ประโยชน์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน
ทำไมต้องมีการประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance: Why do it?)
วัตถุประสงค์รวมๆ ของการประเมินผลการปฏิบัติงานคือการวัดว่าคนหนึ่งคนทำงานได้ดีแค่ไหนเพียงไร ผลการประเมินอันนี้ จะเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจเกี่ยวกับอนาคตของพนักงาน นอกจากนั้น การประเมินผลงานมักจะถูกนำไปเป็นตัววัดเทคนิคการเลือกสรรพนักงานอยู่เสมอว่าเหมาะสมหรือไม่ ด้วยเหตุนี้ วัตถุประสงค์กว้างๆ ของการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงมีอยู่ 2 ประการด้วยกันคือ (1) เพื่อการจัดการ ซึ่งหมายถึงไปใช้ในทางการในการบริหารคนได้แก่ การขึ้นค่าจ้างและการเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง และ (2) การวิจัย โดยมากมักจะเป็นไปเพื่อสนับสนุนความมีประสิทธิผลของเครื่องมือการเลือกสรร
วัตถุประสงค์ของการประเมินมีผลกระทบต่อผลการประเมินที่ได้หรือไม่หรืออีกนัยหนึ่ง หัวหน้างานแจ้งผลการประเมินที่ต่างออกไปให้กับลูกน้องเมื่อรู้ว่าผลการประเมินนั้นจะมีผลโดยตรงต่อลูกน้องมากกว่าเมื่อจะนำผลการประเมินที่ได้ไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์ทางการวิจัยทั้งหมดใช่หรือไม่? คำตอบคือใช่
ในการศึกษาผู้บังคับบัญชาชั้นต้นจำนวน 223 รายในบริษัท 500 อันดับของฟอร์จูน ผลการศึกษาพบว่าผู้บังคับบัญชาให้ความสำคัญต่อการรักษาพนักงานเอาไว้เมื่อรู้ว่าการประเมินนั้นจะใช้เพื่อการตัดสินใจในทางการจัดการคน ทางการตัดสินใจที่มีผลต่อความก้าวหน้าในงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา (Harris, Smith & Champaign, 1995)
รูปภาพ 7-1 เหตุผลของนายจ้างและพนักงานในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
มุมมองของนายจ้าง
1. แม้การวัดผลจะไม่สมบูรณ์ แต่ก็สามารถชี้ให้เห็นถึงผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกันของแต่ละคนได้
2. อาจต้องจัดทำเอกสารประเมินผลการปฏิบัติงานและผลสะท้อนกลับเพื่อเป็นหลักฐานทางกฎหมาย
3. การประเมินจะช่วยวางรากฐานในการสร้างระบบคุณธรรม (Merit system) และระบบการให้รางวัล (Bonus system)
4. มาตรฐานและขอบข่ายการประเมินผลงานนี้สามารถนำไปกำหนดเป้าหมายเชิงยุทธศาสตร์และกำหนดความคาดหวังต่อผลการปฏิบัติงานได้ชัดเจนมากขึ้น
5. การให้ผลสะท้อนกลับเป็นรายบุคคลถือเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน
6. แม้จะเน้นการประเมินรายบุคคล แต่สามารถนำการทำงานเป็นทีมมาเป็นเกณฑ์ในการประเมิน และกำหนดให้ทีมงานเป็นจุดหลักของการประเมินได้
มุมมองของพนักงาน
1. ผลสะท้อนกลับในการปฏิบัติงานเป็นสิ่งจำเป็นและพึงปรารถนา
2. ต้องประเมินเพื่อปรับปรุงผลการปฏิบัติงาน
3. เพื่อความยุติธรรม ต้องสามารถวัดระดับผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกันในกลุ่มคนงานได้ และระดับที่แตกต่างกันนี้จะมีกระทบต่อผลที่จะเกิดขึ้นตามมา
