การจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM
ชมัยพร วิเศษมงคล
ที่ปรึกษาSMEs ฝ่ายประสานและบริการSMEs
สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม(สสว.)
สืบเนื่องจากเวทีการประชุมระดับโลกอย่าง World Economic Forum (WEF) ได้รายงานถึงการพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ของ ประเทศต่างๆ ในโลก ที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขัน โดยแบ่งระดับการพัฒนาออกเป็น 3 ขั้นตอนคือ ขั้นตอนของการขับเคลื่อนด้วยปัจจัยการผลิต(Factor-driven Stage) ขั้นตอนที่สอง เป็นขั้นตอนของการขับเคลื่อนด้วยประสิทธิภาพ (Efficiency-driven Stage) และขั้นตอนที่สามคือ ขั้นตอนของการใช้นวัตกรรมเป็นตัวขับเคลื่อน (Innovation-driven Stage) สำหรับ ประเทศไทย ถูกจัดระดับให้อยู่ในระยะเริ่มต้นของขั้นตอนที่สองที่ยังคงเน้นการใช้ปัจจัย การผลิตแต่เริ่มที่จะให้ความสำคัญกับประเด็นของประสิทธิภาพการผลิตมากขึ้น ซึ่งเมื่อเทียบกับหลายประเทศในแถบเอเซีย ประเทศไทยถือได้ว่าอยู่ในลำดับที่ยังตามหลังประเทศต่างๆ อาทิ จีน อินเดีย ฮ่องกง มาเลเซีย เกาหลีใต้ ไต้หวัน สิงคโปร์ และญี่ปุ่น
ไม่ ว่าจะเป็นขั้นตอนของการขับเคลื่อนด้วยประสิทธิภาพ หรือขั้นตอนของการใช้นวัตกรรมเป็นตัวขับเคลื่อน (ซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญต่อการนำพาประเทศให้มีศักยภาพของเศรษฐกิจเชิงสร้าง สรรค์ได้) ก็ตาม การจะเข้าสู่ขั้นตอนดังกล่าว จำเป็นต้องสร้างให้ SMEs มีการบริหารจัดการโดยใช้องค์ความรู้เป็นหลัก(Knowledge-based Enterprises) สามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงเป็นพลวัตรทั้งทางเศรษฐกิจ การเมือง และสังคมทั้งในประเทศ และต่างประเทศ ซึ่งจะทำให้ SMEs เติบโตทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพควบคู่กันไป
การส่งเสริมให้ SMEs ของ ไทยบริหารจัดการโดยใช้องค์ความรู้เป็นหลัก นับได้ว่าสอดคล้องกับแนวคิด ยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ และแผนงานที่กำหนดไว้ในแผนการส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ฉบับที่ 2 (พ.ศ. 2550-2554) และ ยังสอดคล้องกับนโยบายรัฐบาลชุดปัจจุบันที่ต้องการฟื้นฟูเศรษฐกิจของประเทศ ไทย จากภาวะเศรษฐกิจหดตัวของโลกอย่างรุนแรงในปี 2550 ส่งผลมายังเศรษฐกิจของประเทศไทย โดยการจัดทำแผนปฎิบัติการไทยเข้มแข็ง 2555 ขึ้น วัตถุประสงค์ประการหนึ่ง เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจของประเทศภายใต้ 7 แผนงาน และแผนงานหนึ่งที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) ที่หลายฝ่ายยอมรับว่าเป็นกลไกขับเคลื่อนทาง เศรษฐกิจหลักของประเทศ คือแผนงานพัฒนาศักยภาพของเศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์ ซึ่งนวัตกรรมและความรู้คือ หัวใจของความสำเร็จที่จะช่วยเพิ่มศักยภาพของเศรษฐกิจเชิงสร้างสรรค์ได้
? KM เป็นกระบวนการบริหารความรู้ในองค์กรตั้งแต่สร้างจนกระทั่งนำไปใช้ประโยชน์
