รูปแบบของการเปลี่ยนแปลงอาชีพภายในองค์การ (Internal Patterns of Career Change)
เมื่อเริ่มงานที่ตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง มิได้หมายความว่าพนักงานทุกคนต้องอยู่ในตำแหน่งนั้นตลอดไป พนักงานที่ถูกบรรจุในตำแหน่งใดแล้วแสดงให้เห็นว่าผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชามีความเชื่อมั่นในตัวพนักงานว่าสามารถรับผิดชอบภาระหน้าที่ของตำแหน่งงานนั้นได้ดี เมื่อพิสูจน์ความสามารถเป็นที่ประจักษ์แล้วก็จะถูกเลื่อนให้รับผิดชอบในระดับที่สูงขึ้นเป็นลำดับไปในเวลาที่เหมาะสม อย่างไรก็ตามในชีวิตการทำงานมิใช่มีเฉพาะการเลื่อนระดับที่สูงขึ้นเท่านั้น ในความหมายของการบริหารจัดการงานอาชีพมีการจำแนกประเภทของการเปลี่ยนแปลงในงานอาชีพดังต่อไปนี้
1. การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง (Promotions)
การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นสมมุติฐานของบริษัทที่ได้รับขยายขอบข่ายอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบในตำแหน่งที่สูงขึ้นให้พนักงานที่เห็นว่ามีความไว้วางใจที่จะสามารถปฏิบัติหน้าที่ตามที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ
นอกจากนี้ การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ยังเป็นการยกระดับรายได้ค่าจ้างให้สูงขึ้นมีผลตอบแทนที่ดีขึ้น และยังได้รับอภิสิทธิ์บางอย่างที่บริษัทได้จัดสรรให้เป็นสิ่งตอบแทนควบคู่กับหน้าที่และความรับผิดชอบ
ในแง่จิตวิทยา การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นการสร้างความมั่นคงในชีวิตการงาน และครอบครัว สร้างความจงรักภักดีต่อบริษัท รวมทั้งเป็นการสร้างความเจริญก้าวหน้าในหน้าที่การงานของพนักงานที่ทุกคนใฝ่ฝัน การที่บริษัทมอบหมายให้ทำงานในระดับที่สูงขึ้น นั่นหมายความว่า ได้รับมอบอำนาจการตัดสินใจให้ไปด้วย ดังนั้นบริษัทต้องมีระบบตรวจสอบและควบคุมอำนาจตัดสินใจนั้นควรมีขอบเขตแค่ไหนเพียงใด
การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ถ้าพิจารณาอีกมุมหนึ่งคือผลพวงของการบริหารงาน (มีประสิทธิภาพหรือไม่) การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งมีประสิทธิภาพหรือไม่? ให้พิจารณาจาก หลักการ วิธีการ รวมทั้งใช้ปัจจัยอะไรในการพิจารณาเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง อธิบายคำตอบอย่างเป็นรูปธรรม คือให้ดูผลจากการพิจารณาเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่งพนักงานคนนั้น ผลที่ตามมาเป็นที่ยอมรับของเพื่อนพนักงานและผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่
