย คือ การให้โอกาสคนเก่งจริง เจริญเติบโตได้ ซึ่งต้องระบุให้ชัดเจนก่อนว่าใครเป็น fast track ใครคือคนเก่งที่จะเติบโตไปได้ในระบบราชการ หมายความว่า ราชการต้องสร้างระบบเข้ามารองรับ ลดการเล่นเส้นสาย พวกพ้อง และให้โอกาสคนเก่งจริงๆ จึงจะรักษาเขาได้
       
        ในขณะเดียวกันยังมีบางเสียงสะท้อนจากข้าราชการที่สังกัดอยู่ตามกระทรวง ทบวง กรมต่างๆ ได้ให้ทัศนะต่อ Human Capital เพิ่มเติม สุรินทร์ วรกิจช่าง วิศวกร จากกรมทรัพยากรน้ำบาดาล กล่าวว่า ในบางหน่วยงาน งาน HR ก็ยังไม่เป็นงานพัฒนา หรือบริหาร ทำให้ลักษณะงาน HR ยังไม่ท้าทาย อย่างไรก็ตามในระยะหลัง ภาคราชการค่องข้างจริงจัง จะเห็นจาก เช่น สำนักงาน กพ. ได้กำหนดให้ต้องส่งแผนพัฒนาบุคคลด้วย
       
        อย่างไรก็ตาม เขามองว่า คอนเซ็ปต์ของ Human Capital เป็นทิศทางระบบราชการใหม่ทั้งนั้น เช่น Competency กพ. ก็ทำอยู่ มีการกำหนดให้แต่ละหน่วยงานประเมินผลองค์กรด้วย ซึ่งระบบดีหมดแล้ว แต่การสื่อสารสำคัญที่สุด ทำอย่างไรให้ระบบที่ออกแบบมา ถูกนำไปใช้อย่างถูกต้อง คนที่รับนโยบายมาก็ทำงานกันกลุ่มหนึ่ง แต่การสื่อสารไปยังหน่วยงานที่รับหน้าที่นำไปปฏิบัติเป็นเรื่องสำคัญ ต้องมีการสื่อสารมากๆ ต้องสร้างเน็ตเวิร์คของคนที่เข้าใจให้มากๆ เพื่อนำไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพ
       
        เช่นเดียวกับ บรรลือศักดิ์ ปิ่นจันทร์ เจ้าหน้าที่อุตุนิยมวิทยา ระดับ 6 ฝ่ายเฝ้าระวัง และเตือนสภาวะอากาศ กรมอุตุนิยมวิทยา ที่ให้ความเห็นว่าเรื่อง Human Capital ในระบบราชการขณะนี้มีระบบที่สมบูรณ์ แต่ขึ้นอยู่กับคนที่จะนำไปปฏิบัติมากกว่า "คนดีระบบเลวอยู่ได้ แต่คนไม่ดีระบบดี พัง"
       
        "การดำเนินงานของภาครัฐที่ผ่านมาตั้งแต่การรับคน การดำเนินการตามการจัดการแนวใหม่ มาใช้ในการบริหารคน ตอนนี้มันอยู่ในขั้นสูงสุด คือ การให้รางวัล ปัญหาจะอยู่ที่ว่า ถ้าการให้รางวัลนั้นไม่ยุติธรรมตามที่กฎหมายกำหนดไว้ ระบบก็ตกม้าตาย ตายตอนจบ"
       
        เขากล่าวต่อว่าการกำหนดตัวชี้วัดออกมา ก็เพื่อจัดกลุ่มข้าราชการเป็นคนที่มีศักยภาพดี ปานกลาง น้อยแล้ว ก็ต้องให้รางวัลต่างกันตามผลงานที่ออกมา ที่ผ่านมาการให้รางวัลก็ยังเท่ากันอยู่ ดังนั้นภาครัฐต้องดูแลตรงนี้ด้วย ซึ่งขณะนี้คงต้องรอดูว่าผู้ใหญ่ หรือคณะกรรมการจะเห็นความสำคัญตรงนี้หรือไม่ ซึ่งถ้าคิดว่าแบ่งๆ กันไปเท่าๆ กัน หลายคนคงมองเป็นปัญหาเล็ก แต่เมื่อสะสมไปเรื่อยๆ สุดท้ายข้าราชการที่ทำงานอย่างตั้งใจ ก็คงไม่รู้ว่าจะกระตือรือร้นไปเพื่ออะไร สุดท้ายระบบที่วางมาตั้งแต่ต้นก็จบ บางคนอาจไม่คำนึงเรื่องเงินมากเท่าไร แต่มันมีผลต่อจิตใจในการทำงาน
       
        ด้าน ภัทรพร เยี่ยมสมถะ เจ้าหน้าที่วิเคราะห์นโยบายและแผน กองแผนงานและวิเทศสัมพันธ์ สำนักงานคณะกรรมการพิเศษเพื่อประสานงานโครงการอันเนื่องมาจากพระราชดำริ กล่าวว่าขณะนี้ทางหน่วยงานที่อยู่ เริ่มให้ความสำคัญของการพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ซึ่งต้องเชื่อมโยงกับเรื่อง HR ด้วย เพื่อพัฒนาคนให้ไปสู่การพัฒนาองค์กร
       
        เธอกล่าวต่อว่า หลังจากที่มีการจัดตั้ง กพร. ทำให้หน่วยงานราชการจะต้องพัฒนาบทบาทของตนเองให้ทันกับยุคโลกาภิวัตน์ที่เปลี่ยนแปลง และคนก็ต้องมีความกระตือรือร้น ใฝ่รู้ตามที่หลักการทั้ง 5 ของปีเตอร์ แซงเก้ แต่การจะผลักดันให้ประสบความสำเร็จ คิดว่าต้องใช้เวลา และขึ้นอยู่กับผู้บริหารในแต่ละหน่วยงาน
       
       

แหล่งข้อมูล: หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