ความหมายของ “การจัดการความรู้ (Knowledge Management)” ที่ปรากฎตามวิกิพีเดีย (Wikipedia) ระบุไว้ว่าเป็นกระบวนการปฎิบัติที่ใช้ในองค์กร เพื่อกำหนด สร้าง กระจาย และนำมาใช้ประโยชน์ในความหยั่งรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์ ที่เป็นองค์ความรู้ (Knowledge) อันอาจเกิดขึ้นได้จากตัวบุคคล หรือเกิดขึ้นจากกระบวนการและการปฎิบัติภายในองค์กร เนื้อหาของ KM ที่ มีการสอนอยู่ในปัจจุบัน จะครอบคลุมประเด็นที่เกี่ยวข้องมากมาย อาทิ การบริหารธุรกิจ ระบบและความรู้ทางเทคนิคเกี่ยวกับข้อมูลข่าวสาร การจัดการทั่วไป การบริหารห้องสมุด ข้อมูลข่าวสารกับสื่อ ความรู้ทางคอมพิวเตอร์ การบริการสาธารณสุข และการดำเนินนโยบายสาธารณะ
KM มักจะเป็นที่นิยมในหมู่ธุรกิจขนาดใหญ่ และองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร (Non-profit Organizations) สำหรับนำมาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางธุรกิจ การวางแผน IT หรือ การจัดการทรัพยากรบุคคล (Human Resource Management)
โดยทั่วไปแล้ว KM จะ ยึดตามวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นหลัก เช่น ปรับปรุงบทบาทให้ดีขึ้น สร้างให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน ส่งเสริมนวัตกรรม เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างกัน และการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
หลายคนอาจจะยังสับสนระหว่างคำว่า “KM” และ “การเรียนรู้ในองค์กร (Organizational Learning)” ทั้ง 2 คำนี้มีบางส่วนที่ต้องยอมรับว่าซ้ำซ้อนกัน แต่อาจจะแยกแยะออกจากกันได้โดยให้ความสำคัญมากขึ้นกับการจัดการองค์ความรู้ เสมือนเป็นทรัพย์สินทางกลยุทธ์ขององค์กร และการกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ที่เป็นทรัพย์สินดังกล่าว ถ้า องค์กรใดสามารถทำสำเร็จแล้ว จะช่วยให้แต่ละคนหรือกลุ่มคนในองค์กรมีการแลกเปลี่ยนความเข้าใจ และความหยั่งรู้อย่างมีคุณค่า ลดปัญหาการทำงานซ้ำซ้อน หรือมากเกินความจำเป็น ลดเวลาการอบรมให้กับพนักงานใหม่ สามารถรักษาสถานภาพของบุคลากรที่มีความสามารถและถือเป็นทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) ขององค์กรไว้ได้ รวมทั้งทำให้องค์กรมีความยืดหยุ่นในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาวะแวดล้อมและตลาดได้เป็นอย่างดี
? ทฤษฎี KM มีข้อถกเถียงกันหลายสำนัก แต่มีองค์ประกอบหลักที่ทุกสำนักต่างยึดถือ
ไม่ว่าจะมีหลายสำนักที่ออกมาพูดถึงหลักการ KM ทั้งในเชิงทฤษฎีและแนวปฎิบัติ ซึ่งบางส่วนอาจเหมือนหรือแตกต่างกันไป อย่างไรก็ตาม อาจกล่าวได้ว่า องค์ประกอบหลักของ KM หนีไม่พ้นเรื่องของ “คน” “กระบวนการ” “เทคโนโลยี” “วัฒนธรรม” และ “โครงสร้าง” นอกจากนั้น ยังมีองค์ประกอบย่อยที่เป็นความคิดแตกต่างกันไปของแต่ละสำนัก อาทิ การร่วมกันปฎิบัติ (Community of Practice) การวิเคราะห์เครือข่ายทางสังคม (Social Network Analysis)ทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) ทฤษฎีที่เกี่ยวกับข้อมูล ข่าวสาร (Information Theory) ศาสตร์การเรียนรู้เรื่องที่มีความสลับซับซ้อนเกี่ยวข้องและเกี่ยวพันกับหลายกลุ่มในการกำหนดพฤติกรรมระดับโลก (Complexity Science) และการมองทฤษฎีองค์ความรู้ในเชิงจิตวิทยา ซึ่งเชื่อว่า มนุษย์เราสร้างองค์ความรู้ขึ้นมาจากประสบการณ์ที่ได้รับในชีวิต (Constructivism)
