เมื่อวันศุกร์ที่แล้ว ผมได้พูดถึงการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของระบบการประเมินผลที่เราใช้อยู่ในปัจจุบันไปแล้ว วันนี้จะพูดถึงแนวคิดของระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานสมัยใหม่ที่เรียกกันว่า “ระบบการบริหารผลงาน (Performance Management System)” การ เปลี่ยนแปลงนี้ไม่ใช่เป็นเพียงการเปลี่ยนคำพูดเพียงอย่างเดียว แต่แนวคิดก็เปลี่ยนไปด้วย ผมจะขอเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่ากับ ระบบการบริหารผลงานแบบใหม่ดังนี้
| ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานแบบเก่า (Performance Appraisal/Evaluation) | ระบบการบริหารผลงานแบบใหม่ (Performance Management System) |
| ประเมินผลเป็นรายบุคคล | บริหารผลงานโดยรวมขององค์กร หน่วยงาน และบุคคล |
| ประเมินผลงานในระยะสั้น (ปีต่อปี) | บริหารผลงานในระยะยาว (เป้าหมายแต่ละปีมีความสัมพันธ์กัน) |
| เน้นขั้นตอนการประเมิน (Method) | เน้นกระบวนการประเมิน (Process) |
| หัวข้อการประเมินเหมือนๆกันทุกตำแหน่ง | หัวข้อการประเมินแตกต่างกันในแต่ละตำแหน่งงาน |
| ผู้ประเมินมีอิสระในการกำหนดเป้าหมาย | เป้าหมายของทุกตำแหน่งต้องสอดคล้องกับเป้าหมายในระดับองค์กร |
| เน้นการประเมินผลงานเพียงอย่างเดียว | มุ่งเน้นการพัฒนาคนและการวัดผลของงานควบคู่กันไป |
| ประเมินพฤติกรรมเพียงอย่างเดียว | ประเมินทั้งผลของงานและความสามารถคนที่สอดคล้องกับงาน |
| ใช้ความรู้สึกในการประเมิน | มีตัวเลขที่สามารถวัดได้ |
| ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมน้อย | ผู้ถูกประเมินมีส่วนร่วมทุกขั้นตอน |
| นำผลที่ได้ไปในการปรับค่าจ้างหรือจ่ายโบนัสเพียงอย่างเดียว | นำผลที่ได้ไปใช้ในการบริหารผลตอบแทน การพัฒนาคน และปรับปรุงระบบการบริหารงาน |
จากตาราง นี้จะพบว่าระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานแบบที่เรานิยมใช้กันอยู่ในปัจจุบัน นี้เป็นเพียงส่วนย่อยของระบบการบริหารผลงานเท่านั้น ดังนั้น การที่เราจะพัฒนาระบบการประเมินผลในปัจจุบันไปสู่ระบบการบริหารผลงานนั้น ควรจะดำเนินการดังนี้
- 1. สร้างความตระหนักต่อปัญหาให้ผู้บริหารรับทราบ องค์กร ใดที่ผู้บริหารยังไม่รู้สึกว่าระบบประเมินผลการปฏิบัติงานมีปัญหา การจะทำการเปลี่ยนแปลงคงจะเป็นเรื่องยากพอสมควร ดังนั้น เราจึงควรสร้างความตระหนักให้ผู้บริหารก่อน โดยนำเอาผลการวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็งของระบบการประเมินผลงานที่ใช้อยู่ไป ชี้ให้เห็นถึงประเด็นปัญหา และที่สำคัญต้องชี้ประเด็นให้ตรงจุดของผู้บริหารนะครับ เช่น องค์กรต้องปรับค่าจ้างให้กับคนที่ได้ผลงานดีจำนวนมาก ในขณะที่ผลงานขององค์กรในปีนั้นไม่ดี
- 2. จัดตั้งคณะทำงานเพื่อพัฒนาระบบการประเมินผลงาน เพื่อ ให้คนกลุ่มหนึ่งขององค์กรได้มีส่วนร่วมในการพัฒนาระบบการบริหารผลงาน จึงควรจัดตั้งคณะทำงานที่ประกอบไปด้วยตัวแทนจากทุกหน่วยงาน และควรจะเป็นระดับหัวหน้าของหน่วยงาน เพื่อให้ระบบที่เราจะออกแบบใหม่นั้นสามารถตอบสนองต่อทุกลักษณะงาน นอก จากนี้การตั้งคณะทำงานขึ้นมาถือเป็นการสลายปัญหาอุปสรรคในเรื่องการต่อต้าน ระบบใหม่ได้ เพราะหัวหน้าหน่วยงานทุกหน่วยงานเป็นคณะกรรมการหมดแล้ว โอกาสที่พนักงานจะต่อต้านก็มีน้อยลง
