"Retail Academy" พัฒนาคน "วัตสัน" สู่ความเป็นเลิศด้านบริการที่แตกต่าง

ช่วงเวลา 11 ปีที่ "วัตสัน" แจ้งเกิดและเติบโตในประเทศไทยน่าสนใจยิ่ง เพราะไม่เพียงแต่เป็นร้านค้าเพื่อสุขภาพและความงาม ที่เก่าแก่ที่สุด แต่ยังเป็นผู้นำร้านค้าเพื่อสุขภาพและความงามที่มียอดขายอันดับต้นๆ มีจำนวนสาขามากกว่า 140 สาขาทั่วประเทศ ซึ่งนั่นหมายถึงได้สร้างงาน ให้กับคนไทยในพื้นที่ที่ไม่ต่ำกว่า 2,000 คน
ชื่อของ "วัตสัน" ที่ติดปากคนรักสุขภาพและความงามในวันนี้สะท้อนให้มุมมอง วิธีคิดของผู้บริหารองค์กรที่ก้าวไกล เพราะต้องยอมรับว่าวัตสันไม่เพียงแต่เป็น ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคแล้วนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมใหม่ๆ ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่องเท่านั้น แต่องค์กรแห่งนี้ยังมียุทธศาสตร์ในการดูแลและพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพในการทำงานที่เหนือชั้นจนทำให้ฐานลูกค้าขยายออกไปอย่างรวดเร็ว
"กานติมา เลอเลิศยุติธรรม" Human Resources Director บริษัท เซ็นทรัล วัตสัน จำกัด แม้จะเคยทำงานกับองค์กรต่างชาติขนาดใหญ่อย่างไมโครซอฟท์แต่เมื่อกระโดดเข้ามาร่วมหัวจมท้ายกับวัตสัน ก็เห็นว่าองค์กรแห่งนี้มีอะไรที่น่าสนใจ ไม่น้อยไปกว่าองค์กรยักษ์ใหญ่ ที่สำคัญ ผู้บริหารให้ความสำคัญกับบุคลากรเป็นอย่างมาก
"กานติมา" บอกว่า ปัญหาใหญ่สำหรับธุรกิจรีเทล คือ เทิร์นโอเวอร์จะสูง ดังนั้นวัตสันจึงเน้นการดูแลพนักงานให้มีความสุขและมีความมั่นคงในชีวิต
"พนักงานส่วนใหญ่มักจะตั้งคำถามกับตัวเองเสมอว่าที่สุดแล้วอนาคตเขาจะเป็นอย่างไร ในระยะยาวองค์กรเตรียมพร้อมอะไรให้เขาบ้าง"
เมื่อเจอคำถามใกล้ตัวแบบนี้ วัตสันจึงต้องกลับมาย้อนดูตัวเองว่ายืนอยู่จุดไหน และเมื่อเปรียบเทียบกับตลาดข้างนอกเป็นอย่างไร แล้วในระยะยาวบริษัทดูแลเขาอย่างไร ดังนั้นเรื่องกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ หรือผลประโยชน์อื่นๆ จึงเป็นเรื่องที่องค์กรจะละเลยไม่ได้
และด้วยความเชื่อที่ว่าธุรกิจจะประสบความสำเร็จหรือไม่นั้นอยู่ที่คน ผู้บริหารของวัตสันจึงมองว่าเรื่องคนไม่ได้เป็นงานหลังบ้าน เพราะหลายครั้งพบว่าบริการที่แตกต่าง ทำให้ลูกค้ายอมจ่ายแพงกว่าทั้งๆ ที่ของเหมือนกัน ลูกค้าเลือกเดินเข้าร้าน วัตสันเพราะได้มากกว่าคำว่าสินค้า เรื่องของคนจึงเป็นคำตอบของทุกสิ่ง เป็นตัว ขับเคลื่อนกลไกต่างๆ ขององค์กรแห่งนี้ แม้ว่าธุรกิจรีเทลจะเปลี่ยนเร็ว แต่ถ้ามองให้ชาเลนจ์ มองให้เป็นบวก ทุกวันทำงานของพนักงานก็จะสนุก
"กานติมา" ย้ำถึงความมุ่งมั่นในการพัฒนาคนของวัตสันว่า ร้านค้าปลีกเป็นธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงเร็ว ดังนั้นการดำเนินธุรกิจจึงเน้นตอบโจทย์ลูกค้าที่หลากหลาย หาอะไรใหม่ๆ มาสนองความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้าตลอดเวลา ดังนั้นสิ่งที่ต้องปลูกฝังพนักงานอย่างมาก คือ ระบบความคิดในแง่บวกเพราะจะทำให้งานทุกอย่าง เดินไปได้ ปัญหาต่างๆ จะน้อยลง แต่ถ้าทุกคนมองว่าธุรกิจตรงนี้ชาเลนจ์ความสามารถ มองให้เป็นบวก ทุกวันทำงานของพนักงานก็จะสนุก
