ประสบการณ์บิ๊ก

 - แง่มุมที่คุณอาจยังไม่รู้ เกี่ยวกับความสำเร็จเรื่องคน ของ 2 บิ๊กต่างอุตสาหกรรม
        - "สแปนชั่น-บ้านปู" เสิร์ฟประสบการณ์ตรงของ dream team ที่ทำให้ทุกฝันขององค์กรเป็นจริง
        - เชื่อหรือไม่? ใส่ใจพนักงานถึงก้นครัว ขายอาหารให้จานละ 5-10 บาท ข้าวเปล่าฟรี แถมสั่งงดผงชูรส ห้ามใช้น้ำมันพืชซ้ำเกิน 2 ครั้ง
        - เปิด 4 ชายคาบ้านปู เมื่อรักจะขายถ่าน ก็ต้องคิดจะเอาถ่านด้วย
       
       "สแปนชั่น"
       เน้นพนักงานมีสุขภาพดี
       
        ยุทธนา เหมังกร รองประธานและกรรมการผู้จัดการ บริษัท สแปนชั่น (ไทยแลนด์) จำกัด บริษัทร่วมทุนระหว่าง AMD กับฟูจิตสึ ผู้ผลิตและจำหน่าย flash memory กล่าวว่า หลักคิดในการดำเนินธุรกิจของบริษัทคือ ผลิตภาพ (productivity) เทียบกับสิ่งที่บริษัทผลิตได้ กับสิ่งที่ลงทุนไป จะเป็นการเน้นถึงศักยภาพและขีดความสามารถในการแข่งขัน โดยที่ผลิตภาพมาจากบุคลากรที่มีความรู้และมีศักยภาพ ไม่ใช่การระดมเงินทุนก้อนโต
       
        "เราไม่ได้พัฒนาคนโดยไม่มีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับคน และขึ้นกับว่าเราพัฒนาไปได้มากน้อยแค่ไหน? เป้าหมายเราคือ ต้องทำให้องค์กรของเราเหมือนกับบ้านหลังที่ 2 คือพนักงานมาทำงานแล้วไม่อยากกลับ อยู่แล้วมีความสุข และเป็นไปตามปรัชญาธุรกิจ ''People are our most important asset. People first, product and profits will follow''"
       
        ยุทธนากล่าวต่อว่า core value 7 ประการของบริษัทที่นำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง ประกอบด้วย 1. เคารพให้เกียรติความคิดเห็นที่แตกต่าง 2. ความโปร่งใสขององค์กร 3. มุ่งเน้นถึงความสำเร็จของลูกค้า 4. แข่งขันได้ทุกด้าน 5. ความรู้เปรียบเหมือนเงินตรา ถ้าไม่พัฒนาต่อเนื่องก็ตกลงได้เหมือนกัน 6. มีอำนาจในการตัดสินใจ เน้นกระจายอำนาจและกล้าแบกรับความเสี่ยง และ 7. มีความสุขกับงาน
       
        สแปนชั่นมุ่งการพัฒนาคนเพื่อเดินสู่เป้าหมาย responsibility independent people โดยพื้นฐานการพัฒนาไม่ได้มุ่งที่ทักษะ แต่จะมุ่งเน้นให้พนักงานทุกคนมีสุขภาพดีเป็นหลัก โดยสร้างแผนปฏิบัติให้เป็นรูปธรรมเช่น ขายอาหารจานละ 5-10 บาท ให้ข้าวฟรี ห้ามใช้ผงชูรส ผงซุปไก่ ห้ามใช้น้ำมันทอดอาหารเกิน 2 ครั้ง จัดสถานที่ออกกำลังให้กับกีฬาทุกประเภทแม้แต่กอล์ฟ ถ้าพนักงานไม่สบายระดับเบื้องต้นก็จะมียารักษาโรคฟรี ตรวจรักษาสุขภาพฟรี รวมถึงบรรจุหลักสูตรการเรียนรู้ที่สร้างบรรยากาศและทำทุกอย่างให้เหมือนมหาวิทยาลัย
       