4. การประเมินและการรับทราบระดับผลการปฏิบัติงานช่วยจูงใจให้เกิดการพัฒนาผลการปฏิบัติงาน
ต้องมีคำอธิบายว่าทำไมพนักงานบางคนจึงได้รับเลื่อนตำแหน่ง ถูกไล่ออก หรือ ได้ขึ้นเงินเดือนต่างจากคนอื่น ๆ เรื่องนี้อภิปรายโดยย่อได้ดังนี้ การตัดสินใจของฝ่ายบุคคลโดยพิจารณาจากการประเมินผลการปฏิบัติงานย่อมต้องเป็นไปตามมาตรฐานทางกฎหมายเช่นเดียวกับการทดสอบ ซึ่งการทดสอบและการประเมินผลการปฏิบัติงานถือเป็นเทคนิคในการปฏิบัติงานของฝ่ายบุคคลอยู่แล้ว ถึงแม้ว่าการประเมินผลการปฏิบัติงานอาจก่อให้เกิดปฏิกิริยาต่อต้านจากพนักงานบางส่วนบ้าง แต่การตัดสินใจของฝ่ายบุคคลโดยปราศจากหลักเหตุและผลก็เป็นทางเลือกที่ยอมรับไม่ได้เช่นกัน Cardy (1998) สรุปเหตุผลของนายจ้างและพนักงานในการประเมินผลการปฏิบัติงานไว้แล้ว ดังรูปภาพ 7-1
การนำผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานไปใช้
ผลลัพธ์ที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานสามารถนำไปประยุกต์ใช้กับงานบริหารได้อีกหลายงาน (ดูรูปภาพ 7-1) ดังที่ได้อภิปรายไว้ในบทที่ 3 เกณฑ์การประเมินนำมาจากขั้นตอนการวิเคราะห์งาน ในทางกลับกัน เกณฑ์ดังกล่าวก็เป็นพื้นฐานในการประเมินเช่นกัน การนำข้อมูลที่ได้จากการประเมินผลการปฏิบัติงานไปใช้เท่าที่สำคัญมีดังนี้
ความต้องการการฝึกอบรม (Training requirements)
การวัดผลการปฏิบัติงานอย่างรอบคอบสามารถทำให้มองเห็นจุดอ่อน การไม่รู้ ไม่มีทักษะ และไม่มีความสามารถ เมื่อเราหาพบ สิ่งเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ด้วยการจัดการฝึกอบรมให้ บางครั้งเราพบว่าพนักงานทั้งหมดหรือทั้งแผนกทำงานไม่เป็นในเรื่องบางเรื่องทั้งที่เป็นงานประจำของเขา ข้อมูลเหล่านี้เป็นประโยชน์ต่อการจัดทำแผนการฝึกอบรมทั้งพนักงานเก่าและใหม่เพื่อขจัดข้อบกพร่องเหล่านั้น ผลการประเมินสามารถนำมาใช้ความมีประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมได้ด้วยการพิจารณาว่าผลทำงานของเขาหลังจากอบรมไปแล้วพัฒนาดีขึ้นหรือไม่
การฝึกอบรม
ข้อมูลการประเมินผลการปฏิบัติงานที่นำมาใช้ประโยชน์มากที่สุดน่าจะเป็น ผลสะท้อนกลับของพนักงาน ผลสะท้อนกลับนี้จะนำมาเป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์ตัวบุคคลซึ่งจะอภิปรายกันในบทถัดไป ผลสะท้อนกลับแสดงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงาน แน่นอนว่าการประเมินผลงานควรจะเชื่อมโยงกับลักษณะนิสัยที่เกี่ยวข้องกับงานเท่านั้น ความบกพร่องหรือจุดอ่อนถือเป็นเป้าหมายของการฝึกอบรม การฝึกอบรมควรจัดขึ้นเฉพาะในส่วนที่ผลการปฏิบัติงานย่ำแย่อันเนื่องมาจากตัวบุคคลเท่านั้น ไม่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน หัวหน้างานมีบทบาทสำคัญในการช่วยพัฒนาทักษะของพนักงาน แม้ว่าโดยคำนิยามแล้ว การประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นเรื่องของการวัดผล แต่ในบริบทนี้ก็สามารถนำมาใช้เป็นตัวช่วยวิเคราะห์หาสาเหตุ (ของความบกพร่อง)ได้ด้วย เพราะพนักงานบางคนจะไม่ยอมรับจุดอ่อนของตนเอง หัวหน้างานที่สนับสนุนลูกน้องจะทำหน้าที่ได้มีประสิทธิผลมากกว่าหัวหน้างานที่ชอบจับผิดและดุลูกน้อง รายละเอียดเพิ่มเติมจะกล่าวต่อไปในบทนี้
