Broadbanding : ต้นกำเหนิด

ต้นกำเหนิด Broadbanding

        จากหนังสือชื่อ Compensation Mangement  in a Knowledge-base World, seventh edition, ของ Richard I. Henderson

เฮนเดอร์สัน ค้นมาว่า ปาเตอร์สัน (T.T Paterson) และ ฮัสบันด์ (T.M Husband) ฉีกแนวในการเสนอวิธีวิเคราะห์ค่างานไว้ตั้งแต่ปี พ.ศ.2513 ในวารสาร Compensation Review, ฉบับไตรมาสที่สอง ค.ศ.1970 ในบทความเรื่อง Decision-Making Responsibility :  Yardsticks for Job Evaluation.

ปาเตอร์สัน และ ฮัสบันด์ เรียกวิธีประเมินค่างานของเขาว่า วิธีระดับการตัดสินใจ หรือ Decision Band Method (DBM) และเขาได้จดทะเบียนเป็นเครื่องหมายการค้าไว้ด้วย  ทั้งสองคนระบุวิธีของพวกเขา  ช่วยทำให้การประเมินค่างานเป็นเรื่องที่จับต้องได้มากขึ้น  โดยเฉพาะในกรณีที่องค์กรต้องเปรียบเทียบงาน 2 ประเภทที่ไม่เหมือนกัน ทั้งสองคนวิจัยแล้วพบว่างานต่างๆทั้งหลายแหล่นั้นต่างกันตรงที่รูปแบบของการตัดสินใจ เพื่อให้งานนั้นบรรลุถึงเป้าหมายหรือสำเร็จลุล่วงไปได้

        มโนทัศน์ หรือแนวความคิดพื้นฐานของ DBM ก็คือ คุณค่าของงานที่มีต่อสถานประกอบการนั้น สัมพันธ์โดยตรงว่างานนั้นต้องตัดสินใจแค่ไหน  งานทุกประเภท ไม่วาจะเป็นงานปฏิบัติหรืองานสนับสนุน งานบริหาร หรืองานไม่บริหาร มีสหภาพแรงงานหรือไม่มี ผู้ครองตำแหน่งก็ยังจะต้อง “ตัดสินใจ” ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง การตัดสินใจเป็นเรื่องปกติวิสัยอยู่แล้ว แถมระดับการตัดสินใจก็เป็นเรื่องที่พอจะวัดได้ในทุกตำแหน่งงาน

ปาสเตอร์สัน และ ฮัสบันด์ จึงสรุปว่า การตัดสินใจ ถ้าไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่จะวัดค่าของงานได้อย่างเหมาะสม ก็ต้องเป็นปัจจัยสำคัญตัวหนึ่ง

        เนื่องจากวิธีการประเมินค่างานแบบนี้ ใช้หลักการหรือปัจจัยในการวัดอย่างเดียว จึงนิยมเรียกกันว่า “BroadBanding” วิธี DBM แบ่งระดับการตัดสินใจ ออกเป็น DBM แบ่งระดับการตัดสินใจออกเป็น 6 ระดับ ที่ครอบคลุมการตัดสินใจทุกแบบที่เกิดขึ้นในสถานประกอบการแต่ละระดับ ก็จะต่อเนื่องลดหลั่นกันไป

6 ระดับที่ ปาสเตอร์สัน และ ฮันบันด์ คิดไว้สรุปได้ดังนี้

คำจำกัดความของการตัดสินใจ

        วิธีการของ DBM  มี 3 ขั้นตอนคือ การวิเคราะห์ค่างาน,จัดระดับ และกำหนดโครงสร้างเงินเดือน

การวิเคราะห์งาน  เริ่มจากการเก็บข้อมูลเกี่ยวกับงานแต่ละตำแหน่ง  นำข้อมูลนี้มากำหนดว่าพนักงานต้องใช้การตัดสินใจแบบใด  และถี่แค่ไหนในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย แล้วนำมากำหนดเป็น  คำจำกัดความของการตัดสินใจ  DBM  ให้ความสนใจเฉพาะเนื้องานจริงที่อยู่ภายในองค์กร (intrinsic) เท่านั้น  ปัจจัยที่ไม่เกี่ยวกับงานถือว่าเป็นคนละเรื่องกัน ดังนั้นจึงไม่นำมาคิดในการประเมินค่างาน วิธีนี้ช่วยให้สามารถเปรียบเทียบค่าของงานโดยไม่ต้องคำนึงถึง “ตำแหน่ง” ในองค์กร  หรือว่าเป็นพนักงานในกลุ่มงานใด

หลังจากที่ได้ คำจำกัดความของการตัดสินใจ  แล้วต่อไปก็

    · นำเอาระดับการตัดสินใจพนักงานที่ครองตำแหน่งนั้นอยู่ใช้เป็นปกติวิสัย  ภารกิจที่มีคุณค่าสูงสุดจะถือเป็นจุดสูงสุดของระดับนั้น

    · จากนั้นก็แบ่งงานในแต่ละระดับออกเป็น 2 ชั้น ยกเว้นระดับ A  พนักงานในขั้นสูงกว่าในระดับเดียวกัน  จะเรียกว่า M คือทำหน้าที่บริหารพนักงานอื่นในระดับเดียวกันด้วย ส่วนพนักงานที่อยู่ใน ขั้นต่ำกว่า เรียกว่า NM จะไม่ทำงานบริหารด้วย