แนวคิดเรื่องการคิดบวกของพนักงานแม้จะเป็นเรื่องที่ดี แต่การหล่อหลอมพนักงานก็ไม่ง่ายเหมือนพูด องค์กรแห่งนี้จึงเริ่มต้นที่ผู้บริหารก่อน เพราะไม่ว่าผู้บริหารคิดอย่างไร มีการกระทำอย่างไร มันลีดพนักงานองค์กรนี้ค่อนข้างที่จะโชคดีที่ผู้บริหารเห็นด้วยกับแนวทางนี้จึงพร้อมที่จะเป็นต้นแบบให้พนักงานเดินตาม การจัดการต่างๆ ก็ง่ายขึ้น
แต่อย่างไรก็ตาม เครื่องมือหลักที่ใช้ ในการพัฒนาบุคลากรของวัตสันในช่วงที่ผ่านมายังคงเป็นหลักสูตรที่เรียกกันว่า "retail academy" เป็นหลักสูตรออริจินอลที่ผ่านการพิสูจน์จากหลายประเทศว่ามีประสิทธิภาพ โดยรายละเอียดของหลักสูตรจะครอบคลุมตั้งแต่การดูแล ลูกค้า ความรู้ในตัวโปรดักต์มาตรฐานโลเกชั่น
รูปแบบการพัฒนา 70 เปอร์เซ็นต์เป็น on the job training อีก 20 เปอร์เซ็นต์เป็นการ coaching ส่วนเทรนนิ่งในห้องจริงๆ จะอยู่ที่ประมาณ 10 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น
ทั้งนี้เนื่องจากองค์กรแห่งนี้มีความเชื่อว่าสิ่งที่พนักงานพบเจอในการทำงานทุกวันเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ดีที่สุด ฉะนั้น สโตร์แมเนเจอร์จึงเป็นบุคคลสำคัญที่จะช่วยในเรื่องของการ coaching พนักงานให้พัฒนาขึ้นได้
"การเทรนนิ่งหลายครั้งพบว่าบริษัท เสียเงินไปมากมาย แต่พอออกจากห้อง ก็ไม่มีการนำไปปฏิบัติ ไม่มีการนำไป พัฒนาต่อ"
ตรงนี้ถือเป็นปัญหาใหญ่สำหรับ สังคมไทยที่วัตสันมองเห็นจุดอ่อนตั้งแต่ เริ่มต้น "retail academy" จึงถูก ออกแบบขึ้นมาให้แตกต่างจากหลักสูตรอื่นๆ โดยจะฝังเข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของพนักงาน
ถึงกระนั้น การพัฒนาบุคลากรของ วัตสันไม่ได้หยุดอยู่แค่หลักสูตรนี้เพียง หลักสูตรเดียว แต่วัตสันยังมีเทรนนิ่ง พนักงานในหลักสูตรอื่นๆ อย่างต่อเนื่องตามความจำเป็น ยิ่งช่วงไหนที่มีแคมเปญ ใหม่ๆ ออกมาก็ช่วยกระตุ้นพนักงานได้อีกทางหนึ่ง
"กานติมา" บอกว่า แคมเปญที่เพิ่ง นำเสนอไปล่าสุด What in your Watsons เป็นอีกหนึ่งตัวช่วยที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ
"เรามีความเชื่อว่าลูกค้าแต่ละคน จะมองหาสิ่งที่ตอบโจทย์ของตัวเอง ซึ่งแตกต่างกันออกไป ฉะนั้นจึงต้องเทรนพนักงานให้มีศักยภาพในการตอบโจทย์ที่แตกต่างของลูกค้าที่เดินเข้ามาในร้านให้ได้ นั่นคือพนักงานทุกคนจะต้องเป็นผู้รอบรู้ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่เรื่องโปรดักต์ของวัตสันแต่ต้องรู้ ในเรื่องของสุขภาพและความงาม ซึ่งเป็นธุรกิจหลักของวัตสัน ที่สำคัญ พนักงานจะต้องบอกตัวเองทุกวันว่า เราจะพยายามทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวานและจะต้องทำทุกอย่างให้ดีที่สุด"
