เข็มทิศปรับ (ความคิด) คนชี้นำองค์กรฝ่ามรสุม
| O เปิดประสบการณ์นอกห้องเรียนผ่าน 3 องค์กรกับการปรับทัศนคติคน O บำรุงราษฎร์ ขมวดความต่างด้วยการสื่อสาร 2 ทาง O กลุ่มสมบูรณ์ จับความสุขมาใส่ไว้ในบ้านและโรงงาน O สวนสามพราน ดึงระบบเครือญาติร่วมคิดเพื่อสิ่งดีกว่า ในภาวะที่เศรษฐกิจภายในและภายนอกประเทศที่มีสถานการณ์ทรงตัวส่งผลให้ผู้บริหารหลายองค์กรเริ่มหันกลับเข้ามาเตรียมความพร้อมภายในองค์กรโดยการ “พัฒนาคนให้มีประสิทธิภาพ” เพื่อหวังว่าเมื่อใดเศรษฐกิจกลับมาคึกครื้นอีกครั้งพวกเขาเหล่านี้จะเป็นทัพหน้านำองค์กรแข่งขันกับคู่ต่อกรระดับโลก แต่การจะปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคลากรเดิมได้ย่อมต้องใช้เวลา ซึ่งนี้อาจไม่ใช้วาระเฉพาะของ HR แต่เป็นวิสัยทัศน์ของทุกคนในองค์กรที่จะนำพาหน่วยงานฝ่ามรสุมอันเชี่ยวกราดนี้ไปได้ ซึ่งเมื่อไม่นานมานี้ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (NIDA) ได้จัดงานสัมมนาวิชาการเรื่อง Change “HR พาองค์กรฝ่าวิกฤต” โดยได้นำผู้บริหารของหน่วยงานผู้มีประสบการณ์ในการปรับเปลี่ยนทัศนคติของบุคคลากรเมื่อเจอกับภาวะวิกฤติจนสามารถหยัดยืนสู่ความสำเร็จได้จนถึงทุกวันนี้ที่พัฒนาการเหล่านั้นยังมีอยู่ไม่เสื่อมคลาย บำรุงราษฎร์ฯ เน้นจูนความต่าง “เมื่อปี 40 โรงพยาบาลพบกับภาวะวิกฤติอย่างหนักเนื่องจากคนไข้ที่เป็นคนไทยไม่ค่อยเข้ามาใช้บริการ แต่ผู้บริหารของเรามองสิ่งนี้ว่าเป็นโอกาสที่จะพัฒนาคนและระบบให้ไปสู่ระดับเวิลด์คลาสเพื่อให้บริการแก่ชาวต่างชาติ/” นพ.อภิชาติ ศิวยาธร ผู้อำนวยการด้านปฏิบัติการทางการแพทย์ โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ เล่าถึงจุดเริ่มต้นด้วยน้ำเสียงมุ่งมั่น ด้วยระยะเวลากว่า 10 ปี ในการบ่มเพาะความสามารถของคนภายในเพื่อสร้างองค์กรให้หยัดยืนได้บนเวทีโลกสิ่งแรกที่นำไปสู่การปรับกระบวนทัศน์เริ่มจากผู้บริหารต้องสำรวจตนเองว่าอะไรคือ วิกฤติที่เผชิญอยู่และจะหาโอกาสได้อย่างไร ? ซึ่งองค์กรไทยอย่างตนพบว่า ด้วยเทรนด์ของโลกกำลังเปลี่ยนไปในทิศทางที่ประเทศกำลังพัฒนาอย่างไทยก็สามารถนำเข้าเครื่องมือทางการแพทย์ที่ทันสมัยและมีบุคลากรผู้มีความรู้ในการทำงานเหมือนๆ กันทั่วโลก แต่จุดเด่นของตนคือ การบริการที่มีความละเอียดอ่อนทำให้ชาวต่างชาติพึงพอใจ สำหรับตัวพนักงานผู้บริหารพยายามสร้างจิตสำนึกในการปรับเปลี่ยนกระบวนความคิดผ่านวิสัยทัศน์ใหม่ที่ไม่ใช้เพียงการให้บริการแล้วผ่านไปแต่ต้องมีเซอร์วิสที่ผู้ใช้บริการพึงพอใจมากที่สุด ดังนั้นเพื่อให้ทุกคนมีความรู้สึกเสมือนถูกซึมซับในสายเลือด