ค่าจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการตัดสินใจทางการบริหารคน (Pay, promotion, and other personnel decisions)
คนส่วนใหญ่เชื่อว่าเขาควรได้รับรางวัลเมื่อทำงานได้สูงกว่าค่าเฉลี่ย หรือทำงานได้ยอดเยี่ยม ตัวอย่างเช่น การเรียนในมหาวิทยาลัย คะแนนที่ยุติธรรมหมายถึง คะแนนสอบ หรือคะแนนที่ได้จากการทำรายงานส่งอาจารย์ดีกว่าเพื่อนร่วมชั้นคนอื่นนั่นหมายถึงคุณจะต้องได้คะแนนสูงกว่า
ค่าตอบแทนอาจจะอยู่ในรูปของการขึ้นเงินเดือน โบนัส การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง หรือการโดนย้ายไปยังตำแหน่งที่มีโอกาสก้าวหน้ามากกว่า การรักษาขวัญและกำลังใจในการทำงาน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ไม่สามารถปล่อยให้เป็นให้เป็นไปตามอำเภอใจของหัวหน้างานคนๆเดียว หรืออคติของหัวหน้างานได้ แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของการวัดอย่างเป็นระบบ ผลที่ได้จากการประเมินเป็นพื้นฐานของการตัดสินใจในสายอาชีพของพนักงาน และยังช่วยให้ค้นพบศักยภาพในการสร้างองค์กรให้เติบโต
การบริหารเงินเดือนและค่าตอบแทน
ข้อมูลการประเมินผลการปฏิบัติงานนำมาใช้ประกอบการขึ้นเงินเดือนมากเป็นลำดับสอง โดยส่วนมากแล้ว ผลการปฏิบัติงานถือเป็นส่วนหนึ่งในการพิจารณาปรับเงินเดือน เราสามารถออกแบบการประเมินเพื่อให้การประเมินผลและอัตราการขึ้นเงินเดือนมีความสัมพันธ์กันโดยตรงได้ ตัวอย่างเช่น พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานอยู่ในระดับสูงจำนวนร้อยละ 10 ของพนักงานทั้งหมดจะได้ขึ้นเงินเดือนร้อยละ 12 ในทางกลับกัน พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานอยู่อยู่ในระดับต่ำสุดจำนวนร้อยละ 10 ของพนักงานทั้งหมดจะได้ขึ้นเงินเดือนเพียงร้อยละ 2 เท่านั้น
น่าเสียดายที่การประเมินในส่วน “การพัฒนาบุคคล” และ “การบริหารเงินเดือน” มักไม่สามารถทำควบคู่กันได้อย่างราบรื่น พนักงานหลายคนให้ความสำคัญกับการขึ้นเงินเดือนมากกว่าการพูดความจริงเรื่องจุดอ่อนในการทำงาน เพราะเงินเดือนเป็นเรื่องชัดเจนและเป็นจริง พนักงานอาจรู้สึกต่อต้านหากนำงานสองประการข้างต้นมาประเมินร่วมกัน ถ้าการยอมรับจุดอ่อนหมายถึงได้ขึ้นเงินเดือนน้อยกว่า การพัฒนาบุคคลก็จะมีความสำคัญน้อยลง
การกำหนดตำแหน่ง (Placement)
