การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การธุรกิจไทย เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน #2
การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์การธุรกิจไทย เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน #2
2. การประเมินผลงานในองค์การธุรกิจไทย คุณวัดอะไรคุณก็ได้สิ่งนั้น” (Kaplan & Norton, 1992) Kaplan และ Norton กล่าวไว้ในบทความเลืองชื่อของเขาเรื่อง “The Balance Scorecard-Measures that Drive Performance” ถึงความสำคัญของการประเมินผลงานทั้งในระดับบุคคลและระดับองค์การ ซึ่งจะส่งผลถึงผลิตภาพ (Productivity) และพฤติกรรมของคนในองค์การ จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาให้กับบริษัทเอกชนในเรื่องการประเมินผลงานมากกว่า 10 ปี พบว่า องค์การธุรกิจไทยที่มีการประเมินผลงานที่เป็นทางการอย่างมีระบบนั้นมีเฉพาะในองค์การขนาดกลางขึ้นไป ในองค์การขนาดเล็กพบน้อยมากที่จะมีการประเมินผลงานอย่างจริงจัง ในโครงการชุบชีวิตธุรกิจไทย ซึ่งเป็นนโยบายของรัฐบาลชุดปัจจุบัน องค์การขนาดเล็กที่มีความจำเป็นในการพัฒนาเรื่องการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เรื่องหนึ่งที่มีความจำเป็นในการปรับปรุงอย่างมากคือการประเมินผลงานผู้ปฏิบัติงานในองค์การ เพื่อให้คุณให้โทษและเพื่อการพัฒนาศักยภาพ ขีดความสามารถของพนักงานซึ่งจะส่งผลถึงผลการประกอบการขององค์การ มีความจำเป็นที่ต้องมีการพัฒนาเป็นเรื่องด่วน แต่เมื่อพิจารณาที่องค์การขนาดกลางละขนาดใหญ่จำนวนมากก็ยังมีระบบการประเมินผลงานที่เน้นที่การประเมินพฤติกรรม บุคลิกลักษณะมากกว่า 90% โอกาสที่จะเพิ่มผลผลิตเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันจึงมีโอกาสน้อยตามลงไปด้วย หากพิจารณาแบ่งสัดส่วนของปัจจัยที่ใช้ในการประเมินซึ่งบริษัทแต่ละแห่งจะมีปัจจัย (Factors) การประเมินโดยเฉลี่ยที่ 10-12 ปัจจัย ปัจจัยที่ถือได้ว่าเป็นผลงานโดยแท้จริงคือหัวข้อ “ปริมาณงาน” และ “คุณภาพงาน” มีเพียง 2 ข้อ นอกจากนั้นเป็นเรื่อง ความซื่อสัตย์ สุจริต ความขยันขันแข็ง ความเอาใจใส่ดูแล ในการทำงาน ความจงรักภักดีต่อบริษัท การเชื่อฟังคำสั่งหัวหน้างาน การตรงต่อเวลา การอยู่ในระเบียบวินัย ความคิดสร้างสรรค์ ฯลฯ ปัจจัยต่าง ๆ ที่กล่าวถึงเหล่านี้สามารถนำมาเฉลี่ยได้ประมาณ 80% ของปัจจัยทั้งหมดที่ใช้ในการประเมิน นั่นหมายความว่าหากบุคคลผู้นั้น “ทำงาน” ให้องค์การเพียง 20% ที่เหลือ “ทำตัวดี ๆ” อีก 80% พนักงานผู้นั้นก็ถือได้ว่าเป็นพนักงานที่ดีมีคุณภาพ มีผลงานที่ดีแล้ว จากสภาพการณ์เช่นนี้จึงไม่น่าแปลกใจว่าประสิทธิภาพในการทำงานนั้นจะไม่ต่ำกว่าที่ควรจะเป็นได้อย่างไร ประเมินว่าทำ “อะไร” และ “อย่างไร”
อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการเน้นประเมินที่พฤติกรรม 80% นั้นเป็นปัญหา แต่หากมีการใช้ปัจจัย “ผลงาน” แท้ ๆ ทั้งหมด 100% ก็ไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีปัญหา จากตัวแบบในรูปที่ 2 จะเห็นได้ว่าในระยะที่ 1 มีกิจกรรมที่ต้องทำสองประการคือ กำหนดเป้าหมายของผลงานที่ต้องการ คือการกำหนดว่า “อะไร” ที่ต้องทำ ในขณะเดียวกันก็ยังมีกิจกรรมที่ระยะที่ 1 นี้ ว่าสิ่งที่ต้องทำนั้น ต้องทำ “อย่างไร” ด้วย การทำอย่างไรนั้นก็คือปัจจัยพฤติกรรมนั่นเอง ทำไมจึงต้องกำหนดให้มีปัจจัยพฤติกรรมเข้ามา เมื่อสิ่งที่องค์การต้องการนั้นคือ “ผลงาน” ของพนักงาน? คำตอบก็คือ หากกำหนดเฉพาะผลงานที่ต้องการเท่านั้น พฤติกรรมของพนักงานจะถูกชักจูงไปในทางที่เรียกว่า “ทำอย่างไรไม่สำคัญได้ผลงานก็แล้วกัน” พฤติกรรมที่องค์การไม่ต้องการก็จะเกิดตามมาเช่น การไม่ตรงต่อเวลา การกระด้างกระเดื่องต่อผู้บังคับบัญชา การไม่ให้ความร่วมมือกับเพื่อนร่วมงานในฝ่ายอื่น ๆ ตัวอย่างที่เห็นชัดมากคือในบริษัทที่มีพนักงานขาย และหน้าที่หลักของพนักงานขายคือขายสินค้าของบริษัทให้ได้ตามเป้าหมาย ผลงานของพนักงานคือยอดขาย และในบริษัทส่วนใหญ่ก็จะสนใจประเมินผลงานที่ยอดขายเป็นสำคัญ ผลลัพธ์ก็คือ พฤติกรรมของพนักงานขายที่หัวหน้างานหรือบริษัทที่ไม่ต้องการได้เกิดขึ้น พฤติกรรมเช่นว่านี้คือ การไม่มาร่วมประชุมของแผนกขาย การไม่ทำรายงานที่บริษัทกำหนด หรือทำแบบกระพร่องกะแพร่ง พฤติกรรมเหล่านี้เกิดขึ้นได้เพราะบริษัท ไม่ได้กำหนดว่าเป็น “ผลงาน” ของพนักงานขาย การควบคุมดูแลให้พนักงานอยู่ในระเบียบวินัย การทำงานเป็นทีม การให้ความร่วมมือกับฝ่ายอื่น ๆ จึงไม่เกิดขึ้น หรือเกิดขึ้นแต่ไม่เพียงพอ ดังนั้นหากองค์การธุรกิจไทยจะกลับหลังหัน โดยการประเมินผลงานเฉพาะที่ผลงานจึงเป็นไปไม่ได้และไม่ควรจะเป็น ประเด็น ณ ตอนี้ก็คือถ้าเป็นเช่นนั้นแล้วจุดที่ลงตัวเหมาะสมควรเป็นอย่างไร? ดังนั้นหากพิจารณาว่าการมุ่งเน้นที่พฤติกรรมหรือมุ่งเน้นที่ผลงานอยู่คนละขั้ว ดังนี้
แนวการประเมินผลงานขององค์การธุรกิจไทยควรอยู่ที่จุดใดบนเส้นดังกล่าว หากใช้ตัวแบบ CIPPI ที่ใช้ในการประเมินผลโครงการมาประยุกต์ใช้ช่วยในการพิจารณาแล้วอาจจะเห็นภาพได้ง่ายยิ่งขึ้น ในตัวแบบดังกล่าวจะประกอบด้วย ปัจจัยสภาพแวดล้อม (Context) ปัจจัยนำเข้า (Input) กระบวนการ (Process) ปัจจัยนำออก/ผลิตภัณฑ์/ผลงาน (Product) และผลกระทบ/ผลลัพธ์ (Impact) ดังแผนภาพข้างล่างนี้