การพัฒนาคนให้เติบโตไปพร้อมๆ กับองค์กรของวัตสัน เป็นอีกเหตุผลหนึ่งที่องค์กรแห่งนี้ไม่ได้ให้ความสำคัญกับตัวเงินที่จ่ายให้กับพนักงานแต่ละเดือนเพียงอย่างเดียว แต่มองไกลไปในระยะยาวอีก 5 ปี 10 ปีว่าชีวิตของพนักงานจะเป็นอย่างไร โดยดูความต้องการและฟังเสียงของ พนักงานเป็นหลัก บางคนอาจจะไม่อยากรอจนเกษียณอายุเพื่อรับเงินก้อน บริษัท จะหาวิธีแบ่งจ่ายให้กับเขาอย่างไร
ส่วนเรื่องของความเจริญก้าวหน้าในการทำงาน ผู้จัดการสาขาจะมีบทบาทสำคัญในการที่จะดูแลพนักงานให้เติบโต องค์กรแห่งนี้พนักงานคนใดทำดีก็จะต้องได้ดีมีรางวัลให้ หรือพนักงานคนไหนที่ไม่มีการพัฒนาก็เป็นหน้าที่ของหัวหน้าที่ต้องผลักดันให้มีการพัฒนาจนผ่านเกณฑ์ที่กำหนดไว้ เพราะหัวหน้าอยู่กับเขาทุกวัน
และเนื่องจากวัตสันมีสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศ การประเมินผลงานในแต่ละครั้งหากใช้ระบบ performance เพียง อย่างเดียว อาจก่อให้เกิดเสียงวิพากษ์วิจารณ์ได้ เพราะหลายครั้งที่พนักงานอาจรู้สึกไม่แฮปปี้เนื่องจากเห็นว่ามีความเป็นนามธรรมมากเกินไป ในแต่ละแผนก วัตสันจึงมีวิธีวัดผลงานที่แตกต่างกันออกไป เช่น เซลส์จะวัดจากยอดขาย สโตร์จะวัดจากการบริหารสต๊อก อัตรา การเติบโตของลูกค้าในแต่ละสโตร์ นอกเหนือจากนั้นวัตสันยังไม่มีประเมิน พนักงานเป็นรายบุคคลแต่จะประเมินเป็นสาขา
แน่นอนว่าเมื่อทุกคนอยู่บนเรือลำเดียวกัน จึงต้องช่วยกันทำงาน รุ่นพี่มี หน้าที่แชร์ประสบการณ์มีหน้าที่ในการดูแล รุ่นน้อง และดูแลลูกค้าให้แฮปปี้ และนี่คือเหตุผลที่ทำให้การให้บริการของพนักงานภายในวัตสันจึงแตกต่างจากร้านอื่นๆ
ที่มากกว่านั้น วันนี้วัตสันได้ทำรีวิว ออร์แกไนเซชั่น เพื่อให้พนักงานมี แคเรียร์พาทในการก้าวเดิน
"กานติมา" บอกว่า เวลาที่พูดถึงสำนักงานใหญ่สำหรับคนวัตสันจะไม่ได้หมายถึงศูนย์กลางการบังคับบัญชา แต่ที่นี่เป็นหน่วยซัพพอร์ตเซ็นเตอร์ที่จะช่วยให้งานของร้านวัตสันดำเนินไปได้อย่างดี สามารถตอบโจทย์ที่แตกต่างของลูกค้าได้
ทั้งนี้ทั้งนั้นการจะปั้นองค์กรให้อยู่ในชั้นแนวหน้าตลอดไป HR จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับซีอีโอในลักษณะบิสซิเนสพาร์ตเนอร์ ไม่ได้ทำหน้าที่เป็นเพียงผู้คุมกฎ คอยจ้ำจี้จ้ำไชพนักงานเพียงอย่างเดียว
นั่นคือ HR ต้องก้าวออกมานอก กล่อง เรียนรู้เรื่องธุรกิจ จัดเรียงความสำคัญให้ดีว่าอะไรคือตัวที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ ซึ่งแน่นอนว่าคนมาเป็นอันดับหนึ่ง แล้วมองให้ไกลออกไป 3 ปี 5 ปีว่าองค์กรจะเดินไปทิศไหน ศักยภาพของคนในปัจจุบันตอบโจทย์ขององค์กรในอนาคตหรือไม่ จะต้องเตรียมคนอย่างไร ดังนั้นขั้นแรกผู้จัดการบุคลากร จะต้องเข้าใจโจทย์ก่อนจึงจะตอบโจทย์ ได้ถูกต้อง
ซึ่งโดยปกติธรรมชาติขององค์กร ถ้าองค์กรดูแลพนักงาน พนักงานก็จะช่วยดูแลองค์กร ดังเช่นวัตสันในปัจจุบัน ความมั่นคงในธุรกิจก็จะมีสูง
หน้า 35

ที่มา : หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