- 3. ฝึกอบรมคณะทำงาน การ ฝึกอบรมคณะทำงานควรจะเชิญวิทยากรจากภายนอกเข้ามา หรือถ้าองค์กรใดมีความสามารถในการจ้างที่ปรึกษาเข้ามาให้คำปรึกษาก็ได้ แต่ประเด็นสำคัญของการฝึกอบรมคือ เราต้องกำหนดแนวทางคร่าวๆก่อนว่าการฝึกอบรมในครั้งนี้เป็นอย่างไร สิ่งที่คาดหวังจากการฝึกอบรมคืออะไร เพราะถ้าเราไม่สามารถขายไอเดียของระบบการบริหารผลงานให้กับคณะทำงานได้อย่าง ชัดเจนแล้ว อาจจะมีปัญหาความไม่ชัดเจนในการนำไปปฏิบัติ หรือการต่อต้านจากคณะทำงานบางคนได้
- 4. ออกแบบระบบการบริหารผลงาน การออกแบบระบบ หมายถึง การวิเคราะห์เพื่อให้ทราบว่าผลลัพธ์ที่องค์กรคาดหวังจากการทำงานของตำแหน่งงานนั้นคืออะไร ที่เราเรียกว่า KRA (Key Results Area) และเราจะทราบได้อย่างไรว่าผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการนั้นดีหรือไม่ดี เราก็สามารถดูได้จากตัวชี้วัดผลงานหรือที่เรียกว่า KPI (Key Performance Indicator) นอก จากนี้เราจะต้องทำการวิเคราะห์ต่อไปอีกว่าความสามารถอะไรที่จะช่วยให้คนใน ตำแหน่งงานนั้นทำงานให้บรรลุเป้าหมายตามที่องค์กรต้องการ ความสามารถตัวนี้เราเรียกว่า ความสามารถประจำตำแหน่งงาน (Job Competency) นอก จากนี้การออกแบบระบบยังรวมถึงการออกแบบแบบฟอร์มในการประเมิน ขั้นตอนการกำหนดและการกระจายเป้าหมาย การตรวจสอบและติดตามผลงาน การฝึกอบรมผู้ประเมิน การสอนแนะ(Coaching) ระยะเวลาในการประเมิน การนำผลการประเมินไปใช้ในการบริหารผลตอบแทนและการพัฒนาฝึกอบรม
5. ทดลองนำไปปฏิบัติ การ นำเอาระบบการบริหารผลงานไปใช้ในองค์กร ผมขอแนะนำให้เริ่มตั้งแต่ระดับผู้บริหารก่อนจะดีกว่า เพราะในระดับเราสามารถกำหนดตัวชี้วัดต่างๆได้ชัดเจนกว่า รวมถึงถ้าผู้บริหารมีความรู้ความเข้าใจจากการที่ได้นำมาใช้งานจริงแล้ว เมื่อถึงเวลานำไปใช้กับพนักงานในระดับอื่นๆ ก็จะทำให้ง่ายขึ้น เพราะผู้บริหารแต่ละหน่วยงานสามารถชี้แนะให้กับลูกน้องของตัวเองได้ บางองค์กรอาจจะนำระบบฯใหม่ไปใช้ควบคู่กับระบบเก่าเพื่อเปรียบเทียบผลที่เกิดขึ้นก็ได้
6. ปรับปรุงแก้ไขระบบ ใน ระหว่างที่นำไปทดลองใช้ควรจะกำหนดประเด็นต่างๆที่ต้องการตรวจสอบให้ชัดเจน และควรจะมีการติดตามผลเพื่อรับทราบถึงปัญหาอุปสรรคเป็นระยะๆ เพื่อให้สามารถปรับปรุงแก้ไขได้ทันเวลา
- 7. สื่อสาร/ฝึกอบรมให้พนักงานได้รับทราบ ก่อน ที่จะนำระบบการบริหารผลงานไปใช้ทั่วทั้งองค์กร ควรจะมีการทำความเข้าใจกับพนักงานทุกคนว่าระบบนี้มีผลดีต่อตัวพนักงาน ต่อองค์กรอย่างไรบ้าง พนักงานต้องเตรียมตัวอย่างไร และต้องพยายามให้พนักงานเปลี่ยนทัศนคติจากการประเมินผลงานของแต่ละบุคคลไป สู่การบริหารผลงานของหน่วยงานและองค์กร หน่วยงานใดสามารถออกแบบผลตอบแทนให้เชื่อมโยงกับผลงานได้ก็จะเป็นการดีที่จะ ได้ถือโอกาสชี้แจงพนักงานไปในคราวเดียวกัน
สรุป ระบบการบริหารผลงานคือระบบที่มุ่งเน้นการพัฒนาคนให้เพิ่มผลงานให้องค์กรทั้ง ในระยะสั้นและระยะยาว โดยอาศัยความร่วมมือจากทุกคนในองค์กร ผลงานของทุกคนจะถูกผูกโยงให้ไปสู่เป้าหมายเดียวกัน และประเด็นสำคัญในการนำเอาระบบนี้ไปใช้คือการให้ความรู้แก่ทุกคนในองค์กร เพราะถ้าทุกคนเข้าใจการนำไปใช้ก็คงไม่ใช่ปัญหาใหญ่สำหรับเราอีก
Source: https://www.peoplevalue.co.th
ซึ่งความต้องการของ ผู้ที่มีส่วนได้เสียกับองค์กรจะมีในหลายรูปแบบ เช่น
* ผู้ถือหุ้น : ต้องการเงินปันผลที่สูงขึ้น
* ผู้บริโภค : ต้องการคุณภาพ การบริการ การส่งมอบที่ดีขึ้นแต่ราคาถูกลง เป็นต้น