โดยทั่วไปแล้ว การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่งจะพิจารณาจากบุคคลภายในองค์กรก่อนเป็นอันดับแรก แต่ก็ไม่ควรปิดกั้นโอกาสที่จะพิจารณาจากบุคคลภายนอกองค์กร โดยเฉพาะในกรณีที่ต้องการความรู้ใหม่ ความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ อย่างไรก็ตาม การพิจารณาเอาบุคคลภายนอกเข้ามารับตำแหน่งงานที่สูงกว่าอาจส่งผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของพนักงานและเป็นการปิดกั้นสายความก้าวหน้าที่ที่บริษัทออกแบบไว้ ผลของการขาดขวัญกำลังใจ เท่ากับว่าบริษัทได้ทำให้พนักงานกลายเป็นคนไม่อยากพัฒนา เฉยชา (Deadwood) สะสมเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ผลข้างเคียงอาจทำให้คนมีความรู้ความสามารถอยู่บ้างจะหาทางออกด้วยวิธีการไหนออกจากองค์กรไม่วันใดก็วันหนึ่ง เมื่อมองขยายภาพกว้างออกไปอีกเท่ากับบริษัทล้มเหลวในการพัฒนากำลังคน
2. การปรับลดขั้นลดตำแหน่ง (Demotions)
ในบางกรณีในบางสถานการณ์ของการบริหารงาน บริษัทมีความจำเป็นต้องปรับลดขั้นลดตำแหน่งได้เช่นกัน การปรับลดขั้นลดตำแหน่งในที่นี้ หมายถึง การปรับลดเนื่องจากสาเหตุความด้อยประสิทธิภาพในการทำงาน มิใช่เป็นผลสืบเนื่องมาจากวิกฤติเศรษฐกิจ เพื่อลดต้นทุนดังที่หลายบริษัทกระทำกันอย่างกว้างขวางในยุด ไอ เอ็ม เอฟ (IMF)
สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นควบคู่กับการปรับลดขั้นลดตำแหน่ง คือการปรับลดเงินเดือนและค่าตอบแทน เท่ากับเป็นการลดสถานะของพนักงานในสังคมอีกด้วย กล่าวคือ อาจจะต้องสูญเสียสิทธิพิเศษบางประการ และเป็นการลดโอกาสของความก้าวหน้าในอาชีพเช่นกัน ผลที่จะเกิดตามมาคือ ความเฉื่อยชาและไม่กระตือรือร้น ทำงานไม่มีประสิทธิภาพและผลกระทบที่สำคัญอีกประการหนึ่งจะทำให้สูญเสียจิตใจของการทำงานเป็นทีมทันที พนักงานคนใดถูกปรับลดขั้นตำแหน่งแล้ว จะไม่กล้าสู้หน้าเพื่อนพนักงานด้วยกัน และอาจแสดงอาการต่อต้านผู้บังคับบัญชาและบริษัท ในทางปฏิบัติโดยทั่วไป บริษัทพยายามหลีกเลี่ยงวิธีดังกล่าว โดยจะหันไปใช้วิธีการโอนย้ายไปทำงานอื่นในระดับเดียวกัน การโอนย้ายในกรณีนี้มิใช่นัยความหมายเพื่อเป็นการพัฒนาแค่เบื้องหลังเป็นการลงโทษ ปฏิบัติการเช่นนี้จะต้องกระทำอย่างระมัดระวังโดยเฉพาะเอกสารต้องเก็บเป็นความลับและห้ามแพร่งพรายข้อมูลให้ผู้ที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องรับรู้ (Strictly Confidential)
