ถอดรหัส Model for Change 'ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม'

        - ไขรหัสความสำเร็จของกระบวนการสร้างการเปลี่ยนแปลงใน "ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม"
        - "องค์กรแข็งแรง คนแข็งแรง" ต้องเริ่มต้นปักธงกันที่การลงมือทำในสิ่งใหม่ๆ ที่ให้คุณค่ามากกว่า
        - ชี้เครื่องมือบริหารคนที่ดีที่สุดและไม่ต้องเสียสตางค์เลยก็คือ "นายกับลูกน้องคุยกัน"
        - กรุยแนวทาง change ให้สัมฤทธิผล ต้องมุ่งมั่นในการเรียนรู้ และเน้นสื่อสารทุกท่วงท่าไร้รอยต่อ
       
        "ไม่ว่าใครก็ไม่สามารถหยุดการเปลี่ยนแปลงได้" เพราะความเชื่อนี้ จึงผลักดันให้ "ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม" พยายามบริหารการเปลี่ยนแปลง เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ และเติมเต็มคุณค่าให้กับธุรกิจ
       
        จะทำอย่างไร? ให้คนยอมรับการเปลี่ยนแปลง อะไรคืออุปสรรคของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องฟันฝ่า? กะเทาะบางมุมของ 3 ความคิด team work คนปูน ที่ร่วมแรงร่วมใจกันแปลงทุก change ให้เป็นทุกโอกาสที่สามารถไขว่คว้าได้ขององค์กร
       
        โกวิท หาญณรงค์ ผู้จัดการสำนักงานการบุคคล บริษัท ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม จำกัด กล่าวว่า จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร เริ่มจากการสำรวจทัศนคติของพนักงานเป็นอันดับแรก แต่ผลสะท้อนกลับมาจะหนักไปในเรื่องของการร้องเรียน จึงผลักแนวทางไปหาวิธีคิดใหม่ โดยมองว่าจะทำให้องค์กรแข็งแรงขึ้นได้อย่างไร?
       
        และได้ดำเนินการว่าจ้างที่ปรึกษา ซึ่งมี 2 ทางเลือกคือ บริษัทข้ามชาติ กับบริษัทในประเทศที่มีแนวคิดแบบฝรั่งผสมผสานกับแบบไทยๆ สุดท้ายก็ตกลงใจเลือกบริษัทในประเทศ ให้เข้ามาดำเนินการสัมภาษณ์เชิงลึกกับพนักงานและทำการประมวลผล
       
        รวมถึงให้เหตุผลที่ต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรคือ 1. เพื่อรักษาความเป็นผู้นำในประเทศ 2. เพื่อก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ในอาเซียน และ 3. เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับคู่แข่งระดับโลก (global player)
       
        ข้อสรุปได้จากการสำรวจตั้งแต่ ธ.ค. 2545-มิ.ย. 2546 จึงเป็นการมองถึง 4 ปัจจัยหลักคือ ทิศทางขององค์กร ศักยภาพของพนักงาน ความสำคัญทางด้านการตลาด และนวัตกรรมของสินค้า
       
        "ภารกิจของเราคือ การทำสิ่งใหม่ๆ ที่สร้างคุณค่าได้มากกว่า เปิดโอกาสให้ทุกคนได้ฝึกฝนเรียนรู้ สร้างประสบการณ์ เติมเต็มเวลาให้เพียงพอ พยายามละทิ้งสิ่งที่ไม่ทำให้ก่อเกิดมูลค่า และแทนที่จะมองปัญหาเป็นตัวตั้ง เราก็คิดใหม่ว่าเราจะชนะตลาดได้อย่างไร? เพื่อทำให้องค์กรเราเป็นเลิศ ก็มองต่อว่า ไปดูสิว่าใครทำแล้วได้ผลบ้าง ก็ให้คนของเราไปศึกษามา"
       
        กิจกรรมหลักของปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม จะเป็นการหย่อนเบ็ดในแต่ละส่วนที่ขาดหายไป และเป็นการอุดช่องว่างขององค์กร หลังจากทำการสำรวจแล้วพบว่า บริษัทมีสุขภาพองค์กรต่ำในเรื่องของ การสร้างปฏิสัมพันธ์ร่วมกัน
       
        โดยจะเน้นในประเด็นของ change agent program หรือผู้แทนมีส่วนสำคัญทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง change leader program ผู้นำก็สำคัญในการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง OK! Do it เป็นแนวคิดสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง โดยผู้บริหารจะเป็นคนบอกว่า โอเค เราจะทำหรือไม่ทำ C-cement การสร้างให้ผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง construction learning รวมถึงโครงการ facilitator development
       