* พนักงาน : ต้องการผลประโยชน์ตอบแทนที่สูงขึ้น โอกาสในการได้รับการพัฒนา และ ความเจริญก้าวหน้าที่ดีขึ้น
* สังคม : ต้องการสิ่งแวดล้อมที่ปราศจากมลพิษมากขึ้น
----------- ฯลฯ -------------
กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะมีปรัชญา และแนวคิดสำคัญ ๆ ดังต่อไปนี้
- การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการในการบูรณาการเป้าหมายขององค์กร มาสู่เป้า-หมายของหน่วยงาน และพนักงาน
- การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการทำงานที่มองไปข้างหน้า โดยมุ่งเน้นที่กระบวนการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
- การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการที่มุ่งเน้นการปรับปรุงการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ
- การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกระบวนการในการสร้างความร่วมมือ การยอมรับ และเห็นพ้องต้องกันมากกว่าการควบคุม
- การบริหารผลการปฏิบัติงานนอกจากจะสร้างให้เกิดการยอมรับในสาเหตุของความบกพร่องในการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่ละคนแล้วยังสามารถบ่งชี้ได้ว่าจะแก้ปัญหาความบกพร่องนั้นด้วยวิธีการอย่างไร
- การบริหารผลการปฏิบัติงานจะกระตุ้นให้พนักงานรู้จักการบริหารการปฏิบัติงานของตนเอง
- การบริหารผลการปฏิบัติงานต้องการวิธีการบริหารงานแบบการมีส่วนร่วมอย่างจริงจัง
- การบริหารผลการปฏิบัติงานจะต้องการข้อมูลย้อนกลับระหว่างพนักงาน และผู้บังคับบัญชาอย่างสม่ำเสมอและต่อเนื่อง
- การบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานต่อเป้าหมายที่ได้ตกลงกันไว้
- การบริหารผลการปฏิบัติงานจะไม่ใช้เป็นวัตถุประสงค์หลักในการขึ้นค่าจ้างประจำปี
- ความหมายของการบริหารผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
การบริหารผลการปฏิบัติงาน หมายถึง กลยุทธ์ หรือ กระบวนการในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่จะทำให้องค์กรมีผลการปฏิบัติงานบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ โดยผ่านกระบวนการปรับปรุงผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง สม่ำเสมอ และมุ่งเน้นการพัฒนาพนักงานอย่างเข้มข้น
จากความหมายของการบริหารผลการปฏิบัติงานข้างต้น องค์กรจึงมีภารกิจที่จะต้องสร้าง หรือ ผสมผสาน มิติในการปฎิบัติงานของพนักงาน 2 องค์ประกอบสำคัญ ๆ เข้าด้วยกัน คือ
- ทางแนวดิ่ง : เป็นการเชื่อมโยง วิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย ขององค์กร หน่วยงานและพนักงานให้ไปในทิศทางเดียวกัน โดยผ่านกระบวนการปฏิบัติงานที่ต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะของพนักงาน
- ทางแนวราบ : เป็นการนำผลการปฏิบัติงานของพนักงานไปใช้ประโยชน์ในกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เช่น การพัฒนา และฝึกอบรม การให้ผลประโยชน์ตอบแทน วางแผนอาชีพ การโยกย้ายเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น
โดยภาพรวมแล้วจะเห็นได้ว่ากระบวนการบริหารผลการปฎิบัติงานสามารถตอบสนองความต้องการขององค์กรได้ใน 2 ระดับด้วยกันคือ ระดับแรก กระบวนการบริหารผลการปฎิบัติงานยังสามารถเชื่อมโยง นำไปประยุกต์ใช้กับกิจกรรมต่าง ๆ ของการบริหารทรัพยากรมนุาย์ขององค์กรได้เช่นเดิม ส่วนในระดับที่สอง กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานจะก่อให้เกิดการบูรณาการผลการปฏิบัติงานขององค์กรในระดับต่างๆ ให้ไปในทิศทางเดียวกัน คือ เป้าหมายสูงสุดขององค์กร