? ประเภทขององค์ความรู้ยังคงมีการแบ่งที่แตกต่างกันไป
มีการแบ่งประเภทขององค์ความรู้แตกต่างกันหลายแบบ แต่ที่จะนำเสนอนี้มีอยู่ด้วยกัน 3 แบบคือ
แบบแรก ค่อนข้างจะเห็นได้บ่อยตามหนังสือตำราเรียน และบทความที่พูดถึง KM โดยแบ่งออกเป็น 2 ประเภทได้แก่ “Tacit Knowledge” และ“Explicit Knowledge” หรือ หลายคนพยายามตั้งชื่อเป็นภาษาไทย แต่ที่ผู้เขียนจะขอใช้นำมาจากสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ที่ให้ชื่อภาษาไทยของ “Tacit Knowledge” คือ “ความรู้ซ่อนเร้น” และ “Explicit Knowledge” คือ “ความรู้เด่นชัด”
1. ความรู้ซ่อนเร้น (Tacit Knowledge) เป็นความรู้ที่แฝงอยู่ในตัวคน เป็นประสบการณ์ที่สั่งสมมายาวนาน เป็นภูมิปัญญา ซึ่งทำให้หลายคนอาจไม่เข้าใจว่าแต่ละคนทำสิ่งนั้นๆ ได้อย่างไร เพราะไม่มีคู่มือหรือตำราเขียนบอกไว้เป็นลายลักษณ์อักษร
2. ความรู้เด่นชัด (Explicit Knowledge) เป็นความรู้ที่อยู่ในรูปแบบที่เป็นเอกสาร หรือวิชาการ อยู่ในตำรา คู่มือปฎิบัติงาน
การจัดการ “Explicit Knowledge” จะ เน้นไปที่การเข้าถึงแหล่งความรู้ ตรวจสอบ และตีความได้ เมื่อนำไปใช้แล้วเกิดความรู้ใหม่ ก็นำมาสรุปไว้เพื่อใช้อ้างอิง หรือให้ผู้อื่นเข้าถึงได้ต่อไป ส่วนการจัดการ “Tacit Knowledge” นั้น จะเน้นไปที่การจัดเวทีเพื่อให้มีการแบ่งปันความรู้ที่อยู่ในตัวผู้ปฎิบัติ ทำให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน อันนำไปสู่การสร้างความรู้ใหม่ ที่แต่ละคนสามารถนำไปใช้ในการปฎิบัติงานได้ต่อไป
ข้อแนะนำที่มีการวิจัยแล้วระบุว่า การทำ KM ที่จะประสบความสำเร็จได้จำเป็นต้องมีการแปลงสภาพความรู้ที่ซ่อนเร้นออกมาให้เห็นเป็นรูปธรรมในลักษณะของความรู้ที่ชัดแจ้ง ตามความเป็นจริง ความรู้ทั้ง 2 ประเภทนี้จะเปลี่ยนสถานภาพ สลับปรับเปลี่ยนไปตลอดเวลา บางครั้ง “Tacit Knowledge” ออกมาเป็น “Explicit Knowledge” และบางครั้ง “Explicit Knowledge” ก็เปลี่ยนไปเป็น “Tacit Knowledge”
แบบที่สอง แบ่งความรู้ออกเป็น 2 ประเภทเช่นกันคือ “Embedded Knowledge” และ “Embodied Knowledge” โดย ประเภทแรกเป็นความรู้ที่ฝังหรือติดแน่นอยู่ในระบบที่นอกเหนือมนุษย์แต่ละคน เช่น ระบบข้อมูลข่าวสารที่อาจมีองค์ความรู้ต่างๆ บรรจุอยู่ในระบบ เป็นต้น สำหรับอีกประเภทจะหมายถึงความสามารถที่เรียนรู้ได้ของระบบประสาทและระบบ ฮอร์โมนในร่างกายมนุษย์
แบบที่สาม แบ่งความรู้ออกเป็น “การสร้างให้เกิดความรู้ใหม่ (New Knowledge)” อย่างเช่น เรื่องของนวัตกรรม เป็นต้น กับอีกประเภทหนึ่งคือ การแลกเปลี่ยน เรียนรู้ หรือนำมาใช้ประโยชน์ใน “ความรู้ที่มีอยู่แล้ว (Established Knowledge)” ภายในกลุ่ม องค์กร หรือชุมชน ซึ่งสภาพแวดล้อมในลักษณะของความร่วมมือรูปแบบต่างๆ สามารถนำมาใช้กับความรู้ทั้งสองประเภทนี้ได้อย่างดี
? องค์ความรู้สามารถสร้างให้เกิดในทุกขั้นตอนของกระบวนการ KM โดยอาศัยแรงจูงใจที่เป็นไปได้หลายอย่าง