ข้อมูลจากการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความสำคัญมากต่อการตัดสินใจกำหนดตำแหน่ง พนักงานใหม่ (เช่น ผู้บริหารฝึกหัด) ในช่วงแรกมักต้องทำภารกิจหรืองานหลายอย่าง ในระยะเวลา 12 เดือน ผู้บริหารฝึกหัดอาจต้องไปทำงานด้านการตลาด การเงิน และบัญชี เมื่อประเมินผลงานในแต่ละด้านแล้ว ผู้บริหารฝึกหัดคนดังกล่าวก็จะได้รับตำแหน่งถาวรในส่วนที่ตนปฏิบัติงานได้ดีที่สุด การประเมินผลการปฏิบัติงานจะชี้ให้เห็นว่าความสามารพิเศษของบุคคลจะนำออกมาใช้ได้ดีที่สุดในฝ่ายไหน โดยพิจารณาจากจุดแข็งของพนักงานเป็นสำคัญ
การเลื่อนขั้น (Promotions)
การเลื่อนขั้นอาจพิจารณาจากความสามารถของพนักงานในการปฏิบัติหน้าที่ในปัจจุบัน การประเมินชี้ให้เห็นว่าพนักงานคนใดมีผลการปฏิบัติงานดีกว่าและพนักงานที่ไม่สามารถปฏิบัติงานปัจจุบันของตนได้ดี ก็จะไม่ได้รับการพิจารณาเลื่อนขั้น การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (succession planning) เป็นแนวคิดว่าด้วยการคาดการณ์ระยะยาว (โดยทั่วไปคือ 3-5 ปี) ว่าจำนวนพนักงานในอนาคตที่บริษัทจำเป็นต้องมีนั้นขึ้นอยู่กับว่าพนักงานในปัจจุบันสามารถเลื่อนขั้นไปได้ตามที่คาดไว้หรือไม่ อย่างไรก็ดี ผลการปฏิบัติงานมิใช่ปัจจัยเดียวที่กำหนดการเลื่อนขั้น โดยปกติแล้วการเลื่อนขั้นจะพิจารณาจากความอาวุโสและความสามารถผสมกัน ถ้าหากยึดหลักอาวุโสมากเกินไป ก็ไม่อาจแน่ใจได้ว่าบุคคลที่ได้เลื่อนขั้นนั้นมีความสามารถพอ การเลื่อนขั้นโดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานเป็นหลักจึงสมเหตุผลมากกว่า แต่ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เห็นพ้องกันว่าประสบการณ์การทำงานก็ควรนำมาพิจารณาด้วย บ่อยครั้งที่ใช้การเลื่อนขั้นเป็นเกณฑ์ในการวัดความน่าเชื่อถือของการจัดอันดับศูนย์ประเมิน
การไล่ออก (Discharge)
การสิ้นสุดการจ้างงานต้องอยู่บนฐานของเหตุผลที่สมควร ตัวอย่างเหตุผลสมควรข้อหนึ่ง คือ เมื่อประเมินผลการปฏิบัติงานแล้ว ผลงานไม่ดีเพียงพอ ข้อแนะนำสำคัญสำหรับองค์การ คือ ควรจัดทำเอกสารที่ระบุว่าได้ใช้ความพยายามที่จะยกระดับผลการปฏิบัติงานของพนักงานแล้ว และการตัดสินใจสิ้นสุดการจ้างงานก็เป็นทางเลือกสุดท้ายจริง ๆ คดีความหลายคดีที่เกิดจากการประเมินผลการปฏิบัติงานยืนยันว่าพนักงานที่ถูกไล่ออกนั้นเป็นเหยื่อของการ “ถูกไล่ออกอย่างไม่ยุติธรรม” ในกรณีเช่นนี้ องค์การต้องแสดงให้เห็นว่ากระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานที่นำไปสู่การตัดสินใจเลิกจ้างนั้น มีความเป็นธรรม ถูกต้องและเป็นประเด็นเรื่องงานโดยตรง
ปัญหาการประเมินผลการปฏิบัติงาน
เมื่อพูดถึงคำว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานแล้ว ผมเชื่อว่าท่านที่กำลังอ่านบทความนี้คงจะเข้าใจความหมายของคำ ๆ นี้ได้เป็นอย่างดี ไม่ว่าท่านจะเป็น ผู้ถูกประเมิน หรือเป็น ผู้ประเมินก็ตาม และที่มากไปกว่านั้นคือ แต่ละท่านก็จะมีมุมมอง หรือมีความคิดเห็นต่อระบบ หรือวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ แต่ละท่านเคยได้รับประสบการณ์ ที่แตกต่างกันออกไปทั้งดีและร้ายใช่ไหมครับ?
