กระบวนการสรรหาบุคลากร กระบวนการสรรหาบุคลากรอย่างละเอียด กระบวนการสรรหาบุคลากร ais
เทคนิคการสรรหาพนักงาน เทคนิคการสรรหาพนักงาน
การสรรหาพนักงานดาวเด่นถือได้ว่าเป็นด่านแรกที่ สำคัญ โดยจะต้องระบุให้ได้ว่าใครเป็นพนักงานดาวเด่นบ้างในองค์กร ทั้งนี้ลักษณะหรือรูปแบบการสรรหาพนักงานดาวเด่นนั้นจะมี 2 ลักษณะที่สำคัญได้แก่ การสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายนอกองค์กร และจากภายในองค์กร
พบว่ารูปแบบการสรรหาพนักงานดาวเด่น ทั้งสองแบบนี้จะมีความแตกต่างกันไป แต่ไม่ว่าจะเป็นการสรรหาคนจากภายในหรือภายนอกก็ตาม แนวโน้มการสรรหาคนต่อไปในอนาคตนั้นจะมุ่งเน้นไปที่พนักงานที่เป็นดาวเด่น เพื่อหาคนที่มีความสามารถตรงตามเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดขึ้น ทั้งนี้การที่องค์กรจะเลือกใช้รูปแบบการสรรหาแบบใดนั้นจะขึ้นอยู่กับวัตถุ ประสงค์ของการสรรหาของแต่ละองค์กรที่แตกต่างกันไป ดังต่อไปนี้
1. การสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายนอกองค์กร
การสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายนอกองค์กรนั้นสามารถทำได้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อการหาเลือดใหม่ทั้งที่มีประสบการณ์แล้ว และยังไม่มีประสบการณ์เข้ามาทำงานกับองค์กร พบว่าข้อดีของการหาพนักงานใหม่นั้นจะทำให้องค์กรได้รับความรู้ ประสบการณ์ และแนวทางการทำงานใหม่ ๆ จากบุคลากรเหล่านั้น และหากองค์กรมีระบบการบริหารจัดการความรู้ที่ดีเยี่ยม โดยการนำความรู้จากคนใหม่มาแบ่งปันให้กับพนักงานที่อยู่ในองค์กร ย่อมจะทำให้องค์กรเหล่านั้นเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน เพราะการเรียนรู้จะนำไปสู่การพัฒนา และการปรับปรุงตนเองอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ
2. การสรรหาพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์กร
ถึงแม้ว่าการสรรหาพนักงานจากภายนอกจะเป็นการสร้างเลือดใหม่ สร้างองค์ความรู้ใหม่ให้เกิดขึ้นนั้น พบว่าจากการวิจัย The Best Employers ปี 2003 ผลปรากฏว่า The Best Employers จะมุ่งเน้นการสร้างพนักงานจากภายในองค์กรมากกว่าการสรรหาคัดเลือกพนักงาน จากภายนอกองค์กร (Build Talent not Buy) ดังนั้นการเลื่อนตำแหน่งงานจะเน้นหาคนที่เหมาะสมจากภายในองค์กร ข้อสรุปนี้ถูกสนับสนุนโดยผลการศึกษาของ Jim Collin (2001) ในรายงานวิจัยเกี่ยวกับ Good to Great พบว่า CEO ประมาณ 10 คนในจำนวนทั้งหมด 11 คนจะได้รับการเลื่อนตำแหน่งจากภายในมากกว่าภายนอก จะเห็นได้ว่าข้อได้เปรียบจาการสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์กร ย่อมจะทำให้องค์กรหาวิธีการในการจูงใจและรักษาคนเก่ง คนดีเหล่านี้เอาไว้ ถือได้ว่าเป็นสัญญาณเตือนที่ดีที่จะทำให้องค์กรแสวงหาเครื่องมือในการพัฒนา ความรู้ ความสามารถของกลุ่มคนดังกล่าว เพราะหากสูญเสียคนเหล่านี้ไป ก็เท่ากับว่าองค์กรสูญเสียโอกาสทางธุรกิจ ความรู้ และต้นแบบที่ดีไปให้กับองค์กรอื่นที่อาจจะเป็นคู่แข่งทางธุรกิจได้
และ จากประสบการณ์ที่ผู้เขียนได้มีโอกาสพูดคุยกับ CEO หลายท่าน ผลปรากฏว่า CEO ต่างพยายามสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นที่มีผลการปฏิบัติงานและศักยภาพในการ ทำงานดีเลิศ (High Performance and High Potential) การระบุว่าใครควรจะเป็นพนักงานดาวเด่นบ้างนั้นจะไม่จำกัดเพียงแต่พนักงานใน ระดับบริหารเท่านั้น จากผลการศึกษาวิจัยในหนังสือ War for Talent กล่าวถึงแนวคิดของการสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นไว้ว่า
1. กลยุทธ์การสรรหาแบบดั้งเดิม