จากรูปที่ 2 ในระยะที่ 1 ของกระบวนการในการประเมินผลงานนั้นประกอบด้วย 2 กิจกรรมคือการตั้งเป้าหมายในการทำงานและกำหนดวิธี ทักษะที่ใช้ในการทำงาน หากเปรียบเทียบกับตัวแบบ CIPPI แล้วจะเห็นว่า ก่อนที่จะมีปัจจัยนำเข้าต้องมีการพิจารณาสภาพแวดล้อมในการทำงานก่อน ซึ่งเปรียบเทียบได้กับการปฏิบัติให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์องค์การซึ่งพิจารณาจุดแข็งจุดอ่อน สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ขององค์มาแล้วเป็นอย่างดี ในเรื่องของปัจจัยนำเข้าเมื่อนำมาเปรียบเทียบกับปัจจัยที่มีใช้ในการประเมินผลงาน จึงเปรียบเทียบได้กับแรงจูงใจในการทำงาน ความขยันขันแข็ง ความมานะพยายาม ในช่วงของกระบวนการ (Process) จึงเปรียบเทียบได้กับวิธีทำคือตอบคำถามเรื่อง “ทำอย่างไร” และในเรื่องผลิตภัณฑ์หรือผลงานที่ทำออกมาได้เปรียบเทียบได้กับการตอบคำถาม “อะไร” ในแบบจำลองรูปที่ 2 ในช่อง Impact คือผลลัพธ์นั้นเปรียบเทียบได้กับระดับการบรรลุเป้าหมายหรือประสิทธิผลนั่นเอง หากใช้แบบจำลอง CIPPI เป็นกรอบในการวางน้ำหนักของการมุ่งเน้นว่าจะวัดผลงานหรือประเมินผลงานที่ส่วนไหนแล้ว ในการประเมินผลงานของธุรกิจไทยในปัจจุบันจะวางน้ำหนักไปที่ INPUT และ PROCESS ค่อนข้างมากคือประมาณ 80% และให้น้ำหนักของการประเมินไปที่ “ผลงาน” แท้ ๆ เพียง 10-20% ซึ่งการให้น้ำหนักในแต่ละส่วนในการประเมินผลงานนั้น จะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้ปฏิบัติงาน พฤติกรรมในการปฏิบัติงานนั้นจะนำไปสู่ผลงานอีกทีหนึ่ง ในสภาพปัจจุบันปัจเจกบุคคลที่อยู่ในธุรกิจไทยที่ถูกวัดส่วนมากจากพฤติกรรม จึงเพียงแต่ “ทำตัวดี ๆ” ก็ถูกประเมินแล้วว่ามีผลงานดี ดังนั้นหากจะตอบคำถามว่าสัดส่วนที่เหมาะสมควรเป็นอย่างไรสำหรับธุรกิจไทย จึงต้องเริ่มต้นที่ CONTEXT ขององค์การ ซึ่งหากมีการวางแผนกลยุทธ์ก็จะมีวิสัยทัศน์และภารกิจให้ใช้เป็นเป้าหมายใหญืในการประเมินผลงานตั้งเป้าหมายในการทำงานได้ ทั้งยังได้ Competencies ที่องค์การต้องการทั้งในระดับองค์การและระดับสายงานด้วย จากการวิเคราะห์บริบทข้างต้น ทำให้องค์การสามารถที่จะวางน้ำหนัก/วางแนวมุ่งเน้นในการประเมินว่าจะอยู่ที่การเน้นพฤติกรรม หรือลดความสำคัญของการประเมินพฤติกรรมมาเป็นผลงานทางตรงมากขึ้น (Noe, 2003 p. 326) 
นอกจากนี้จากตาราง 1 ซึ่งแสดงการเปรียบเทียบแนวในการประเมินวัดผลงาน 5 แนวคือใช้แนวการเปรียบเทียบ (เช่นการเปรียบเทียบเป็นคู่ การจัดลำดับ การบังคับในโค้งปกติ) แนวประเมินที่คุณลักษณะบุคลิก (เช่น Graphic rating scales, Mixed-standard scales) แนวประเมินที่พฤติกรรมการแสดงออก (เช่น Behaviorally anchored rating scale (BARS), Behavioral observation scales (BOS), Organizational behavior modification (OBM), Assessment centers) แนวประเมินที่ผลงานโดยตรง (เช่น MBO, Productivity Measurement and Evaluation System (ProMES) และแนวคุณภาพ (Quality Approach) โดยมีเกณฑ์ที่ใช้ในการเปรียบเทียบ 