กรณีใดบ้างที่ควรจะใช้วิธีการปรับลดขั้น ลดตำแหน่ง เท่าที่หลายบริษัทกระทำกัน พอจะสรุปสาเหตุได้ดังนี้คือ
1. ต้องการลดกำลังคน (กลายเป็นกลยุทธ์ของบริษัทที่ต้องการให้พนักงานลาออกจากบริษัทโดยไม่ผิดกฎหมาย
เพราะการปรับลดขั้น ลดตำแหน่งเป็นอำนาจของบริษัทและนายจ้าง โดยไม่ลดเงินเดือนและสวัสดิการ ไม่ถือ
ว่าเป็นการผิดกฎหมายแรงงานสัมพันธ์ในประเด็นเปลี่ยนสภาพการจ้าง แต่อาจจะผิดกฎหมายในประเด็น
อื่นๆ! โปรดระวัง)
2. พนักงานไม่มีความสามารถที่จะรับผิดชอบงานในระดับที่สูงขึ้น
3. เนื่องจากปัญหาสุขภาพ
4. พนักงานมีความสนใจในหน้าที่อื่น เช่นย้ายจากงานผลิตไปเป็นพนักงานพนักงานขาย กรณีสุดท้ายนี้เกิดขึ้น
น้อยมาก (ในสายตาพนักงานด้วยกันถือว่าเป็นการทำงานในระดับที่ต่ำกว่า แต่ในสายตานายจ้างแล้วถือว่า
งานขายมีความสำคัญมากเพราะเป็นศิลปะเฉพาะตัวไม่มีหลักสูตรวิชาการขายที่เรียนรู้เป็นแบบฉบับเดียวกัน
ได้และใช้ได้ดีทุกสถานการณ์
3. การโอนย้าย (Transfers)
การโอนย้ายพิจารณาได้เป็น 2 นัยความหมายคือ การโอนและการย้าย ในราชการใช้การโอนในความหมายของการเปลี่ยนแปลงหน้าที่ไปทำงานยัง กระทรวงทบวงกรมอื่น ส่วนการย้าย เป็นที่เข้าใจว่าได้มีการย้ายหน้าที่ความรับผิดชอบ ซึ่งอาจเป็นภายในบริษัทเดียวกันแต่คนละฝ่ายงาน หรือ ต่างบริษัทแต่เป็นบริษัทในเครือเดียวกันก็ได้ การโอนย้ายมักจะถูกต่อต้านจากผู้ที่ถูกโอนย้าย ทั้งนี้เพราะพนักงานจะมีความรู้สึกสูญเสีย โดยเฉพาะการเหินห่างจากเพื่อนร่วมงาน บรรยากาศการทำงานที่คุ้นเคย ฉะนั้นบริษัทจะโอนย้ายใคร ควรมีนโยบายที่ชัดเจนและพยายามสร้างวัฒนธรรมของการโอนย้ายมิใช่เป็นการลงโทษแต่เป็นการพัฒนาพนักงาน และเป็นเพียงการย้ายที่ทำงาน ถือว่าเป็นคุณมากว่าเป็นการลงโทษ
- การย้ายที่ทำงาน (Relocations)
การย้ายที่ทำงาน มีความหมายกว้างกว่า คือการย้ายไปทำงานอีกสถานที่หนึ่งหรืออีกบริษัทหนึ่ง บ่อยครั้งการย้ายที่ทำงานเป็นการเพิ่มรายได้ เป็นการ ยกระดับสถานภาพหน้าที่การงาน ซึ่งหมายถึงการพัฒนาหน้าที่การงานและเป็นการพัฒนาสายความก้าวหน้าของตนเอง
การย้ายที่ทำงานแม้จะเป็นการยกระดับความก้าวหน้าของตนเอง แต่ก็มีสิ่งสูญเสียไปเช่นกัน เช่นความเหินห่างจากเพื่อนร่วมงานในกรณีที่พนักงานมีครอบครัว บางครั้งอาจส่งผลกระทบต่องานของสามีหรือภรรยา และบางครั้งต้องหาโรงเรียนให้ลูกใหม่ อย่างไรก็ตามการย้ายที่ทำงานควรมีการคำนวณประโยชน์ได้เสียทั้งทางตรงทางอ้อมอย่างรอบคอบ ผลตอบแทนในรูปของตัวเงินอย่างเดียวอาจไม่คุ้มค่ากับการย้ายที่ทำงาน