จึงต้องมีกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานประจำวัน ตัวอย่างเช่น การพัฒนาด้านภาษาให้กับเจ้าหน้าที่เพื่อรองรับการเติบโตสู่ระดับเวิลด์คลาสด้วยการจัดอบรมสอนภาษาอังกฤษ ซึ่งต้องสร้างแรงจูงใจให้บุคลากรหากสอบโทอิกได้มากหรือน้อยกว่า 500 คะแนน ก็จะได้เงินรางวัลตามลำดับความสามารถ ต่างจากเดิมที่มีเกณฑ์ว่า ต้องสอบให้เกิน 500 คะแนน ถึงจะได้เงินรางวัล “ทุกวันนี้บุคลากรเกือบ 100% เป็นคนไทยเพราะเราเชื่อมั่นในความสามารถของคนที่เราสร้าง ซึ่งขณะนี้อาจมีคนต่างชาติเข้ามาบ้างแต่จะเป็นส่วนน้อยที่มาทำหน้าที่ล่ามแปลภาษา” สิ่งที่เป็นหัวใจของการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์คนภายในผู้บริหารต้องมีความชัดเจนและมุ่งมั่นต่อเป้าหมายที่ต้องการจะไปถึง ซึ่งตนโชคดีที่ทีมผู้บริหารเป็นมืออาชีพแม้วิธีคิดอาจไม่เข้าใจกันบ้าง แต่องค์กรก็พยายามสร้างบรรยากาศการทำงานให้มีการสื่อสารระหว่างกันง่ายขึ้น เช่น พื้นที่ในออฟฟิตเนื้อที่จะเปิดกว้างโดยไม่มีการกั้นห้องของผู้บริหารทำให้การสื่อสารเพื่อปรับความเข้าใจกันได้ง่ายขึ้นโดยไม่มีกรอบของกำแพงและเวลาเข้ามาขวางกั้น “เรามองว่าการจูนความคิดระหว่างผู้บริหารและพนักงานเป็นสิ่งสำคัญอย่างมากเพราะถ้าหากความคิดไม่ตรงกันเมื่อทำงานไปแล้วก็ต้องกลับมาแก้สิ่งเหล่านั้นใหม่ทำให้เสียทั้งเวลาและความรู้สึก” ขณะเดียวกันต้องมีการเปิดเวทีเพื่อให้เกิดการสื่อสารที่หลากหลายในบุคลากรทุกระดับ โดยซีอีโอต้องเป็นผู้รับทราบถึงปัญหาเหล่านั้น จึงมีการจัดเวทีเพื่อพบพนักงานปีละ 4 ครั้ง และเนื่องจากโรงพยาบาลมีพนักงานเข้างานทั้ง เช้า กลางวัน เย็น ผู้บริหารจึงต้องเปิดห้องเพื่อรับฟังความคิดเห็นของพนักงานที่เข้ามาทำงานในแต่ละช่วงเวลาด้วย ด้านแรงต่อต้านที่เกิดขึ้นย่อมมีเป็นเรื่องธรรมดาแต่ผู้บริหารต้องแก้ไขโดยพยายามใส่ทัศนคติความเป็นวิชาชีพของคนกลุ่มนั้นลงให้มากที่สุด ขณะเดียวกันหัวหน้างานยังเป็นฟันเฟืองหนึ่งที่เป็นตัวกลางคอยแก้ปัญหา นอกจากนี้ นพ.อภิชาติ ยังกล่าวถึงความท้าทายต่อไปในการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของคนในองค์กรสู่การพัฒนาว่า ผู้บริหารต้องมีการวางแผนเพื่อสร้างคนให้แข่งขันได้ในตลาดโลกโดยเฉพาะเรื่องคุณภาพเพราะวันนี้คงหลีกเลี่ยงไม่ได้กับการแข่งขันกับบริษัทข้ามชาติ ซึ่งการจัดการความรู้ภายในยังมีความจำเป็นเพื่อให้เกิดการเรียนรู้อย่างไม่สิ้นสุด ปรับทัศนคติ คนด้วยความสุข เช่นเดียวกับกลุ่มสมบูรณ์ ผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ที่เจอมรสุมเศรษฐกิจช่วงฟองสบู่แตก