การประเมินผลการปฏิบัติงานคือมุมมองที่ต่างกัน
คนเรามักจะมีการประเมินเรื่องต่าง ๆ ในชีวิตประจำวันโดยไม่รู้ตัว เช่น เวลาตื่นนอนขึ้นมาตอนเช้าหลายท่านจะเริ่มประเมินว่า วันนี้เมื่อเราไปถึงที่ทำงาน จะถูกหัสหน้าตำหนิเรื่องที่ท่านทำผิดพลาดไว้เมื่อวานนี้หรือเปล่าหนอ หรือเมื่อถึงตอนกลางวันท่านจะเลือกร้านที่จะทานอาหารกลางวัน ท่านก็ต้องประเมินว่าร้านไหนอร่อยถูกปาก มีอาหารที่น่ารับประทานมากกว่ากัน หรือแม้แต่เรื่องที่ใกล้ตัวท่านมากที่สุด ก็ยังต้องมีการประเมินเลย เช่น การที่จะคบใครเป็นเพื่อนหรือเป็นแฟน ยังต้องประเมินอีกฝ่ายหนึ่งเลยใช่ไหมว่าคน ๆ นั้นมีคุณสมบัติเหมาะสมที่จะเป็นเพื่อน หรือเป็นแฟนของเราหรือไม่ ในขณะที่ท่านก็จะถูกประเมินจากคนที่เกี่ยวข้อง หรือมีปฏิสัมพันธ์กับท่านเช่นเดียวกัน
ในการทำงานก็เช่นเดียวกันทุกหน่วยงานย่อมจะต้อง ให้มีการประเมินผลการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งส่วนมากเกือบทั้งหมดจะเป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบ ทางเดียว คือการให้หัวหน้างานประเมินงานลูกน้อง (หรือผู้ใ้ต้บังคับบัญชา)
ตรงจุดนี้แหละตรัล ที่มักจะเกิดปัญหาขึ้นมา เพราะความไม่เข้าใจกันระหว่างผู้ประเมินกับผู้ถูกประเมิน ซึ่งหนึ่งในปัญหาเหล่านั้นมักจะเกิดจากมุมมองที่แตกต่างกัน ลองมองดูภาพนี้สิครับ
ท่านมองเห็นอะไรจากภาพ ๆ นี้ บางท่านอาจจะเห็นเป็นภาพคนแก่สองคน หันหน้าเข้าหากัน ในขณะที่อีกหลายคนอาจจะเห็นแตกต่างกันไป เป็นภาพของผู้ชายกำลังนั่งเล่นกีต้าร์ร้องเพลงจีบสาวที่อยู่ทางซ้ายมือ ซึ่งถ้าคนที่เห็นเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งแล้วมีความเชื่อมั่นอยู่อย่างนั้นไม่ ยอมรับฟังว่า ยังมี มุมมองอีกมุมหนึ่ง (หรืออีกหลาย ๆ มุมมอง) ในภาพ ๆ เดียวกันแล้วจะเกิดอะไรขึ้น
แน่นอนครับ ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นแน่นอน !!