5. การถูกให้ออกจากงาน (Layoffs)
การให้ถูกออกจากงาน หลายบริษัทกระทำทั้งในลักษณะเปิดเผย และไม่เปิดเผย สาเหตุของการเอาคนออกจากงานแบบเปิดเผยมักมีสาเหตุมาจากการขาดทุน หรือเนื่องจากผลกระทบทางเศรษฐกิจที่ตกต่ำ หรือเนื่องจากการทำผิดวินัยหรือผิดกฎหมาย ส่วนในทางไม่เปิดเผย เช่น การใช้อำนาจที่ไม่ชอบธรรม กลั่นแกล้ง เพื่อให้พนักงานทนสภาพที่กดดันไม่ได้เลยลาออกเอง ดูภายนอกเสมือนว่าลาออกเองแบบสมัครใจ แต่สาเหตุที่แท้จริงแล้วมิใช่เป็นการลาออกโดยสมัครใจ (Resignations) ผลของการถูกให้ออกจากงาน พนักงานจะเกิดความไม่พอใจ แน่นอน บริษัทต้องการเอาคนที่ไม่ความสามารถหรือคนที่ไม่มีผลงานออกจากบริษัท แต่ควรมีระบบและขั้นตอนที่เปิดเผยและเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย อย่างไรก็ตามการให้ออกจากงานย่อมกระทบต่อขวัญกำลังใจพนักงานทุกคน ดังนั้นยุทธวิธีที่ดีบริษัทต้องกระทำการอย่างรวดเร็ว ก่อนดำเนินการต้องปกปิดเป็นความลับ จนกว่าจะมีการจัดวางแผนปฏิบัติเรียบร้อยก่อนจึงดำเนินการ
การเอาคนออกจากงาน บริษัทจะต้องดำเนินการทันทีและเฉียบพลันไม่ควรปล่อยเป็นกระแสข่าวออกมาก่อน เพราะจะทำให้พนักงานที่ถูกคัดเลือกให้อยู่เสียขวัญและกำลังใจ จะทำให้ระดับของการไว้วางใจกัน ความจงรักภักดี การทำงานเป็นทีม และผลิตภาพ (Productivity) ลดลง แม้จะเป็นการลดค่าใช้จ่ายโดยตรงแต่ค่าใช้จ่ายทางอ้อมอาจเพิ่มขึ้นก็ไปได้ได้อีกเช่นกัน
นโยบายการเอาคนออกจากงานเป็นวิธีการลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนที่เห็นผลทันที ในขณะเดียวกันผลทางอ้อมที่จะต้องเกิดตามมาอาจจะส่งผลเสียหายเป็นมูลค่ามากกว่าผลที่จะได้รับทางตรง กล่าวคือพนักงานที่มีความสามารถจะทยอยลาออก เพราะเกิดความรู้สึกขาดความมั่นคงในอาชีพ จะมีอาการโกรธบริษัท เกิดความกดดันทั้งต่อตนเองและครอบครัว
กรณีตัวอย่างบริษัท บริษัท ข้อมูลข่าวสาร จำกัด ประสบปัญหาทางการเงิน บริษัทเลือกใช้วิธีลดกำลังคนด้วยการเอาคนออก เบื้องต้นให้สมัครใจ ลาออโดยสัญญาว่าจะให้เงินชดเชยตามกฎหมาย และมีเป้าหมาย (ซ่อนเร้น) ให้เหลือกำลังคนน้อยที่สุด แต่ปรากฎว่า ผลกระทบที่ตามมาพนักงานที่ถูกคัดเลือกให้อยู่ เกิดความไม่พอใจ ไม่ทำงานและแสวงหางานใหม่ไปพร้อมๆกัน แทนที่จะระดมความคิดเพื่อหาทางให้บริษัทอยู่รอด ข้อเท็จจริงก็คือคนที่ต้องการให้อยู่จะเป็นคนที่มีศักยภาพและปรากฏว่าได้งานก่อนผู้อื่น ที่สุดบริษัทจะต้องสูญเสียคนดีความสามารถ