ทำให้ผู้บริหารต้องเร่งเปลี่ยนกระบวนทัศน์ของคนภายในด้วยแนวทาง “ทำอย่างไรให้ทุกคนมีความสุข” และด้วยแนวคิดเหล่านี้ทำให้บริษัทคนไทยจากธุรกิจครอบครัวก้าวมาสู่การเป็นองค์กรมหาชนในวันนี้ ศยามล กิตะพาณิชย์ ผู้จัดการทั่วไป ฝ่ายพนักงานสัมพันธ์และสัญญาว่าจ้างในกลุ่มสมบูรณ์ เล่าว่า ความสุขของพนักงานต้องเริ่มจากที่ทำงานและที่บ้าน ซึ่งตนต้องมาคิดทบทวนเพื่อหาแนวทางที่จะทำให้รู้ถึงสภาพความเป็นอยู่ของแต่ละคนจึงเกิดโครงการเยี่ยมบ้านพนักงาน และจากการลงพื้นที่ทำให้ตนพบว่า พนักงานส่วนใหญ่เคร่งเครียดกับการทำงานส่งผลโดยตรงต่อสุขภาพจิตที่แม้จะกลับมาบ้านก็ยังเป็นอยู่ บริษัทจึงจัดกิจกรรมพาลูกเที่ยวช่วงปิดเทอมโดยนำเด็กช่วงอายุ 7-15 ปี และครอบครัวไปเที่ยวครั้งละ 100 คน ซึ่งสิ่งที่ได้กลับมาคือ ความสัมพันธ์ในครอบครัวของพนักงานมีความเข้าใจกันมากขึ้น ขณะเดียวกันก็ลดความตึงเครียดของบุคลากรลงตลอดจนสร้างความผูกพันธ์ระหว่างครอบครัวกับโรงงาน หรือโครงการมุ่งสู่สิ่งที่ดีกว่า เป็นกิจกรรมระยะยาวเพื่อให้พนักงานวางแผนถึงความมุ่งหวังที่ตนต้องการให้กับบริษัทในช่วงต้นปี และจะมีการประเมินผลงานช่วงปลายปีซึ่งหากพนักงานทำได้ตามเป้าที่วางไว้บริษัทจะตอบแทนโดยให้โบนัสตามความเหมาะสม ขณะเดียวกัน HR ต้องพยายามอธิบายถึงปัจจัยที่ทำให้บุคลากรได้รับโบนัสเพื่อสร้างแรงบัลดาลใจในการทำงานของปีต่อไป ขณะเดียวกันตนยังพบว่า พนักงานส่วนใหญ่มีหนี้สินทั้งในระบบและนอกระบบ จึงเกิดการตั้งสหกรณ์ส่งเสริมการออมขึ้นในบริษัท “การจะคาดหวังให้พนักงานทำสิ่งดีให้องค์กรต้องกลับมาคิดก่อนว่าวันนี้เราให้อะไรกับเขาหรือยัง ซึ่งหากเราให้ความพึงพอใจแก่เขาสิ่งดีๆก็จะตามมา” ศยามล กล่าวด้วยความอิ่มเอิบ ศยามล เล่าด้วยดวงหน้าที่เปื้อนยิ้มว่า การจะเป็นนักบริหารทรัพยากรที่ดีต้องเป็นที่พึ่งของพนักงานให้ได้ จึงต้องสร้างความเชื่อใจผ่านภาษากายและคำพูดเช่น ทุกเช้าตนจะเข้าไปกล่าวคำทักทายกับพนักงานเกือบทุกคนด้วยท่าทียิ้มแย้มและเป็นมิตร และยิ่งกว่านั้นหากจำชื่อพนักงานได้จะช่วยให้เกิดความเชื่อใจกันมากขึ้น ซึ่งการประเมินความสำเร็จที่ชี้วัดอย่างง่ายจากการที่ตนเดินไปทุกที่ในโรงงานแล้วมีบุคลากรกว่า 90 % ยกมือไหว้ก็ถือว่าประสบความสำเร็จ “การทำงานไม่ใช่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายแต่ต้องทำอย่างไรจึงจะเข้าไปอยู่ในใจคนได้ และหากทำได้เมื่อไหร่การปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ย่อมเป็นเรื่องง่าย” ระบบเครือญาติ เพิ่มจุดเด่นลบข้อด้อย