5 เกณฑ์ ประกอบด้วยการสนองตอบต่อกลยุทธ์องค์การ ความเที่ยงตรง ความเชื่อถือได้ การยอมรับจากผู้เกี่ยวข้องคือทั้งผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน และสุดท้ายคือความเฉพาะเจาะจงในผลงานที่คาดหวังจากหัวหน้างาน และความเข้าใจของผู้ปฏิบัติงานว่าถูกคาดหวังอะไรบ้างและจะต้องทำอย่างไรจึงจะบรรลุเป้าหมาย จากตารางจะเห็นได้ว่าแนวการประเมินผลแบบเน้นที่ผลงานทางตรงเมื่อเปรียบเทียบกับแนวที่เน้นบุคลิกลักษณะ (Attribute) แนวที่เน้นผลงานทางตรงจะมีความเหนือกว่าตั้งแต่การสนองตอบต่อกลยุทธ์องค์การ ความเที่ยงตรง ความเชื่อถือได้ การยอมรับจากผู้เกี่ยวข้องและความเป็นรูปธรรมชัดเจนเฉพาะเจาะจง ในส่วนของแนวการวัดที่คุณลักษณะนั้นอยู่ในเกณฑ์ต่ำทั้งหมด ยกเว้นเฉพาะการยอมรับของผู้ประเมิน และที่ต่ำมากเป็นพิเศษคือความเป็นรูปธรรมชัดเจนวัดได้ จากข้อมูลดังกล่าวจึงเป็นหลักฐานยืนยันถึงความจำเป็นที่องค์การธุรกิจไทย จำเป็นที่จะต้องปรับเปลี่ยนแนวการประเมินผลงานจากการเน้นที่บุคลิกลักษณะ (Attribute) มาเป็นแนวการเน้นผลงาน (Results) มากขึ้น ปัญหาก็คือสัดส่วนเท่าใดจะปรับปรุง? จากสัดส่วนพฤติกรรม 80% และ20 % ที่ผลงานในแบบประเมินดั้งเดิม หากองค์การต้องการเพิ่มผลผลิตแล้วสัดส่วนที่เป็นไปได้จึงมี 2 แบบ กล่าวคือแบบที่ 1 เป็นแบบผสมผสานให้สัดส่วนที่ 50:25:25 สัดส่วนผลงาน 50% วิธีทำงาน 25% และความตั้งใจในการทำงาน 25% ในแบบนี้การให้น้ำหนักที่ผลงาน 50% จะทำให้ผู้ปฏิบัติงานคิดถึงผลงานทางตรงและทุ่มเทสนใจที่จะสร้างผลงานอย่างจริง ๆ จัง ๆ มากขึ้น ในขณะเดียวกันผลงานทางตรงนั้นพนักงานไม่สามารถควบคุมสภาพแวดล้อมในการทำงาน เครื่องมือเครื่องใช้เทคโนโลยี หรือสภาพเศรษฐกิจได้ จึงอาจไม่เป็นธรรมกับพนักงานหากประเมินเฉพาะผลงานทางตรง ความตั้งใจทำงานจึงให้เป็นคะแนนในการวัดผลงานทางอ้อมด้วย คือให้ค่าความขยันตั้งใจทุ่มเทอย่างดีแล้วอีก 25% และเพื่อใช้เป็นการพัฒนาพนักงานให้มีศักยภาพ พฤติกรรมที่เหมาะสม ทักษะในการทำงานใหม่ ๆ ด้วยแล้ว “วิธีทำงาน” เช่นการวางแผนงาน การแก้ปัญหาและตัดสินใจ เป็นต้น จึงได้รับสัดส่วนอีก 25% ในสูตร 50-25-25 จึงค่อนข้างสมดุลเหมาะสำหรับองค์การที่เริ่มปรับตัวจาก 20-80 อีกทางเลือกหนึ่งที่เหมาะสมสำหรับองค์การที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว คือใช้สูตร 70-15-15 สูตรนี้จะให้ความสำคัญกับผลงานทางตรงมากขึ้นไปอีกเป็น 70% และลดความสำคัญของความตั้งใจในการทำงานและวิธีทำงานลงเหลืออย่างละ 15% องค์การประเภทนี้ควรเป็นองค์การที่มีการประเมินผลงานแบบเน้นผลงานมาแล้วและปรับเปลี่ยนสูตรใหม่เพื่อเร่งการเปลี่ยนแปลงเรื่องผลิตภาพในองค์การ หากใช้กับองค์การที่เพิ่งเปลี่ยนมาใช้แบบมุ่งเน้นผลงานอาจเกิดการไม่ยอมรับ เกิดการต่อต้านจากพนักงานอย่างรุนแรง เป็นเหตุให้โครงการปรับเปลี่ยนแบบการประเมินผลงานล้มเหลวไปทั้งโครงการได้ ทั้งสองสูตรข้างต้นอาจมีการปรับเปลี่ยนได้ตามความเหมาะสมในสัดส่วนที่ไม่ต้องลงตัวพอดี หรือการให้น้ำหนักระหว่างความตั้งใจในการทำงาน (Input) กับวิธีการทำงาน (Process) ก็อาจไม่จำเป็นที่ต้องให้สัดส่วนที่เท่ากันก็ได้ อยู่ที่เป้าหมายหลักขององค์การและลักษณะของผู้ปฏิบัติงานในองค์การนั้นว่ามีจุดแข็งจุดอ่อนที่ใด หากเป็นพนักงานที่ Work hard (มีinput มาก) แล้วที่ขาดไปก็อาจเป็นการ Work smart (Process ยังไม่ดีพอ) หรือทั้งสองประการข้างต้นนั้นไม่เป็นประเด็น ประเด็นที่สำคัญอาจเป็นเรื่องที่มาของเป้าหมายที่จะใช้ในการประเมินว่าการตั้งเป้าหมายนั้นสอดคล้องกับวิสัยทัศน์องค์การหรือไม่ หากเรื่องนี้เป็นปัญหาจุดเน้นก็จะมาอยู่ที่ประสิทธิผลในการทำงานคือการตั้งเป้าหมายของปัจเจกบุคคลให้สอดคล้องกับเป้าหมายแผนก แผนกสอดคล้องกับฝ่ายและฝ่ายสอดคล้องกับบริษัท บริษัทต้องสอดคล้องกับบริษัทแม่ 3. สรุปและข้อเสนอแนะ
จุดอ่อนที่สำคัญในการประเมินผลงานขององค์การธุรกิจไทยมีหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นวัตถุประสงค์ในการประเมินที่เน้นเฉพาะเป็นข้อมูลที่ใช้เพียงการขึ้นเงินเดือน การออกแบบฟอร์มที่ไม่ตรงประเด็น การประเมินแล้วไม่มีการแจ้งผลหรือแจ้งแบบผิดวิธี การประเมินผลเพียงปีละ 1 ครั้ง อคติระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง การเล่นการเมืองภายในองค์การ สิ่งต่าง ๆ ที่กล่าวมานี้เป็นปัญหาขององค์การธุรกิจไทย แต่ที่เป็นปัญหาสำคัญในการเพิ่มผลผลิตให้แก่องค์การคือแนวทางและปัจจัยที่ใช้ในการประเมิน ในปัจจุบันองค์การส่วนใหญ่ใช้การประเมินที่มุ่งเน้นที่จะประเมินที่พฤติกรรม ทำให้ผลงานทางตรงที่องค์การต้องการมากขึ้นในปัจจุบันไม่อยู่ในระดับที่แข่งขันได้ การประเมินผลงานที่จะช่วยเพิ่มผลผลิตให้แก่องค์การได้จึงเป็นการประเมินผลงานที่ขยับมาเน้นที่ผลงานทางตรง ปัญหาจึงอยู่ที่สัดส่วนระหว่างผลงานทางตรง พฤติกรรมการทำงาน วิธีการทำงาน ความตั้งใจทุ่มเทในการทำงานนั้น ควรจะอยู่ในสัดส่วนเท่าใด ผู้เขียนเสนอแนะว่าสัดส่วนที่เหมาะสมขององค์การธุรกิจในยุคที่ต้องปรับตัวนี้คือสัดส่วนที่ 50-25-25 จะเป็นสูตรที่เหมาะสมที่องค์การจะเริ่มปรับตัวมาเน้นที่ผลงานทางตรงให้มากขึ้น ขณะเดียวกันก็ไม่ละเลยความสำคัญของ Competencies ที่ต้องมีทั้งในระดับองค์การและตามสายวิชาชีพ การประเมินผลแนวนี้จึงเป็นเน้นทั้งผลลัพธ์ในการทำงานและ competencies ไปพร้อม ๆ กัน ซึ่งสอดคล้องกับแนวการประเมินแบบเน้นคุณภาพ (Quality Approach) นั่นเอง (Noe,2003 p.353) อ่านตอนที่ 1
ที่มา : Business Management Co.,Ltd.