จากกรณีตัวอย่าง เป็นบทเรียนให้บริษัทต้องมีความชัดเจนในเป้าหมายว่าจะดำเนินธุรกิจต่อไป หรือจะเลิกกิจการต้อให้ชัดเจนแน่นอนก่อน มิใช่ปล่อยให้เป็นไปตามเวลาเพราะจะทำให้เกิดปัญหาสะสมพอกพูนเป็นทวีเท่าและยากที่จะแก้ไข
บริษัทที่มีความจำเป็นต้องเอาคนออก เป็นการสะท้อนถึงความล้มเหลวในการบริหารงานทุกด้าน กล่าวคือไม่มีการวางแผนงาน แผนคนและแผนการเงินที่สำคัญที่สุดคือขาดการวิเคราะห์มองการณ์อนาคต
| ค่าใช้จ่ายโดยตรง | ค่าใช้จ่ายโดยอ้อม |
|
|
ในกรณีที่บริษัทคาดการณ์ได้แม่ยำ และรู้ว่าผลกระทบจากเศรษฐกิจที่ตกต่ำเป็นภาวะชั่วคราว การเอาคนออกจากงานเพื่อลดค่าใช้จ่ายนั้น ไม่สมควรกระทำอย่างยิ่ง ควรใช้วิธีลดค่าใช่จ่ายด้านกำลังคนในเชิงคุณภาพมาก่อนเชิงปริมาณ ดังต่อไปนี้
1. ทำงานให้มากขึ้นเป็นสองเท่าทั้งในด้านเวลาและความพยายาม
2. ลดค่าล่วงเวลา
3. หมุนเวียนกันมาทำงาน เช่นเคยทำงาน 6 วัน ก็อาจลดลงเหลือ 5 วัน 4 วันแล้วคิดค่าจ้างค่าตอบแทนตามสัด
ส่วน
4. บริษัทอาจยินยอมให้ขาดงานหรือใช้สิทธิการลาโดยไม่รับค่าจ้างเป็นกรณีพิเศษ
5. กระจายความรับผิดชอบ (Accountability) ต้องไม่ให้อยู่กับคนใดคนหนึ่ง เพื่อสอดคล้องกับวิธีหมุนเวียนกันมา
ทำงาน หรืออาจต้องมีการโอนย้าย เป็นต้น
6. ไม่มีการปรับเงินเดือนเป็นเวลา .... (กี่ปี)
7. ลดสวัสดิการที่ไม่จำเป็นต่อการดำรงชีพลง เช่น ค่าสันทนาการ หรือกิจกรรมพนักงานอาจต้องยุติไว้ก่อน หรือ
สร้างกิจกรรมที่ไม่ต้องใช้งบประมาณมาก ฯลฯ
8. การถ่ายโอนกำลังคนหรือการเกลี่ยกำลังคนระหว่างบริษัทในเครือ
6. การออกจากงานเมื่อเกษียณ (Retirement)
การลดค่าใช้จ่ายด้านกำลังคนโดยมาตรการจูงใจให้พนักงานลาออกก่อนเวลาเกษียณ (Early Retirement) หรือก่อนที่จะใช้มาตรการเอาคนออก (Layoffs) ทำไมต้องมีมาตรการจูงใจให้คนออกจากงาน ส่วนหนึ่งมีฐานความคิดมากจากค่าของานจะมีค่าคงที่เป็นองค์ประกอบหลักของงานทุประเภท กล่าวคือการที่พนักงานคนหนึ่งเมื่อรับเข้ามาทำงานในตำแหน่งเริ่มต้นของงานหนึ่ง ซึ่งลักษณะงานดังกล่าวไม่มีความยากง่ายในระดับที่ต่างกันอย่างเห็นได้ชัด โดยเฉพาะงานที่ใช้เวลาศึกษาไม่มากก็สามารถปฏิบัติได้ เช่นงานในระดับปฏิบัติการที่มีกระบวนการทำงานที่ชัดเจนหรืองานในห้องปฏิบัติการที่อาศัยการเรียนรู้จากคู่มือก็ปฏิบัติงานได้ การจ้างคนในตำแหน่งงานเหล่านี้นานย่อมเป็นการแบกภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นทุกปี บริษัทจึงมีมาตรการจูงใจให้ลาออกก่อนเกษียณ อย่างไรก็ตามบริษัทควรคำนวณหาจุดดุลยภาพระหว่างค่าของงานและค่าจ้างที่คุ้มต้นทุน