องค์ความรู้ซึ่งเป็นหัวใจของ KM สามารถเข้ามาอยู่ในกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ KM ได้ทั้ง 3 ขั้นตอนคือ ก่อน ระหว่าง และหลังการดำเนินกิจกรรม แต่ละองค์กรต่างพยายามที่ใช้แรงจูงใจเพื่อให้เกิดองค์ความรู้ในรูปแบบที่ หลากหลาย รวมไปถึงการออกมาเป็นคำสั่งที่ต้องยึดถือปฎิบัติ และการให้รางวัลในความร่วมมือที่ถูกนำรวมไว้ในแผนการประเมินผลการปฎิบัติ ซึ่งยังคงมีการถกเถียงกันโดยไม่มีข้อสรุปที่ชัดเจนถึงความสำเร็จที่จะได้รับ ถ้านำวิธีนี้มาใช้ กลยุทธ์หนึ่งของการจัดการองค์ความรู้ที่เป็นความพยายามของมนุษย์มากคือ การจัดระเบียบของความรู้เข้าไว้ในศูนย์รวมข้อมูลและความรู้ที่สามารถแบ่งปัน แลกเปลี่ยน และเรียกดูกันได้ในลักษณะที่เป็น “ฐานข้อมูล (Database)” โดยการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดเก็บความรู้ การเรียนรู้ และแลกเปลี่ยนความรู้ในลักษณะของฐานข้อมูลดังกล่าว
การทำ KM ภาย ในองค์กรเป็นเรื่องที่อาจเรียกได้ว่า ต้องใช้ความพยายาม และทรัพยากรขององค์กรทั้งวัตถุ สิ่งของ และคน โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็กที่มักจะมองกิจกรรม KM จะทำ ให้เป็นภาระทางด้านต้นทุนเพิ่มขึ้น ซึ่งฝ่ายที่สนับสนุนเรื่องนี้มองว่าเป็นความคิดที่ผิด เพราะมองว่าความรู้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับธุรกิจขนาดเล็กที่ต้องการจะแข่งขัน ได้ในตลาดที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นในปัจจุบัน และที่สำคัญคือ ความได้เปรียบของธุรกิจขนาดเล็กที่มักจะมีโครงสร้างองค์กรและวัฒนธรรมที่ เอื้อต่อการทำ KM ที่ผ่านมา มีธุรกิจหลายแห่งทั้งในและต่างประเทศประสบความสำเร็จจากการนำวิธีการนี้มา ใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการองค์กร อะไรคือแรงจูงใจที่จะทำให้องค์กรเหล่านี้หันมาให้ความสำคัญกับ KM
มีหลายปัจจัยด้วยกันที่จะทำให้องค์กรตัดสินใจเลือก KM เป็นเครื่องมือเพื่อใช้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร อาทิ
? ทำให้เกิดเนื้อหาความรู้เพิ่มขึ้นในการพัฒนาและการจัดเตรียมสินค้าและบริการ
? ทำให้องค์กรมีวัฎจักรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สั้นลง
? ช่วยอำนวยความสะดวกในการจัดการนวัตกรรมและการเรียนรู้ขององค์กร
? ยกระดับความเชี่ยวชาญของบุคลากรทั้งองค์กร
? เพิ่มความเชื่อมโยงเครือข่ายระหว่างบุคคลทั้งภายในและภายนอก
? ช่วย ในการจัดการสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและช่วยให้บุคลากรขององค์กรได้รับความเข้า ใจ และแนวคิดที่เกี่ยวข้องกับงานที่รับผิดชอบได้อย่างเหมาะสม
? สามารถหาทางออกในการแก้ไขปัญหาที่ร้ายแรงและจัดการได้ยาก
? ช่วยในการจัดการทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) และทรัพย์สินทางปัญญา (Intellectual Assets) ของกำลังแรงงาน (เช่น ผู้เชี่ยวชาญ และความรู้ที่ครอบครองไว้โดยบุคลากรหลักขององค์กร เป็นต้น)
? กระบวนการจัดทำ KM จะเริ่มจากการประเมินกลยุทธ์ขององค์กร และไปสิ้นสุดที่การกำหนดวิธีการเพื่อลดความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้น