    ·  ต่อมาให้แยกย่อย ขั้น ลงไปอีก ยกเว้นระดับ F โดยปกติจะเป็นขั้นสูงในแต่ละระดับออกเป็น 2 ขั้นย่อย ส่วนขั้นต่ำแยกเป็น 3 ขั้นย่อย ในระดับ F ขั้นบน จะมีไม่มีขั้นย่อย แต่ขั้นล่างจะมี 3 ขั้นย่อย

วิธีของ DBM ทำให้สามารถจัดชั้นพนักงานได้ 27 ชั้น ก็ขึ้นอยู่กับองค์กรที่นำระบบนี้ไปใช้ บางแห่งอาจจะแบ่งมากกว่า 27 ชั้น บางแห่งก็น้อยกว่านี้ จึงทำให้ระบบยืดหยุ่นมาก หรือสถานประกอบการบางแห่ง ก็อาจจะปล่อยให้บางชั้นว่างไว้ก็ยังได้

Decision Bands – ระดับการตัดสินใจ

        การจัดลักษณะงานลงขั้นย่อยก็แล้วแต่ความซับซ้อนตามภารกิจที่สูงสุดของงานนั้นๆ มาตรฐานในการวัดความซับซ้อนก็มักจะใช้

• จำนวนการตัดสินใจในระดับสูงสุดของระดับ หรือขั้น
• ความถี่ในการตัดสินใจในระดับสูงสุดของระดับ หรือขั้น
• ความหลากหลายในการดำเนินการตัดสินใจ

        หลักเกณฑ์เพิ่มเติมนี้เป็นตัวกำหนดค่างาน และนำมาใช้เป็นปัจจัยกำหนดค่าตอบแทนในระบบ DBM ด้วย

ลำดับสุดท้ายในระบบ DBM คือการกำหนดโครงสร้างเงินเดือน  องค์กรต้องเปรียบเทียบระดับเงินเดือนปัจจุบันขององค์กรกับผลการสำรวจค่าจ้างเงินเดือน แล้วนำผลการวิเคราะห์มากำหนดตามนโยบายการบริหารค่าตอบแทนแบบไม่เสมอภาค หรือไม่เท่าเทียมกัน (inequity) และกรณีพิเศษในสถานการณ์พิเศษ

สถานการณ์พิเศษที่ต้องกำหนดค่าตอบแทนเป็นพิเศษมี 2 กรณี  สภาพการทำงาน และสภาพตลาดการจ้างงาน สภาพการทำงานต้องคำนึงถึงเป็นพิเศษเพราะ

• พนักงานคนเดียวกันอาจทำงานประเภทเดียวกัน แต่ในคนละสภาพ  บางคนก็ไปอยู่ในสภาพกันดาร บางโอกาสก็ทำงานในที่สบาย
• พนักงานหลายคนอาจทำงานเดียวกัน แต่บางคนทำงานในสภาวะยากลำบากตลอด ส่วนอีกคนทำงานสบายๆ ตลอด
• พนักงานแต่ละคนก็เผชิญความหลากหลายผิดกัน บางคนชอบงานซ้ำซากจำเจ บางคนชอบงานที่หลากหลาย

        หากว่าไม่มีการกำหนดการจ่ายตามสภาวการณ์ทำงานไว้ในเงินเดือนพื้นฐาน ก็อาจจะมีการให้เบี้ยกันดาร เป็นต้น

ตลาดแรงงาน หรือตลาดการจ้างงาน เป็นตัวกำหนดอัตราการจ้าง,ประเภท และวุฒิความรู้ต่างๆ และมักจะแปรเปลี่ยนไปเสมอ ดังนั้นการปรับค่าตอบแทนตามตลาดต้องระวังอย่านำไปปนกับการปรับเงินเดือนพื้นฐาน ถ้าแยกกันไว้เสียแต่แรก เมื่อพนักงานที่เคยหายาก ขาดแคลน กลับคืนสู่ปกติแล้วการปรับเข้าระบบจะทำได้ง่าย

        ในระบบการประเมินค่างานแบบเดิม มักจะนำส่วนต่างๆที่เกิดขึ้นจากการขาดแคลนพนักงานในสาขาอาชีพนั้นเพิ่มเข้าไปในเงินเดือนพื้นฐาน จนเกิดความไม่เสมอภาคในการจ่ายค่าตอบแทน ทำให้เกิดความไม่พอใจในสถานที่ทำงาน นอกจากนั้นเมื่อภาวะขาดแคลนหายไป สภาพความเหลื่อมล้ำก็ยังดำรงอยู่ต่อไปอีก

         ระบบ DBM เป็นแม่แบบของ Broadbanding แม้จะได้รับการพัฒนาต่อไปอีกมาก แต่หากทำความเข้าใจเสียตั้งแต่แรก ก็จะทำให้เขาใจมโนทัศน์ หรือแนวคิด ในการนำมาใช้อย่างลึกซึ้งขึ้น

บริหารค่าตอบแทนแบบสร้างสรรค์ด้วยระบบ Broadbanding

Boradbanding : An Innovative in Compensation Management

เขียนโดย :  ธัญญา  ผลอนันต์