เพื่อให้เห็นเป็นรูปธรรมว่า ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มสำหรับเงินเดือนอย่างเดียว ถ้าหากพนักงานคนๆนั้นไม่สามารถพัฒนาเลื่อนระดับไปทำงานที่ยากขึ้นและรับผิดชอบในขอบข่ายที่มากขึ้น สมมุติ เริ่มแรกเข้าทำงาน บริษัท จ่ายเงินเดือน 10,000 บาท บริษัทปรับเงินเดือนปีละ 10 % ท่านลองคิดดูต่อไปว่าในปีที่ 20 พนักงานคนนี้จะมีเงินเดือนเท่าใด คำตอบคือเท่ากับ 67,275 บาท (Future Value) จึงมีคำถามตามมาว่าคุ้มค่าหรือไม่? ตัวเลขนี้ยังไม่รวมสวัสดิการที่เพิ่มตามเงินเดือน เช่น เงินกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ เงินโบนัส และค่ารักษาพยาบาล ฯลฯ
ในการจัดการงานอาชีพ บริษัทจึงมีมาตรการจูงใจให้ลาออกจากงานก่อนเกษียณ หรือ ก่อนเวลาที่ค่าจ้างค่าตอบแทนเกิดความพอดีของความรู้ความสามารถของพนักงาน มาตรการจูงใจดังกล่าวต้องมีมูลค่ามากพอที่พนักงานคิดว่าคุ้มค่าหรือสามารถใช้เป็นทุนในการดำเนินชีวิตต่อไปได้
7. การลาออกจากงาน (Resignation)
การลาออกจากงานเป็นการตัดสินใจของพนักงาน ส่วนสาเหตุที่ทำให้พนักงานตัดสินใจลาออกนั้น มาจากพนักงานเอง หรือมีสาเหตุเกิดจากความกดดัน ความไม่พอใจ แล้วแต่กรณี พนักงานที่ลาออกจากงานนั้นส่วนใหญ่เป็นพนักงานระดับมืออาชีพ (Professional) หรือพนักงานที่มีความรู้ (White Collar) มากกว่าพนักงานในระดับแรงงาน (Blue Collar)
พนักงานที่ลาออกจากงานนั้น ควรตระหนักถึงอนาคตการงานของตนเองด้วย กล่าวคือ ไม่ควรลาออกเพราะความโกรธ หรือขุ่นเขืองบริษัท ไม่พอใจผู้บังคับบัญชา (อย่างเปิดเผย) และไม่ควรทิ้งภาระงานหรือปัญหาทิ้งไว้ให้ผู้อื่นแก้ไข แต่ควรลาออกเพราะต้องการเพิ่มประสบการณ์ในการทำงานหรือต้องการความรับผิดชอบที่ มากขึ้น หรือด้วยเหตุผลอย่างอื่น
ในภาวะเศรษฐกิจเฟื่องฟูช่วงระยะปี พ.ศ. 2535-2539 อัตราการลาออกของพนักงานในบริษัท (Voluntary Worker Turnover) มีอัตราสูงประมาณ 20 % หรือมากว่า ทำให้หลายบริษัทสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ ความไม่นิ่งของการเคลื่อนไหวกำลังคน ทำให้ไม่มีการพัฒนางานและระบบการนบริหารกันอย่างต่อเนื่องและจริงจัง เป็นการบั่นทอนอำนาจการแข่งขันทางธุรกิจ และต้องเสียค่าจ้างสูงสำหรับพนักงานที่สรรหามาทดแทน
แหล่งอ้างอิง : หนังสือการบริหารทรัพยากรมนุษย์แนวใหม่
โดย : ประเวศน์ มหารัตน์สกลุ สำนักพิมพ์ ส.ส.ท.