- วัตถุประสงค์ของการบริหารผลการปฏิบัติงาน
กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานมีวัตถุประสงค์ในหลาย ๆ มิติ ดังต่อไปนี้
- เพื่อปรับปรุง และพัฒนาผลการปฏิบัติงานขององค์กร ทีม และพนักงาน
- เพื่อให้เป้าหมายในการปฏิบัติงานขององค์กร ทีม และพนักงานเป็นไปในแนวทางเดียวกัน
- เพื่อพัฒนาความสามารถ และทักษะในการปฏิบัติงานของพนักงาน
- เพื่อส่งเสริมความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้บังคับบัญชา และพนักงานบนพื้นฐานของการเห็นพ้องต้องกันในการกำหนดเป้าหมาย การพัฒนาพนักงาน การให้คำปรึกษา และการให้ข้อมูลย้อนกลับ
- เพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานสามารถจัดการผลการปฏิบัติงานและการเรียนรู้ ด้วยตนเอง
- ความแตกต่างระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงานกับการบริหารผลการปฏิบัติงาน
เนื่องจากว่าการบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างใหม่ในกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงเกิดคำถามขึ้นมาว่าการบริหารผลการปฏบัติงาน มีความแตกต่างจากการประเมินผลการปฏิบัติงานในแนวคิดเดิมอย่างไร เพื่อตอบคำถามดังกล่าวจึงขอรวบรวมความแตกต่างระหว่างการประเมินผล การปฏิบัติงาน กับการบริหารผลการปฏิบัติงานไว้ดังต่อไปนี้
| การประเมินผลการปฏิบัติงาน | การบริหารผลการปฏิบัติงาน |
|
|
เนื่องจากว่ากระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกลยุทธ์ทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ กลยุทธ์หนึ่งที่จะสนับสนุนให้การบริหารเชิงกลยุทธ์ขององค์กรประสบความสำเร็จ จึงขอสรุปบทบาทขององค์กร และพนักงานต่อการบริหารผลการปฏิบัติงาน ดังแผ่นภาพข้างล่างนี้
- กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน
ในการปฏิบัติงานของพนักงานที่จะได้ผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานออกมาเป็นผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั้น ผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะเป็นการผสมผสานระหว่างพฤติกรรม และผลสำเร็จของงานซึ่งในกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานจะให้ความสำคัญใน 2 องค์ประกอบนี้อย่างจริงจัง โดยมีกระบวนการในการบริหารผลการปฏิบัติงานโดยละเอียด 4 ขั้นตอน ดังต่อไปนี้ ขั้นตอนที่ 1 การวางแผนการปฏิบัติงาน
ขั้นตอนที่ 2 การปฏิบัติงาน
ขั้นตอนที่ 3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน
ขั้นตอนที่ 4 การทบทวนผลการปฏิบัติงานแผนภาพกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน
ขั้นตอนที่ 1 การวางแผนการปฏิบัติงาน
1. กำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานให้ชัดเจน
2. กำหนดเป้าหมาย ดัชนีชี้วัด และมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
3. ทบทวนถึงความรู้ ความสามารถ ทักษะ ที่พนักงานต้องใช้ในการปฏิบัติงาน
4. กำหนดแนวทางในการพัฒนาพนักงานในรูปแบบต่าง ๆ
5. กำหนดรูปแบบของพฤติกรรมในการปฏิบัติงานของพนักงาน เพื่อให้สอดคล้องกับวัฒนธรรม และค่านิยมขององค์กร
6. กระบวนการที่จะใช้ในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