จากบทความเรื่อง “The Business Case For Knowledge Management” ที่เขียนโดย Eugene F.Yelden, Synrad,Inc., James A.Albers, Pacific Lutheran University ได้กำหนดกรอบแนวคิด (Framework) ที่ถือได้ว่าเป็นขั้นตอนของการปฎิบัติเพื่อให้มี KM เกิดขึ้นในองค์กรไว้ 6 ขั้นตอน โดยเริ่มจากการประเมินกลยุทธ์ขององค์กร (Strategy Assessment) การตรวจสอบความรู้ที่มีอยู่ (Knowledge Audit) ปรับความสอดคล้องระหว่างความรู้และกลยุทธ์ขององค์กร (Knowledge and Business Strategy Alignment) การกำหนดโอกาส (Opportunity Identification) การกำหนดมูลค่า ประโยชน์ทางธุรกิจ และการประเมินผล (Value / Business Benefits / Evaluation) สุดท้ายคือ เทคนิคในการลดความเสี่ยง (Risk Reduction Techniques)
? การประเมินกลยุทธ์ขององค์กร (Strategy Assessment) เป็นขั้นตอนที่จำเป็นต้องทำก่อนเป็นลำดับแรก และต้องมุ่งประเด็นไปที่การประเมินบทบาทของความรู้ภายในธุรกิจ โดยธรรมชาติแล้ว ธุรกิจทุกแห่งจะมีคุณลักษณะเฉพาะของตน ดังนั้น ความคิดริเริ่มในการจัดทำKM ก็จะมีลักษณะเฉพาะในแต่ละธุรกิจเช่นกัน นั่นหมายถึง วิธีการหรือรูปแบบการจัดทำ KM ที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจหนึ่งอาจจะไม่สามารถนำมาใช้กับอีกธุรกิจหนึ่งให้ประสบความสำเร็จได้ ธุรกิจจำเป็นต้องกำหนดกลยุทธ์องค์กรให้สามารถตอบคำถามได้ว่า “องค์กรจะเดินหน้าไปสู่จุดไหน” ซึ่งการ ประเมินกลยุทธ์ขององค์กรจะรวมการกำหนดวิสัยทัศน์ และภารกิจ การวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมทางการแข่งขันของธุรกิจ การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน เพื่อนำมาสู่การกำหนดวิธีการปฎิบัติตามกลยุทธ์นั้นๆ เมื่อ ได้กลยุทธ์องค์กรที่ชัดเจนแล้วถึงจะพิจารณาดูว่าองค์กรความรู้จะเข้ามา เชื่อมโยงกับกลยุทธ์รวมทั้งหมดของธุรกิจ และวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ได้อย่างไร
? การตรวจสอบความรู้ที่มีอยู่ (Knowledge Audit) เป็น กระบวนการที่เกิดขึ้นเพื่อตรวจสอบดูว่ามีความรู้อะไรบ้างอยู่ในองค์กร และมีความรู้อะไรบ้างที่จำเป็นในการขับเคลื่อนองค์กรไปยังทิศทางของกลยุทธ์ ซึ่งควรแบ่งออกเป็น ความรู้ที่จำเป็นต่อการตัดสินใจ และความรู้ที่จำเป็นต่อการพัฒนาองค์กรในอนาคต โดยผู้ตรวจสอบจะต้องสามารถระบุผู้เชี่ยวชาญที่มีอยู่ในองค์กร ต้องรู้ว่าจะหาบุคคลเหล่านี้ได้ที่ไหน และจะประเมินความรู้ที่มีอยู่ของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ได้อย่างไร แต่เพื่อให้เกิดความง่ายต่อการเริ่มต้น บางครั้งองค์กรอาจดำเนินการเพียงมองภาพความรู้พื้นฐานโดยรวมเท่านั้น สำหรับใช้เพียงเพื่อสร้างความตระหนักถึงความสำคัญของการริเริ่มทำ KM ในองค์กร