คงไม่ใช่เรื่องง่ายหากจะปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์คนที่ทำงานภายในองค์กรซึ่งมีอายุกว่า 34 ปี ซึ่งสิ่งที่เป็นตัวการันตีความเก๋าได้ชัดเห็นจากอายุเฉลี่ยของพนักงาน 60 ปี ขึ้นไปมีอยู่ 40% ส่วนผู้มีอายุระหว่าง 40-60 ปีมี 40% ขณะที่คนที่มีอายุน้อยกว่า 40 ปี มีอยู่ 20% นี้เป็นความท้าทายของ สวนสามพราน ที่ผู้บริหารคิดอยู่เสมอว่า “พนักงานมีบุญคุณต่อบริษัท ต่อให้คุณมีเงินมากเท่าไหร่ก็ซื้อใจคนไม่ได้” ดิษยา ยศพล ผู้ช่วยประธานฝ่ายบริหาร บริษัทโรสการ์เด้นริเวอร์ไซท์ กล่าวถึงแก่นของการทำงานที่ให้นิยามว่า “การบริหารคนแบบไทยๆ” อย่างไรก็ดีในบางตำแหน่งงานเมื่อพนักงานมีอายุเพิ่มขึ้นอาจส่งผลต่อการทำงานเช่น ผู้หญิงที่เคยเป็นนางรำพออายุมากเริ่มทำงานไม่ไหว HR จึงต้องค้นหาความถนัดและความชอบของคนนั้นเพื่อหาตำแหน่งงานอื่นรองรับ “สำหรับตำแหน่ง HR ค่อนข้างใหม่ในองค์กรเพราะเราเพิ่งมีฝ่ายนี้เมื่อ 2 ปีที่แล้วด้วยปัจจัยของกฎหมายแรงงานที่มีความสลับซับซ้อนเพิ่มขึ้น” ด้านมาตรการรองรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างบุคลากรรุ่นใหม่ตอนนี้มีการกำหนดการเกษียณอายุที่ 60 ปี แต่ถ้ายังมีความสามารถอยู่จะต่อสัญญาจ้างงานเป็นรายปี ตนมองเรื่องความรู้สึกของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญเพราะส่วนใหญ่คนภายในมีความสัมพันธ์เป็นเครือญาติ ซึ่งหากผู้บริหารสั่งย้ายคนโดยไม่ดูความถนัดอาจทำให้ระบบงานเสียได้ทั้งหมดเพราะระบบความเป็นพี่น้องมีสูงซึ่ง HR ต้องพยายามทำความเข้าใจในความละเอียดอ่อนนี้ ทำให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น HR ต้องมีความใกล้ชิดกับพนักงานโดยพยายามนำระบบการจัดการแบบไทย ๆ ที่นับถือผู้อาวุโสมาใช้จัดการกับวิกฤติที่องค์กรเจออยู่ เช่น การให้ผู้บริหารสูงสุดซึ่งเป็นที่เคารพของทุกคนในองค์กรจัดการประชุมชี้แจงวิกฤติที่เจอเช่น ช่วงปี 2540 เศรษฐกิจซบเทราคนในองค์กรต่างช่วยกันคิดหาทางเพื่อให้องค์กรคงอยู่ จึงได้ข้อสรุปว่า พนักงานจะลดเวลาทำงานเพื่อให้ได้ค่าแรงน้อยลงกว่าเดิมหรือหาสินค้าอื่นๆ มาขายเพื่อเพิ่มรายได้ ซึ่งพนักงานก็ยอมรับเพราะเป็นความคิดที่ได้จากการประชุมร่วมกันของทุกฝ่าย “เราโชคดีที่ 20% ของแรงงานทั้งหมดอยู่ในบ้านพักคนงานทำให้ HR ใกล้ชิดกับตัวบุคลากรเองและครอบครัว ซึ่งเป็นอีกวัฒนธรรมองค์กรอันดีที่ช่วยหล่อหลอมความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน” ฉะนั้น เส้นสายแห่งความสัมพันธ์ที่จะทำให้องค์กรปรับเปลี่ยนทัศนคติของคนสู่สิ่งที่ดีกว่าต้องเริ่มจากการพูดคุยและเปิดใจเป็นสำคัญ |