| บทบาทของผู้บังคับบัญชา | บทบาทของพนักงาน |
| ก่อนสนทนา
|
| ระหว่างสนทนา
| ระหว่างสนทนา
|
ขั้นตอนที่ 2 การปฏิบัติงาน
1. เป็นการปรับปรุงการปฏิบัติงานแบบยั่งยืน
2. เป็นกระบวนการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ
3. เป็นการพัฒนาองค์กรไปสู่ " องค์กรแห่งการเรียนรู้ "
| บทบาทของผู้บังคับบัญชา | บทบาทของพนักงาน |
| ก่อนสนทนา
|
ขั้นตอนที่ 3 การประเมินผลการปฏิบัติงาน
การปฏิบัติงานของพนักงาน ผู้บังคับบัญชาจึงจะมาประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานลงในแบบฟอร์มที่องค์กรกำหนด ซึ่งบทบาทผู้บังคับบัญชาและของพนักงานในขั้นตอนการประเมินผลการปฏิบัติงานจะเป็นดังนี้
| บทบาทของผู้บังคับบัญชา | บทบาทของพนักงาน |
| ก่อนสนทนา
|
เนื่องจากว่าแนวคิดของการบริหารผลการปฏิบัติงานจะเน้นให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วม การทำงานร่วมกันระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงานเป็นอย่างมาก เพราะฉะนั้นในการประเมินผลการปฏิบัติงานจะต้องสร้างให้เกิดการยอมรับและศรัทธาในความยุติธรรม โปร่งใส อธิบายได้แก่พนักงาน ซึ่งเป็นบรรยากาศขั้นพื้นฐานอันหนึ่งที่จะก่อให้เกิดการยอมรับ ความศรัทธา ระหว่างผู้บังคับบัญชาและพนักงาน จึงขอสรุปมูลเหตุต่าง ๆ ที่จะก่อให้เกิดความผิดพลาด ลำเอียง ความไม่โปร่งใสในการประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อเป็นข้อเตือนใจผู้บังคับบัญชาไว้ดังต่อไปนี้
ข้อผิดพลาดในการประเมินผลการปฏิบัติงาน
| ประเภทของความผิดพลาด | ความหมาย |
| 1. Attractiveness effect | สิ่งต่างๆ ที่สร้างความประทับใจ เช่น บุคลิกภาพ ความเป็นระเบียบเรียบร้อย ของเอกสาร ฯลฯ แนวโน้มที่ผู้ประเมินจะประเมินผลการปฏิบัติงานออกมาไม่สอด คล้องกับความเป็นจริง |
| 2. Attribution bias | อคติที่มาจากความเชื่อบางประการเกี่ยวกับผู้ถูกประเมิน เช่น เคยมีผลการปฏิบัติ งานที่ดีมาก่อน มีผลการเรียนที่ไม่ดี เป็นต้น มีแนวโน้มที่ผู้ประเมินจะประเมินผล การปฏิบัติงานออกมาไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง |
| 3. Central tendency | เป็นการประเมินผลการปฏิบัติงานออกมากลางๆ อาจจะเกิดมาจากหลายๆ สาเหตุ เช่น ข้อมูลไม่เพียงพอ ไม่กล้าตัดสินใจของผู้ประเมิน กลัวผู้ถูกประเมินเสียกำลังใจ |
| 4. First inpression error | ผู้ประเมินมีอคติทั้งในทางที่ดี และไม่ดีต่อผู้ถูกประเมิน ทั้งนี้มาจากข้อมูลที่ผู้ ประเมินได้รับเป็นครั้งแรกเกี่ยวกับผู้ประเมิน |
| 5. Halo/horn effect | ลักษณะเด่น หรือลักษณะด้อยบางประการของผู้ถูกประเมินจะมีอิทธิพลต่อการ ประเมินผลการปฏิบัติงานโดยภาพรวม |
| 6.High potential error | เป็นการสับสนระหว่างการประเมินผลการปฏิบัติงาน ณ เหตุการณ์ปัจจุบัน กับ ศักยภาพของพนักงานในอนาคต |
| 7. Negative and positive skew | เป็นลักษณะความผิดพลาดของการประเมินผลการปฏิบัติงานที่ผู้ประเมินตัดสินใจ ในภาพรวมแล้วว่าผู้ถูกประเมินมีผลการประเมินออกมาเช่นไร เวลาประเมินใน ปัจจัยย่อยๆ ก็จะมีแนวโน้มที่จะประเมินให้สอดคล้องกับภาพรวม |
| 8. Past performance error | ผลการปฏิบัติงานในอดีตของผู้ถูกประเมินจะมีอิทธิพลต่อการประเมินผลการ ปฏบัติงานในปัจจุบัน |
| 9. Recency effect | ปรากฎการณ์ที่เกิดขึ้นก่อนช่วงเวลาการประเมินผลการปฏิบัติงาน จะมีอิทธิพล ต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน |
| 10. Similar-to-me effect | องค์ประกอบบางประการของผู้ถูกประเมินที่เหมือน หรือสอดคล้องกับองค์ประกอบ บางอย่างของผู้ประเมิน จะมีอิทธิพลต่อการประเมินผลการปฏิบัติงาน |
| 11. Stereotyping | คุณลักษณะ คุณสมบัติ บางประการของผู้ถูกประเมิน เช่น เพศ อายุ การศึกษา |
ขั้นตอนที่ 4 การทบทวนผลการปฏิบัติงาน
| บทบาทของผู้บังคับบัญชา | บทบาทของพนักงาน |
|
|
ความสำเร็จของกระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงาน
- ความชัดเจน และความมุ่งมั่น ขององค์กรในวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมาย และดัชนีชี้วัดที่ องค์กรได้กำหนดขึ้น
- กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานต้องเน้นการมีส่วนร่วมของผู้เกี่ยวข้องอย่างจริงจัง
- ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่ต้องกระทำอย่างต่อเนื่อง และสม่ำเสมอ
- บทบาทของผู้บังคับบัญชาจะต้องเน้นให้ความสำคัญ ความต่อเนื่องสม่ำเสมอ ในการให้ข้อมูลย้อนกลับ การเป็นผู้ฝึกสอน การเป็นที่ปรึกษา แก่พนักงานด้วยความจริงจัง และจริงใจ
- เน้นกระบวนการบริหารงานในลักษณะ " บรรษัทภิบาล ( Corporate Governance) " ที่ต้องมีจรรยาบรรณโปร่งใส ถูกต้องและยุติธรรม และอธิบายแก่ผู้เกี่ยวข้องได้
- สรุปการบริหารผลการปฏิบัติงานเป็นกลยุทธ์ทางด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ที่กระบวนการปฏิบัติงานจะมีส่วนเข้าไปช่วยเหลือ และปรับปรุงให้พนักงานแต่ละคนปฏิบัติงานบรรลุ เป้าหมาย และดัชนีชี้วัดที่กำหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งในการกำหนดเป้าหมาย และดัชนีชี้วัดในการปฏิบัติงานของพนักงานจะต้องให้สอดคล้องกับเป้าหมาย และดัชนีชี้วัดของหน่วยงานและองค์กร แนวคิดของการบริหารผลการปฏิบัติงานจะให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงานที่จะต้องมีความรู้ ความสามารถ เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ และเน้นการปฏิบัติงานร่วมมือกันอย่างใกล้ชิด ระหว่างผู้บังคับบัญชา และพนักงานด้วยการยอมรับซึ่งกันและกันอย่างจริงจังและจริงใจ กระบวนการบริหารผลการปฏิบัติงานถ้ามีการประยุกต์ใช้อย่างมีประสิทธิภาพจะมีส่วนอย่างมากในการบูรณาการเป้าหมายในการปฏิบัติงานของพนักงาน หน่วยงาน องค์กร ให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งก็คือ เป้าหมายสูงสุดขององค์กรในการที่จะตอบสนองถึงความต้องการของผู้ที่มีส่วนได้เสียขององค์กร อันจะนำมาซึ่งการประสบความสำเร็จในการบริหารองค์กรได้ในอนาคต
บรรณานุกรม
- Neely Andy, Chris Adams and Mike Kennerley (2002). The Performance Prism : The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. London, Prentice Hall.
- Strategic Business Planning : A dynamic system for improving performance & Competitive advantage ( 2 nd Editiam : 2002 ), Clive reading, London, Kogan Page Limited.
- Armstrong, Michael (2001). Performance Management : Key Strategies and Practical Guidelines, London, Kogan Page Limited.
- Grote, Dick (2002). The Performance Appraisal Questian and Answer Book : A Survival Guide for Managers, USA, AMACOM.
ที่มา : Business Management Co.,Ltd.