? ปรับความสอดคล้องระหว่างความรู้และกลยุทธ์ขององค์กร (Knowledge and Business Strategy Alignment) ขั้นตอนที่สามคือ การปรับให้กลยุทธ์ทางความรู้ขององค์กรมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยการหาช่องว่างของกลยุทธ์ (Strategic Gap)และช่องว่างของความรู้ (Knowledge Gap) ซึ่งได้แก่ ความแตกต่างระหว่าง “สิ่งที่องค์กรต้องทำ” และ “สิ่งที่สามารถทำได้” กับความแตกต่างระหว่าง “สิ่งที่องค์กรต้องรู้” กับ “สิ่งที่องค์กรรู้” ในการวิเคราะห์ดังกล่าวจะต้องแจกแจงให้ได้ว่าความรู้อะไรบ้างที่เกี่ยวข้อง และความรู้อะไรบ้างที่จะช่วยยกระดับบทบาทขององค์กร
? การกำหนดโอกาส (Opportunity Identification) หลัง จากที่ได้รู้ถึงช่องว่างของทั้งกลยุทธ์องค์กร และช่องว่างของความรู้ ก็จะมาถึงขั้นตอนของการกำหนดโอกาสที่มีความเป็นไปได้ในการพัฒนาความรู้ โดยการแจกแจงความรู้ที่ดูแล้วจะส่งผลให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ของธุรกิจได้มากที่สุด ซึ่งในที่สุดจะนำไปสู่การเชื่อมต่อกับความสามารถขององค์กรที่ได้รับการเลือกสรรและยอมรับแล้วว่าดี
? การกำหนดมูลค่า ประโยชน์ทางธุรกิจ และการประเมินผล (Value / Business Benefits / Evaluation) เมื่อ รู้โอกาสว่ามีอะไรบ้าง ซึ่งอาจมีเพียงหนึ่งเดียวหรือมากกว่า ก็จะมาถึงขั้นตอนของการกำหนดมูลค่า ประโยชน์ที่ธุรกิจจะได้รับ และมีการประเมินผล โดยใช้วิธีการที่ถือว่ามีประสิทธิภาพคือ ทางเศรษฐศาสตร์ (Economic) อาทิ การคำนวณหาจุดคุ้มทุน (Break-even Point) ผลตอบแทนต่อการลงทุน (Return on Investment) ค่าIRR และค่า NPV) ทางการวิเคราะห์ (Analytic) อาทิ การวิเคราะห์มูลค่า (Value Analysis) การประเมินความเสี่ยง (Risk Assessment) และการวิเคราะห์การลงทุน (Portfolio Analysis) ทางกลยุทธ์ (Strategic) จะ เป็นการดูวัตถุประสงค์ของธุรกิจ รวมถึงความได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจเป็นหลัก ซึ่งทั้ง 3 วิธีต่างมีความเกี่ยวข้อง เชื่อมโยงในทางผลประโยชน์อย่างชัดเจนกับกระบวนการทางธุรกิจ
นอกจากนั้น ยังมีการเสนอแนะวิธีการที่เรียกว่า “KM Benefits Tree” ซึ่ง จะดึงเอาจุดเด่นของความเชื่อมโยงและความสัมพันธ์ระหว่างมูลค่าทรัพย์สิน ความสามารถในการแสวงหาผลประโยชน์ และประสิทธิภาพด้านต้นทุนเข้าไว้ด้วยกัน โดย ส่วนใหญ่มักจะประกอบด้วยรายการหลักๆ เพียงไม่กี่รายการ อาทิ ผลประโยชน์ที่มีต่อความรู้และข้อมูล ข่าวสาร ผลประโยชน์ในระดับกลาง ผลประโยชน์ในระดับองค์กร และผลประโยชน์ที่มีต่อลูกค้าและผู้ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งการแจกแจงผลประโยชน์ที่จะได้รับนับว่าเป็นกระบวนการที่จำเป็น โดยเฉพาะการนำมาเปรียบเทียบกับต้นทุนที่จะต้องเสียจากการปฎิบัติ KM เพื่อแสดงให้เห็นถึงความคุ้มค่าในการทำ
? เทคนิคในการลดความเสี่ยง (Risk Reduction Techniques) ความสำเร็จของการทำ KM นอก เหนือจากที่จะต้องทำให้กลยุทธ์ทางความรู้มีความสอดคล้องหรือไปในทิศทางเดียว กับกลยุทธ์องค์กรแล้วนั้น ยังต้องให้ความสำคัญกับการสร้างให้เกิดความแน่ใจได้ว่า สิ่งที่ทำลงไปจะสามารถกำจัดปัญหาและประเด็นปัญหาที่เป็นอุปสรรคต่อการได้รับ ผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ที่น่าพอใจ จึงได้มีข้อแนะนำว่า ให้องค์กรจัดทำโครงการเพียง 1-2 โครงการที่เห็นผลเร็วเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและแสดงให้เห็นถึงความสำเร็จในการนำ KM มาใช้ จากนั้นถึงจะมีโครงการอื่นๆ ตามมา นั่นหมายถึง องค์กรไม่ควรพยายามแก้ไขปัญหาทุกอย่างในเวลาเดียวกัน และที่สำคัญคือ อย่าเสี่ยงใช้ความสามารถหรือข้อได้เปรียบหลัก (Core Competencies) ขององค์กรมาเป็นเป้าหมายในสถานการณ์ที่ไม่อำนวย เพราะมีความเสี่ยงค่อนข้างสูง ซึ่งถ้าเกิดความล้มเหลวขึ้น จะทำให้กระบวนการในการสร้าง KM ไม่เป็นที่ยอมรับ และล้มเหลวตามได้