นี่แค่ตัวอย่างของมุมมองจากการประเมินภาพนิ่งเพียงภาพเดียวนะครับ แต่การประเมินผลจากภาพเคลื่อนไหวจากการปฏิบัติงาน ซึ่งไม่ได้นิ่งอยู่ตลอดเวลาเหมือนภาพตัวอย่างที่ให้ดูข้างต้น หากผู้ประเมินหรือผู้ถูกประเมินมีมุมมอง มีทัศนคติ มีความเชื่อ ฯลฯ ที่แตกต่างกันแล้วล่ะก็ การประเมินผลนั้นย่อมไม่ราบรื่น
วัตถุประสงค์การประเมินการปฏิบัติงาน
มาถึงตรงนี้ อยากให้ท่านทั้งที่เป็นผู้ประเมิน และผู้ถูกประเมินได้กระจ่างขึ้นในเรื่องนี้ จึงขอกล่าวถึงวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน ซึ่งมีดังนี้
1. เพื่อให้โอกาสพนักงาน (ผู้ถูกประเมิน) ได้มีโอกาสพูดคุยปรึกษาหารือ ตลอดจนให้เหตุผลในเรื่องของการทำงานของตนเองว่าทำไม (หรือเหตุใด) ตนจึงปฏิบัติให้เป็นไปตามมาตรฐานหรือตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ หรือหากทำไม่ได้เป็นเพราะอะไร กับผู้บังคับบัญชา (ผู้ประเมิน) เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ชัดเจนซึ่งกันและกัน
2. เพื่อเป็นเครื่องมือและเป็นแนวทางให้กับผู้บังคับบัญชา ในการพิจารณาแยกแยะจุดเด่น และจุดอ่อนของลูกน้องของตนเองได้ชัดเจนมากยิ่งขึ้น
3. เพื่อเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ผู้บังคับบัญชาวางแผนและกำหนดโปรแกรม ในการพัฒนาความรู้ความสามารถให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างรวดเร็วและดียิ่งขึ้น
4. เพื่อเป็นแนวทางในการพิจารณาในเรื่องค่าตอบแทน และผลประโยชน์สำหรับพนักงาน
จากวัตถุประสงค์ของการประเมินผลการปฏิบัติงาน คงจะทำให้ท่าน เริ่มมองเห็นแล้วว่า หากผู้ประเมินได้เข้าใจวัตถุประสงค์ของการประเมินผล และปฏิบัติตนได้ตามวัตถุประสงค์ดังกล่าวแล้วก็เปรียบเสมือนกับได้อธิบายมุม มอง ของตนเองให้กับพนักงานไ้ด้ทราบและเข้าใจ ในขณะที่เปิดโอกาสให้กับพนักงาน (ผู้ถูกประเมิน) ได้อธิบายและชี้แจงเหตุผลต่าง ๆ ซึ่งนี่จะเป็นการสื่อสาร แบบสองทางที่จะช่วยให้ต่างฝ่ายต่างเข้าใจเหตุผลซึ่งกันและกันได้ดียิ่งขึ้น
เรียกว่ายิ่งพูดกันมากขึ้นยิ่งเข้าใจกันมากขึ้น !!