        "คนเก่งเหมือนดาบสองคม เก่งแล้วร้ายอันตราย ต้องเก่งและดี จึงจำเป็นต้องพัฒนาจิตสำนึก ปลูกสำนึกในการให้ คนไม่มีคุณธรรม จะเป็นผู้ก่อการร้าย จะทำความเสียหายได้เยอะมาก การสร้างคนต้องมองคนมีคุณภาพ ถึงจะไปสร้างผลกำไรให้บริษัท และไปแข่งขันต่อสู้ได้ สิ่งสำคัญคือต้องซื้อใจพนักงานและพัฒนาจิตใต้สำนึกไปพร้อมๆ กัน" เขากล่าวสรุป
       
       "บ้านปู"
       4 ชายคายึดเหนี่ยวคน
       
        สถิตพงษ์ วัฒนานุชิต ผู้อำนวยการฝ่ายอาวุโส สำนักงานตรวจสอบ บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ธุรกิจหลักของบ้านปูคือการขายถ่านหินสำหรับโรงผลิตไฟฟ้า การผลิตคนของ HR จะมุ่งทำให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบ้านปูที่มุ่งเป็นบริษัทชั้นนำในสาขาพลังงานในภูมิภาคเอเชีย "เราเป็นคนเอาถ่าน เพราะเราขายถ่าน"
       
        บ้านปูจะมองประเด็นเรื่องมีความเป็นมืออาชีพเป็นเป้าหมายหลัก เพราะเป็นเรื่องที่เกี่ยวพันกับคน พนักงานจะต้องมีขีดความรู้ความสามารถในงานที่ตัวเองรับผิดชอบ "ดูขนาดทาทา ยัง ไปอินเตอร์ ยังต้องเตรียมตัวให้ยิ่งใหญ่ขนาดไหน? แง่ของบ้านปูเอง เราก็ต้องรู้เรื่องภาษา เทคโนโลยี การสื่อสาร มุ่งเน้นลูกค้าและการบริการ สิ่งสำคัญอีกอย่างคือไปอยู่ที่ไหนต้องเป็น good citizen"
       
        เขากล่าวต่อว่า ค่านิยมหลักของบ้านปูอยู่ภายใต้ชื่อ 4 Banpu Spirit หรือหลักยึดเหนี่ยวชายคาเดียวกัน ได้แก่ 1. innovation เช่น กล้าริเริ่ม คิดนอกกรอบ เปี่ยมปัญญา กล้าท้าทาย ปฏิบัติเชิงรุก ยืดหยุ่นคล่องตัว ปรับตัวสู้การเปลี่ยนแปลง และพัฒนาต่อเนื่อง 2. integrity ได้แก่ การมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ โปร่งใส น่าเชื่อถือ พันธสัญญา ตั้งมั่นในวินัย ยึดมั่นในความถูกต้อง
       
        3. care ได้แก่ เปิดเผยจริงใจ วิพากษ์ ยอมรับกัน ให้เกียรติ เคารพนับถือ อบอุ่นและเอื้ออาทร และ 4. synergy ได้แก่ ร่วมมือร่วมใจ เป็นธรรม เกื้อกูลและแบ่งปัน ทำงานเป็นทีม มีเครือข่าย น้ำใจสูง มุ่งสู่ความสำเร็จเดียวกัน
       
        "เวลาคิดเรื่องพัฒนาคน เราจะพัฒนาให้พนักงานเป็น asset ของประเทศชาติ ไม่โตที่นี่ก็ไปโตที่อื่น ไม่ว่าจะมีส่วนร่วมในการทำงานที่ไหน ให้ทำสุดความสามารถ เอาองค์ความรู้ไปพัฒนาประเทศชาติได้ นโยบายของบ้านปูจะใช้ open door policy ทุกคนเดินเข้าออกและเปิดกว้างทุกความคิด"
       
        สถิตพงษ์กล่าวอีกว่า ทิศทางการพัฒนาคนในองค์กร จะต้องมองที่จุดประสงค์ของบริษัทว่าตั้งเพื่ออะไร? แล้วหาแนวร่วมออกมา และวิธีที่จะให้ค่านิยมประสบความสำเร็จ จะต้องสร้าง champion ในแต่ละค่านิยม เพื่อเป็นตัวกลางขยายแผนการทำงานครอบคลุมทั้งองค์กร
       
       "ฟินิคซ์ พัลพ์ แอนด์ เปเปอร์"
       ให้กำลังใจมีค่ามากกว่าเงิน
       
        ศิระ บุณยกิดา ผู้อำนวยการฝ่ายบริหาร บริษัท ฟินิคซ์ พัลพ์ แอนด์ เปเปอร์ จำกัด กล่าวถึง ความรู้ในเกณฑ์ของ HR ตามระบบของรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) ว่า ทิศทางการฝึกอบรมของบริษัทจะเน้นให้สอดคล้องกับความต้องการของบริษัทเป็นหลัก จากเดิมที่เป็นแนวทาง nice to know มากกว่า need to know ซึ่งเมื่อไม่ได้เอามาใช้จริงก็ทำให้เกิดต้นทุนความสูญเสีย ดังนั้นระบบการศึกษาแนวใหม่ของฟินิคซ์จะเป็นลักษณะที่ว่า เมื่อจำเป็นต้องใช้แล้วค่อยสอน เพื่อให้เอาความรู้ที่สอนนั้นไปใช้ได้ทันที
       
        "ที่ผ่านมาเรามีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การฝึกอบรมจะต้องเอาไปเชื่อมกับความอยู่รอดของธุรกิจให้ได้ มีการวิเคราะห์การเรียนรู้ของพนักงานเป็นรายบุคคลมากขึ้น ใครไปเรียนมาก็ต้องเอามาแบ่งปันเรียนรู้กัน ถือเป็น asset ทางปัญญา"
       
        อย่างไรก็ดี เขายอมรับว่า การเรียนรู้ด้วยตนเองในวัฒนธรรมไทย ถือเป็นเรื่องที่เหนื่อยพอสมควร จำเป็นจะต้องใช้วิธีกึ่งโน้มน้าวจิตใจกึ่งบังคับ และพอความรู้มีติดตัวในคนเชี่ยวชาญระดับหนึ่งแล้ว จะต้องสามารถแบ่งปันได้ด้วยไม่ได้ติดอยู่กับคนๆ นั้นเพียงอย่างเดียว โดยการประเมินผลการเรียนรู้อาจทำได้โดยร่วมมือกับสถาบันของภาครัฐในการวัดทักษะฝีมือแรงงานออกมา รวมถึงต้องมีตัววัดประสิทธิผลระดับองค์กรว่าประสบความสำเร็จและมีปัญหามากน้อยแค่ไหน? อย่างเช่น ความสามารถในการลดต้นทุน ความปลอดภัยจากการผลิต หรือยอดขายที่เพิ่มขึ้นมาจากการพัฒนาพนักงานหรือไม่?
       
        ประเด็นของการสร้างแรงจูงใจให้พนักงานและความก้าวหน้าในงาน เพื่อตอกย้ำความมั่นใจบริษัทจะเน้นให้คนในโตอย่างเดียว โดยไม่เปิดทางให้คนนอกเข้ามามีเอี่ยว รวมถึงเน้นการให้รางวัลเพื่อการสร้างขวัญและกำลังใจมากกว่าจ่ายเป็นเงินสดอย่างเดียว
       
        ซึ่งตามหลักการของนักคิด มาร์ชโล ที่บอกว่าคนเรามีความต้องการพื้นฐานที่ไม่เหมือนกัน จึงต้องดึงเอาทฤษฎีนี้มาตอบสนองความต้องการของพนักงาน เช่น ถ้าเป็นคนโสดก็อาจจะเลือกสวัสดิการสำหรับคนเดียว และสามารถยืดหยุ่นได้ในกรณีที่สละโสดแล้ว ถือเป็นแนวทางการทำงาน HR ที่มุ่งปรับปรุงให้เกิดคุณภาพสูงสุด
       
        เขาบอกว่า การบริหารจัดการคนต้องทำงานเชิงรุกมากขึ้น แต่ไม่ใช้ลุกลี้ลุกลน จะต้องปรับปรุงขั้นตอนต่างๆ ให้ดีขึ้น โดยที่พนักงานไม่ต้องร้องขอ ต้องนำผลการประเมินมาเชื่อมโยงกับผลลัพธ์สำคัญของธุรกิจ เพื่อกำหนดลำดับความสำคัญในการปรับปรุงสภาพแวดล้อมการทำงาน และบรรยากาศที่สนับสนุนให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างมีคุณภาพและมีความสุข
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา TQA Seminar 2005 : Thailand Quality Award for Performance Excellence หมวดการมุ่งเน้นทรัพยากรบุคคล จัดโดย สถาบันการเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ต้นเดือน ส.ค. ที่ผ่านมา ณ โรงแรม สวิสโซเทล เลอ คองคอร์ด ถ.รัชดาภิเษก

ที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