? การทำ KM จะประสบความสำเร็จได้ต้องมี “คนสำคัญ” ในองค์กรที่ถูกกำหนดบทบาทไว้ชัดเจน
จากบทความของสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม (สคส.) ได้ระบุถึง “คนสำคัญ” ที่จะเข้ามามีบทบาทในการดำเนินการจัดการความรู้ 5 ประเภทด้วยกัน
คนแรก คือ ผู้บริหารสูงสุด (CEO) ซึ่งจะต้องมองเห็นคุณค่าและดำเนินการผลักดัน KM อย่างเต็มตัว โดยควรเป็นผู้ริเริ่มกิจกรรมจัดการความรู้ กำหนดตัวบุคคลที่จะทำหน้าที่ต่างๆ ไว้อย่างชัดเจน
คนที่สอง คือ ผู้นำในการจัดทำ KM (Chief Knowledge Officer – CKO) ส่วนใหญ่มักจะอยู่ในระดับรองอธิบดี หรือรองผู้อำนวยการใหญ่ (Vice President) ทำหน้าที่สรรหา “คนสำคัญ” ที่จะมาช่วยในการกำหนดเป้าหมายในระดับย่อยๆ คอยเชื่อมโยงเป้าหมายเข้ากับวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ขององค์กร จัดบรรยากาศในแนวราบ และการบริหารงานแบบเอื้ออำนาจ (Empowerment) ร่วมแบ่งปันทักษะในการเรียนรู้ และแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เพื่อประโยน์ในการดำเนินการจัดการความรู้โดยตรง และเพื่อแสดงให้ผู้ปฎิบัติงานเห็นคุณค่าของทักษะดังกล่าว จัดสรรทรัพยากรสำหรับใช้ในกิจกรรมจัดการความรู้ พร้อมคอยเชื่อมโยงการจัดการความรู้เข้ากับกิจกรรมสร้างสรรค์อื่นๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร ติดตามความเคลื่อนไหวของการดำเนินการ ให้คำแนะนำในบางเรื่อง และแสดงท่าทีชื่นชมในความสำเร็จ อาจจัดให้มีการยกย่องในผลสำเร็จและให้รางวัลที่อาจไม่เน้นสิ่งของ แต่เน้นการสร้างความภาคภูมิใจในความสำเร็จแทน นอกจากนั้น ถ้าไม่ได้มีการริเริ่มมาจาก CEO ผู้นำในการจัดทำ KMจะต้องเพิ่มบทบาทสำคัญคือ เอาเป้าหมายที่จะทำ KM ไปเสนอผู้ใหญ่ เพื่อให้ผู้บริหารสูงสุดกลายเป็นเจ้าของแนวคิดนี้ให้ได้
คนที่สาม คือ ผู้อำนวยความสะดวกในการทำ KM (Knowledge Facilitator – KF) ความ สำคัญของคนที่สามนี้อยู่ที่การเป็นนักจุดประกายความคิด และการเป็นนักเชื่อมโยง ซึ่งต้องเชื่อมโยงระหว่างผู้ปฎิบัติ กับผู้บริหาร เชื่อมโยงระหว่างผู้ปฎิบัติงานต่างกลุ่มภายในองค์กร และเชื่อมโยงการจัดการความรู้ภายในองค์กรกับภายนอกองค์กร โดยมีหน้าที่ ร่วมกับผู้นำ จัดให้มีการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมาย การจัดตลาดนัดความรู้ เพื่อให้ผู้ปฎิบัตินำความสำเร็จมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ถอดความรู้ออกมาจากวิธีทำงานที่นำไปสู่ความสำเร็จ การจัดการดูงาน หรือกิจกรรมเพื่อเรียนรู้วิธีการทำงานจากแขกรับเชิญทั้งที่อยู่ภายในและภาย นอกองค์กร จัดพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และสำหรับเก็บรวบรวมองค์ความรู้ที่ได้ ส่งเสริมให้เกิดชุมชนมแนวปฎิบัติในเรื่องที่เป็นความรู้ หรือเป็นหัวใจในการบรรลุเป้าหมายหลักขององค์กร เชื่อมโยงการดำเนินการจัดการความรู้ขององค์กร กับกิจกรรมจัดการความรู้ภายนอก เพื่อสร้างความคึกคัก และเพื่อแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับภายนอก
คนที่สี่ คือ ผู้ปฎิบัติงาน (Knowledge Practitioner – KP) มี บทบาทสำคัญมาก เพราะเป็นผู้ดำเนินกิจกรรมจัดการความรู้ประมาณร้อยละ 90-95 ของกิจกรรมทั้งหมด คุณสมบัติของผู้ปฎิบัติงานนี้จะต้องเป็นผู้ที่มีความรู้ทั้งที่เป็น Explicit Knowledge และ Tacit Knowledge เพราะจะต้องเป็นผู้ที่มาแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ใช้ หา สร้าง แปลงความรู้เพื่อการปฎิบัติให้บรรลุถึง “เป้าหมาย” ที่กำหนดไว้
คนสุดท้าย คือ ผู้ประสานงาน (Network Manager) เป็น ผู้ที่คอยประสานเชื่อมโยงเครือข่ายการจัดการความรู้ระหว่างหน่วยงาน ให้เกิดการแลกเปลี่ยน เรียนรู้ในวงกว้างขึ้น เกิดพลังร่วมมือทางเครือข่ายในการเรียนรู้และยกระดับความรู้แบบทวีคูณ
? ปัญหาและอุปสรรคสำคัญของการทำ KM คือ “คน” นั่นเอง
การทำ KM เป็นเรื่องที่ต้องอาศัยการยอมรับ ความเข้าใจ และการร่วมมือกันปฎิบัติงาน การทำ KM เป็นเรื่องที่ไม่สามารถทำได้โดยการบังคับ หรือกำหนดออกมาเป็นกฎ กติกา การยอมรับถือเป็นหัวใจ ซึ่งจะต้องสร้างให้เกิดขึ้นในทุกระดับ ปัญหาที่เกิดขึ้นมักจะมาจากการมองไม่เห็นความสำคัญของ KMที่จะส่งผลดีต่อการทำธุรกิจ สาเหตุหนึ่งอาจเป็นเพราะ ขาดตัววัดที่ชัดเจนถึงผลในเชิงบวกที่ธุรกิจจะได้รับ หรือไม่ก็เป็นเพราะ ธุรกิจคาดหวัง KM ว่า เป็นเครื่องมือในการทำเงินให้กับธุรกิจมากกว่าจะมองว่าเป็นเป้าหมายในเชิง ปรัชญาที่การเรียนรู้และการศึกษาต่างมีผลดีสำหรับองค์กรและสังคมโดยรวม
ปัญหาอีกประการหนึ่งของการทำ KM ในองค์กรคือ การขาดความเชื่อมโยงระหว่าง “คน” ในองค์กร โดยเฉพาะระหว่างระดับบริหารและระดับผู้ปฎิบัติงาน ถึงแม้ผู้บริหารคือผู้ตัดสินใจอนุมัติให้มีกระบวนการ KM เกิดขึ้นในองค์กร แต่ผู้ปฎิบัติจริงๆ คือ ระดับผู้ปฎิบัติงาน ความสำเร็จของ KM จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมาจากทั้ง 2 ระดับ
นอกจากความเชื่อมโยงระหว่าง “คน” ในองค์กรแล้ว KM โดยตัวของมันเองยังขาดความเชื่อมโยงโดยตรงระหว่าง KM และผลลัพธ์ทางธุรกิจทั้งนี้เพราะ KM สามารถส่งผลกระทบโดยตรงได้เพียงต่อกระบวนการความรู้ (Knowledge Processing) ซึ่งเป็นกระบวนการทางสังคมที่ช่วยในการสร้างและรวบรวมองค์ความรู้ต่างๆ เท่านั้น ในขณะที่ กระบวนการทางธุรกิจ (Business Processing) จะ ได้รับผลกระทบมาอีกขั้นตอนหนึ่งก็เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องเฉพาะการจัด ระเบียบปฎิสัมพันธ์ของผู้ที่เกี่ยวข้องตลอดเครือข่ายและห่วงโซ่มูลค่าของ ธุรกิจ (Value Chain and Network) ก่อนที่จะส่งผลสุดท้ายไปยังผลลัพธ์ทางธุรกิจ(Business Outcomes) ที่แสดงผลจากกระบวนการทางธุรกิจอีกทอดหนึ่ง
ที่มา https://guru.thaibizcenter.com/articledetail.asp?kid=5518