เพราะปัญหาของการประเมินผลส่วนมากที่พบกันมาก คือการประเมินแบบที่ไม่เคยพูดจากันเลย ก็เหมือนกับต่างคนต่างดูรูปข้างต้น แล้วต่างฝ่ายต่างก็มีความเชื่ออยู่แต่ในมุมมองของตน และมองว่าอีกฝ่ายหนึ่งมองภาพผิดอยู่เสมอ โดยที่ไม่เคยพูดจากันเลย
สาเหตุสำคัญที่ทำให้การประเมินผลล้มเหลว
คราวนี้ก็มาถึงประเด็นสำคัญที่จะต้องให้ความสำคัญแล้วว่าอะไรบ้าง ที่ทำให้การประเมินผลการปฏิบัติงานต้องล้มเหลว ซึ่งสาเหตุสำคัญ ๆ ทั้ง 10 ประการ คือ
1. ผู้ประเมินขาดข้อมูลที่เป็นข้อเท็จจริงที่สำคัญ และเกี่ยวข้องกับพนักงานผู้ถูกประเมิน เรียกว่าผู้ประเมินนำแบบฟอร์มประเมินผลของลูกน้องมานั่งประเมินไปโดย ความรู้สึก ของตนเองโโยไม่เคยพูดคุยกับพนักงานของตนเองเลย ซึ่งการประเมินด้วยความรู้สึกนี้เป็นเรื่องที่จะต้องหลีกเลี่ยง
2. มาตรฐานในการทำงานที่จะใช้เป็นตัววัดผลสำหรับการประเมินไม่ชัดเจน ในเรื่องนี้จะต่างไปจากข้อ 1 นั่นคือ มีการกำหนดมาตรฐานในการทำงาน เพื่อให้เป็นเกณฑ์ (criterla) ในการประเมินผลและมีการพูดคุยกัน ระหว่างผู้ประเมินและผู้ถูกประเมิน แต่น่าเสียดายที่การพูดคุย ในเรื่องของมตรฐานในการทำงานที่จะใช้ประเมินผลนั้นกลับไม่ชัดเจน หรืออาจจะเกิดความเข้าใจที่ไม่ถูกต้องตรงกันทั้งสองฝ่าย (mislead) ประเภทว่าไปไหนมาสามวาสองศอก
3. ผู้ประเมินไม่ได้ให้ความสำคัยกับการประเมินผลอย่างจริงจัง เรียกได้ว่าประเมินผลไปสักแต่ให้พ้น ๆ เสร็จ ๆ ไป เพื่อจะได้ส่งฝ่ายบุคคลได้ทัน ตามกำหนด ซึ่งหากใครได้ผู้บังคับบัญชาประเภทนี้ก็ถือว่าเป็น กรรม ที่มีหัวหน้างานที่ เห็นแก่ตัว เพราะใบประเมินผลการปฏิบัติงานนี้ จะต้องถูกเก็บไว้ในแฟ้มประวัติของพนักงานไปโดยตลอด และจะถูกหยิบขึ้นมาพิจารณาในโอกาสต่าง ๆ เช่นการให้ผลตอบแทน การเลื่อนขั้นเลื่อตำแหน่ง ฯลฯ ซึ่งท่านที่เป็นผู้ประเมิน ลองคิดดูให้ดีว่าถ้าเราถูกกระทำเช่นนี้แล้วเราจะรู้สึกอย่างไร
4.ผู้ประเมินไม่ได้เตรียมตัวสำหรับทบทวนในเรื่องการประเมินผลกับพนักงาน ซึ่งในเรื่องนี้ผู้ประเมินควรจะต้องทบทวนผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ผ่าน มา ว่าเป็นไปตามมาตรฐาน หรือตัววัดผลที่ตกลงกันไว้แต่แรกหรือไม่ เพราะอะไร เพื่อที่จะได้พูดคุยกับพนักงานผู้ถูกประเิมินในการปรับปรุง หรือทำงานให้บรรลุเป้าหมายด้วยความเข้าใจที่ตรงกัน
5. ผู้ประเมินไม่มีความซื่อสัตย์และจริงใจในการปประเมินผล เรียกได้ว่าผู้ประเมินมีความลำเอียง หรือไม่ชอบพนักงานคนนั้น ๆ เป็นการส่วนตัวจึงทำให้ประเมินผลพนักงานผู้นั้นไปตาม อารมณ์ และ ความรู้สึก ของตน มากกว่าการพิจารณาจากผลงานที่ทำได้จริง