        เขากล่าวต่อว่า การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร การดำเนินการที่สำคัญคือ ปรับปรุงระบบพื้นฐานและสภาพแวดล้อมในการทำงาน และไปปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรตามข้อปฏิบัติเพื่อความเป็นผู้นำทางธุรกิจ "แง่ของ implement change ไม่ควรจะเอาตัวค่านิยมเป็นหลักอย่างเดียว แต่ควรจะปรับปรุงหลายๆ ส่วนแชร์เข้าไปด้วยกัน"
       
        โดยนโยบายเรื่อง HR จะเน้นส่งเสริมให้พนักงานปรับเปลี่ยนการประพฤติปฏิบัติพฤติกรรมในการทำงาน ที่เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับ global players และขึ้นไปเป็นผู้นำในภูมิภาคได้ ที่ผ่านมาบริษัทเน้นพัฒนาและปรับปรุง 4 ด้านคือ 1. ปรับปรุงผังการบริหารงาน 2. จัดระดับตำแหน่งงานใหม่ 3. performance review เน้นสื่อสารสองทาง และ 4. การประเมินผลงาน
       
        "อะไรที่ทำไปแล้วทำให้บริษัทเติบโตไปตามที่ตั้งใจไว้ได้ ให้รีบทำไปทางนั้นเลย และประกาศให้พนักงานรู้กันไปเลย เราปรับองค์กรให้แบนขึ้น ยกเลิกสถานภาพงานบางอย่าง จัดระดับตำแหน่งงานใหม่ให้เหลือน้อย เพื่อให้สัมพันธ์สอดคล้องกัน พยายามมองทุกเรื่องเป็นโอกาส"
       
        อย่างไรก็ดีการยุบรวมหลายๆ ตำแหน่งงานให้มาอยู่ในระดับเดียวกัน มีความเป็นไปได้ว่าจะสร้างความไม่พออกพอใจให้กับใครหลายคน ในแง่การปฏิบัติต้องยึดหลักง่ายๆ ว่า คนที่เคยได้อย่างไร? ก็ควรที่จะได้อย่างนั้นอยู่ และต้องแน่ใจว่าการแบ่งเป็นระดับ banding มีความยุติธรรมดีอยู่แล้ว ขณะที่ค่าจ้างแต่ละตำแหน่งงานจะต้องมาจากผลงานและความสามารถ ไม่ใช่มาจากระบบอาวุโส และต้องมีลักษณะของการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงด้วย
       
        "ภาษาที่เราใช้ในบริษัทคือ ยิ่งสูงยิ่งหนาว เน้นการจ่ายแบบ variable pay ถ้าใครทำผลงานติดลบ มีสิทธิ์โดนเยอะ เพราะเราเอาการเปลี่ยนแปลงมาอยู่ในระบบด้วย เอา HR มาเชื่อมกับ change management" โกวิทกล่าว
       
        เขาบอกว่า เครื่องมือการบริหารจัดการคนที่ทำได้ดีที่สุดและไม่ต้องเสียสตางค์เลยคือ นายกับลูกน้องต้องคุยกัน คุยว่าลูกน้องมีบุคลิกลักษณะ นิสัยใจคอเป็นอย่างไร? อะไรที่ใช่ไม่ใช่ตัวลูกน้อง มาเปิดอกคุยกัน คุยว่าอะไรคือสิ่งที่บริษัทคาดหวัง อะไรที่ลูกน้องทำดีอยู่แล้ว อะไรที่ยังทำไม่ได้ และอะไรที่ต้องขอกันตรงๆ
       
        "เป็นเรื่องง่ายๆ แต่ทำยาก แต่ก็ต้องคุยกัน ทำอย่างไรให้เกิดขึ้นได้ในองค์กร ถ้าทำได้ปัญหาก็จะลดลง การบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากและก็ใหญ่ ทำอย่างไรให้เป็นสิ่งง่ายๆ และอ่อนหวานอยู่ในตัว"
       
        ทางด้านคมกฤช ณ นคร Share Services Manager บริษัท ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม จำกัด กล่าวเสริมว่า พื้นฐานการเรียนรู้ของคนก็คือ change และต้องไม่ยึดติดกับแบบเดิม ทักษะใหญ่ๆ ที่บริษัทวางไว้จึงเป็นเรื่องของ learning by doing และการที่คนจะพัฒนาไปได้หรือไม่ได้ต้องดูเรื่องของ learning
       
        ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม อิงพื้นฐานการเปลี่ยนแปลงผ่านเครื่องมือ CAP Model (Change Acceleration process) ของ GE ซึ่งเป็นกระบวนการหรือเครื่องมือ ที่ใช้สนับสนุนกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดย CAP จะบริหารให้บุคลากรที่เกี่ยวข้อง เกิดการยอมรับในเนื้อหาของการเปลี่ยนแปลง และช่วยผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ
       