- สร้างพนักงานดาวเด่นที่อยู่ภายใต้ความรับผิดชอบของตน
- สรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่น เมื่อมีตำแหน่งงานว่าง
- ใช้แหล่งข้อมูลแบบเดิม ๆ เพียงไม่กี่แหล่ง
- สรรหาพนักงานผ่านการโฆษณา
- มีช่วงเงินเดือนที่เฉพาะเจาะจงและจะต้องอยู่ภายในกระบอก เงินเดือนที่กำหนดขึ้นของบริษัท
- การสรรหาพนักงานเป็นการตรวจสอบความเหมาะสมของผู้สมัคร
- การจ้างเงินจะเกิดขึ้นเมื่อมีความต้องการจากหน่วยงาน
2. กลยุทธ์การสรรหาแบบใหม่
- สร้างพนักงานดาวเด่นในทุก ๆ ระดับตำแหน่งงาน
- สรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นอยู่ตลอดเวลา
- ใช้แหล่งข้อมูลจากแหล่งต่างๆ ที่หลากหลาย
- ค้นหาวิธีการเชิงรุกในการคัดเลือกพนักงานดาวเด่น
- จ่ายเงินเดือนให้กับพนักงานดาวเด่น ไม่ได้ยึดถือช่วงเงินเดือนที่แน่นอนตามที่ระบุขึ้น
- การสรรหาพนักงานถือว่าเป็นกระบวนการของการขายและการตรวจ สอบความเหมาะสมของผู้สมัคร
- มีการคิดหากลยุทธ์ที่จะพัฒนาพนักงานดาวเด่นในแต่ละกลุ่ม
ดังนั้นการสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นจากภายนอกองค์กร รวมถึงการระบุว่าใครควรจะเป็นพนักงานดาวเด่นจากภายในองค์กรนั้น ถือได้ว่าเป็นภารกิจที่สำคัญที่องค์กรหลายๆ แห่งต่างเริ่มตระหนักและให้ความสำคัญกับกระบวนการและเครื่องมือที่จะถูกนำมา ใช้ในการค้นหาพนักงานดาวเด่นขององค์กร สงครามแย่งชิงตัวพนักงานดาวเด่นจึงเกิดขึ้น หรือที่เรียกกันว่า War for Talent
War for Talent เกิดขึ้นเนื่องมาจากการปรับตัวขององค์กรที่มีความต้องการที่จะเจริญเติบโต การสร้างตนเองให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน และความหวังที่จะอยู่รอดต่อไปในธุรกิจได้อย่างยั่งยืน มิใช่อยู่รอดได้เฉพาะปีนี้ หรือปีหน้าเท่านั้น แต่จะต้องเจริญเติบโตต่อไปอย่างต่อเนื่องโดยไม่หยุดยั้ง และการที่องค์กรจะเจริญเติบโตและพัฒนาต่อไปได้นั้นย่อมต้องอาศัยทรัพยากร โดยเฉพาะทรัพยากรมนุษย์ พบว่าต้นทุนที่เกิดขึ้นมากที่สุดก็คือ ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์ โดยผ่านกระบวนการต่างๆ ได้แก่ การสรรหาพนักงาน การฝึกอบรมและพัฒนา การจูงใจรักษา และการจ่ายค่าตอบแทนให้กับพนักงาน
พบว่าต้นทุนที่กล่าว ถึงนั้นถือได้ว่าเป็นต้นทุนทางตรงที่เกิดขึ้นจากการลงทุนด้านบุคลากร แต่ยังมีต้นทุนแอบแฝงที่ไม่สามารถคำนวณออกมาได้อย่างชัดเจน ต้นทุนเหล่านั้นได้แก่ เวลาที่สูญเสียไปกับกระบวนการด้านการบริหารและพัฒนาบุคลากร หากคำนวณเวลาที่สูญเสียไปคูณกับเวลาที่ใช้ไปกับพนักงานแต่ละคนอาจพบว่าต้น ทุนที่เกิดขึ้นนั้นจะมากมายมหาศาล และอาจจะมีมูลค่ามากกว่าต้นทุนที่ลงทุนไปกับเครื่องจักร วัสดุ อุปกรณ์ ที่เป็นสิ่งที่จับต้องได้ ดังนั้นเพื่อมิให้องค์กรเกิดการลงทุนที่สูญเปล่า หรือไร้ทิศทาง แนวโน้มของการบริหารบุคลากรสมัยใหม่ย่อมจะเน้นไปที่พนักงานดาวเด่นที่สร้าง ผลงานให้กับองค์กร และมีศักยภาพพร้อมที่จะเติบโตไปกับองค์กรต่อไปได้
ด้วย เหตุนี้จึงทำให้องค์กรเริ่มตระหนักถึงการแข่งขันเพื่อสรรหาคัดเลือกพนักงาน ดาวเด่น โดยการระบุว่าพนักงานดาวเด่นในองค์กรคือใคร และใครสมควรจะได้รับการดูแลเอาใจเป็นพิเศษบ้าง ทั้งนี้การสรรหาคัดเลือกพนักงานดาวเด่นนั้นจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้อง ผ่านกระบวนการ และเครื่องมือที่น่าเชื่อถือได้ที่สามารถแบ่งแยกกลุ่มพนักงานที่มีอยู่ใน องค์กรว่าใครเป็นพนักงานดาวเด่น พนักงานที่มีผลการปฏิบัติปานกลาง และพนักงานคนใดที่อยู่ในผลการปฏิบัติงานและศักยภาพต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐานที่ กำหนดขึ้น
บทความดี ๆ ที่นี่ www.lionjobchiangmai.com