6. ผู้ประเมินขาดทักษะในการประเมินผล ในเรื่องนี้มีอยู่ไม่น้อย ไม่ว่าจะเป็นทักษะในการพูดคุยสื่อสารกับพนักงาน ทักษะในการติดตามงาน ทักษะในการแจ้งผลการประเมิน ฯลฯ ซึ่งในเรื่องนี้คงจะต้องเป็นหน้าที่ขององค์กรที่จะต้องปรับปรุงผู้ประเมิน
7. พนักงานไม่ได้รับทราบผลการประเมินของตนเอง ซึ่งในเรื่องนี้ก็มักจะมีอยู่มากที่พอประเมินผลเสร็จแล้ว หัวหน้างานก็จะรีบส่งแบบประเมินให้กับฝ่ายบุคคลโดยเร็ว และไม่แจ้งผลประเมินให้กับพนักงานทราบอีกด้วย ทำให้พนักงานเองก็ไม่ทราบว่าหัวหน้ามองตนเองอย่างไร งานที่ตนเองทำนั้นถูกต้องกับที่หน้าหน้าต้องการหรือไม่ ฯลฯ
8.องค์กรขาดระบบการให้คุณให้โทษที่เหมาะสมเพื่อรองรับระบบการประเมินผล นั่นคือประเมินผลไปแล้วก็ไม่มีผลอะไรสำหรับผู้ถูกประเมิน ไม่ว่าคนที่ผลงานดีกับคนที่ผลงานไม่ดีก็ไม่ได้มีความแตกต่างอะไรกัน เช่น ได้ขึ้นเงินเดือนก็เท่ากัน ได้โบนัสก็เท่ากัน ทั้ง ๆ ที่ผลการประเมินคนหนึ่งได้ A อีกคนหนึ่งได้ D เป็นต้น
9. ไม่ได้มีการพูดคุยหารือระหว่างผู้ประเมินกับพนักงาน ในเรื่องของการพัฒนาพนักงานเพื่อความก้าวหน้าของตัวพนักงาน หรือมีการพูดคุยหารือกันแล้วแต่ไม่มีแผนการปฏิบัติในการพัฒนาพนักงานที่ชัดเจน ก็จะทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่าตนเองทำงานได้ดี แต่ก็ไม่เห็นจะมีความก้าวหน้าอะไรเพิ่มขึ้น
10. ผู้ประเมินมีความไม่ชัดเจนในการประเมินผล ทำให้พนักงานเกิดความไม่เชื่อมั่นว่าหัวหน้างานประเมินผลด้วยความรู้สึกมากกว่า ประเมินด้วยเนื้องานแท้ ๆ หรือไม่ เพราะความที่ผู้ประเมินไม่ชัดเจน และไม่สามารถตอบคำถามพนักงานในประเด็นที่พนักงานสงสัยได้
จากเหตุผลข้างต้น ที่ทำให้ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานเกิดปัญหาขึ้น ซึ่งสาเหตุส่วนใหญ่นั้นมาจากผู้ประเมินที่ทำให้เกิดปัญหาต่าง ๆ ติดตามมาในภายหลังจนทำให้เกิดทัศนคติที่ไม่ดีต่อพนักงานในองค์กร
หากองค์กรใดยังปล่อยให้ปัญหาเหล่านี้สะสมไว้เรื่อย ๆ วันหนึ่งเมื่อพนักงานขององค์กรนั้นเจริญเติบโตขึ้นไปเป็นผู้บริหาร เป็นผู้ประเมินผลงานพนักงานระดับล่างรุ่นต่อ ๆ ไป ก็จะเลี่ยงไม่พ้นพฤติกรรมที่ตนเองเคยถูกกระทำมา เรียกว่าเป็น วงจรอุบาทว์อยู่อย่างนี้ แล้วองคืกรนั้นคงจะไม่สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้ เพราะพนักงานที่ดีมีความสามารถก็จะหมดกำลังใจ และหาทางหนีจากองค์กรนั้นในที่สุด
ขอขอบคุณ: วารสาร For Quality