        เริ่มต้นจาก 1. leading change หรือการจัดตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยบุคลากรที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น โดยทีมงานต้องร่วมกันค้นหาและกำหนดขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน 2. creating a shared need สร้างความต้องการ ความร่วมมือในการเปลี่ยนแปลงให้เกิดแก่สมาชิกในทีม โดยแสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง ผ่านการวิเคราะห์โอกาสและอุปสรรคทั้งระยะสั้นและระยะยาว
       
        3. shaping a vision ร่วมกันสร้างภาพความฝันที่จะเกิดขึ้นหลังการเปลี่ยนแปลง จากการใช้ CAP กระตุ้นให้ผู้เกี่ยวข้องมีความมุ่งมั่นและกระหายที่จะให้เกิดความเปลี่ยนแปลงดังกล่าว 4. mobilizing commitment สร้างความมั่นใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะดำเนินไปอย่างราบรื่น ทีมงานจะต้องร่วมกันพิจารณารายชื่อหลักของผู้ที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง จากนั้นวิเคราะห์ถึงประเภทของแรงต้านต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้น เช่น แรงต้านทางเทคนิค การเมือง วัฒนธรรมองค์กร เมื่อวิเคราะห์แรงต้านได้แล้ว ต้องกำหนดกลยุทธ์ขึ้นมาเพื่อปรับพฤติกรรมการต่อต้านต่างๆ
       
        5. making change last ทีมงานต้องวิเคราะห์ความเหมาะสมและความสมดุลต่างๆ ภายในองค์กร เช่น ความมุ่งมั่นของทีมงาน ความพอเพียงของทรัพยากร ความกระตือรือร้นของผู้บริหาร เพื่อให้ความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นได้อยู่กับองค์กรอย่างถาวร และสามารถพัฒนาได้อย่างยั่งยืน และ 6. monitoring progress วัดผลความคืบหน้าของโครงการ เป็นภารกิจสำคัญที่จะผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ต้องมีดัชนีชี้วัดอย่างเป็นรูปธรรม เข้าใจง่าย
       
        ตะวันฉาย จันทรานุตร Human Resource Development บริษัท ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม จำกัด กล่าวว่า หนึ่งในห้าปัจจัยแห่งความสำเร็จองค์กรคือ boundless communication หรือการสื่อสารไร้ขอบเขต (corporate excellence, winning market, empowering people, organizational learning and boundless communication) ประเด็นของการสื่อสารภายในก็เป็นอีกกลไกที่สำคัญ ถือเป็นกลยุทธ์ที่จะสื่อสารนโยบาย แนวทางการดำเนินธุรกิจ สนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม และทำให้เกิดการร่วมมือและเชื่อมโยงกับการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
       
        "พื้นฐานของการสื่อสาร เราจะสร้าง inspiration ให้ทุกคนเข้าใจเป้าหมาย มีข้อมูลเพียงพอที่จะคิดและตัดสินใจ โดยทำผ่านกิจกรรมหลายรูปแบบเช่น ทำเป็นปฏิทิน สื่อสารผ่านเว็บไซต์ ทำอัลบั้มเพลง มีสปอตวิทยุ ทำเป็น innovation award ส่งผลงานเข้าประกวด ประสิทธิผลก็อยู่ที่ว่า เมื่อสื่อไปแล้วพนักงานสามารถเข้าใจ และเกิดความมุ่งมั่นที่จะนำไปปฏิบัติให้สัมฤทธิ์ผลได้มากน้อยเพียงไร"
       
        ทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของรหัสพันธุกรรม ''ปูนซิเมนต์ไทยอุตสาหกรรม'' ที่พนักงานทุกคนร่วมแรงร่วมใจกันรังสรรค์ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่าขององค์กร
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา Modern HR Strategies for HR Leaders หัวข้อ Implement Change จัดโดย สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) ปลายเดือนส.ค. ที่ผ่านมา ณ โรงแรมเรดิสัน กรุงเทพฯ
       
       **********
       
       10 วิธีสู่การเปลี่ยนแปลง
       
        1. ทำความเข้าใจกับสาระสำคัญของการเปลี่ยนแปลง
        2. เป็นตัวอย่างในการบริหารเวลาสำหรับเรื่องที่สำคัญและมีผลต่อผลลัพธ์
        3. เสียสละความสะดวกสบายบางเรื่อง เพื่อสร้างความมั่นใจให้พนักงาน
        4. ต้องทำให้ทุกคนมี commitment
        5. ร่วมกันกำหนดวิธีการทำงานใหม่
        6. ให้ข้อมูลเรื่องที่เคยเปลี่ยนแปลงมาแล้ว
        7. ใช้รูปแบบการสื่อสารที่เน้นการทำงานเป็นทีม
        8. เน้นการพัฒนาจุดแข็งของพนักงานให้เป็นตัวอย่าง
        9. หมั่นเรียนรู้ทำความเข้าใจ และแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน
        10. ประเมินผลอย่างรอบคอบ สม่ำเสมอ โดยเน้นการมีส่วนร่วม

แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