สกัดเคล็ดไม่ลับของรำข้าว "คิง" เราเป็นได้มากกว่าน้ำมันพืช

       
       - บทเรียนของธุรกิจสายพันธุ์ commodity กว่า 28 ปีที่น้ำมันรำข้าว ''คิง'' หลับใหล
        - เปิด commitment ผู้นำ บนรากฐานความคิด "ต้องรู้ลึก รู้จริง" จนผลักดันให้แต่ละย่างก้าวดูเชื่องช้า
        - สกัด 3 เคล็ดไม่ลับของราชันย์รำข้าว บ่มเพาะทุกความคิดผ่านงานวิจัย หวังเชื่อมเป็นหนึ่งเดียวกับกระแสสุขภาพ
        - แล้วคุณจะรู้ว่า "น้ำมันพืช" เป็นได้มากกว่า ต้ม ผัด แกง ทอด หรือแม้แต่คลุกเคล้า...0
       
        น้ำมันรำข้าว ''คิง'' เป็นอีก 1 กรณีศึกษาที่น่าสนใจ ในแง่ของการวางสเต็ปกลยุทธ์ทางธุรกิจ สำหรับสินค้าพื้นฐาน หรือcommodity อย่างน้ำมันพืช
       
        กว่า 28 ปีที่โลดแล่นอยู่ในยุทธจักร ถ้าเอ่ยถึงสัดส่วนทางการตลาดในวันนี้ก็ยังมีตัวเลขไม่ถึง 10% ของตลาดรวมในประเทศ แล้วอะไรเป็นแรงดึงดูดใจที่ทำให้เอ็มดีอย่าง "ประสพ สันติวัฒนา" เลือกอาณาจักรน้ำมันรำข้าวเป็นฐานที่มั่น
       
        โจทย์ที่ใช้เวลากว่า 20 ปีแก้ปริศนา นอกจากได้คำตอบ ยังมาพร้อมโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ จึงไม่น่าแปลกใจที่เอ็มดีคนนี้ จะประกาศวิสัยทัศน์ว่า "จะ diversify ไปในทุกธุรกิจที่ใช้น้ำมันรำข้าวเป็นวัตถุดิบ"
       
        ก้าวต่อไปของเขา จะไม่ใช่แค่ความเคลื่อนไหวในอุตสาหกรรมน้ำมันพืช แต่ครอบคลุมตั้งแต่อุตสาหกรรมอาหาร จนถึงคอสเมติกส์ อย่างธุรกิจสปา...
       
        แลลอดความคิดกับ 3 เคล็ดไม่ลับของการบริหารจัดการ ผู้ชายคนนี้เขามีวิธีคิดอย่างไร?
       
       วัตถุดิบ คีย์ตัวแรกที่ต้องลุย
       
        เมื่อเร็วๆ นี้ น้ำมันรำข้าวคิงมีการลุกขึ้นมาปรับภาพลักษณ์ครั้งใหญ่ ด้วยการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ ชนิดโอรีซานอลสูง และยังปรับเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ผลิตภัณฑ์เก่า ด้วยดีไซน์ใหม่ ติดฉลากที่ใส่โลโก้ "อาหารรักษ์หัวใจ" จากโครงการ "อาหารไทย หัวใจดี" โดยมูลนิธิหัวใจแห่งประเทศไทย ในพระบรมราชูปถัมภ์ ร่วมกับคณะสาธารณสุขศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล เพื่อการันตีความเป็นสินค้าที่ห่วงใยสุขภาพ ขณะเดียวกันก็ออกโฆษณาตัวใหม่ ชุด "เพื่ออนาคต" ด้วย
       
        แม้ว่าหน้าฉาก ถูกมองเป็นความเคลื่อนไหวทางการตลาด ให้สอดคล้องไปกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่หันมาหยิบผลิตภัณฑ์ห่วงใยสุขภาพกันมากขึ้น แต่การเดินทัพของทั้งองคาพยพธุรกิจก็ต้องอาศัยการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง
       
        ประสพ สันติวัฒนา กรรมการผู้จัดการ บริษัท น้ำมันบริโภคไทย จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายน้ำมันรำข้าว "คิง"กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงการตัดสินใจที่เข้ามารับช่วงต่อจากกิจการของชาวไต้หวันเมื่อ 20 กว่าปีที่แล้วว่า เขามองเป็นโอกาสทางการตลาด เมื่อผู้เล่นรายใหญ่ทิ้งตลาดน้ำมันรำข้าวกันหมด แล้วหันไปสู่ตลาดน้ำมันถั่วเหลือง ซึ่งมีกรรมวิธีการผลิตที่ง่ายกว่า
       
        การอ่านเกมของเขาในวันนั้น บอกให้เขาเลือกเป็นผู้นำในตลาดน้ำมันรำข้าว เพราะตลาดของผลิตภัณฑ์ที่อาศัยวัตถุดิบทางการเกษตร จะมีวัตถุดิบที่ผันแปรไปตามฤดูกาล ถ้าเขาเป็นรายเล็ก ส่งผลให้เกิดข้อเสียเปรียบทางด้านอำนาจการต่อรองในช่วงของ Low Season
       
        อย่างไรก็ตามสิ่งที่เป็นความเสี่ยงในขณะนั้น ก็คือ น้ำมันรำข้าวไม่ได้รับความนิยมเท่าไรต่อตลาดในประเทศ แต่เขาเลือกจะทำ เพราะอย่างน้อยก็ยังมีดีมานต์ของตลาดต่างประเทศที่น่าสนใจเปิดรับอยู่
       
        ปรัชญาของการดำเนินธุรกิจคือ การทำธุรกิจอะไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่สุด คือ ความสนใจอย่างจริงจัง ทุ่มเท และต้องชำนาญ รู้อะไรต้องรู้ให้ลึกและรู้ให้จริง ดังนั้นสิ่งที่ใส่ลงไปในธุรกิจ คือ การมุ่งทำวิจัยด้านโภชนาการศาสตร์ เพื่อหาคุณค่าของน้ำมันรำข้าว หลังจากที่รู้ว่ามีวิตามินอี และสารโอลิซานอลอยู่ ขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาคุณลักษณะภายนอก เช่น ความใส สี ของน้ำมันให้ตรงตามความต้องการของพฤติกรรมการเงือกซื้อผู้บริโภค
       
        เนื่องจากปัจจัยที่สำคัญของธุรกิจ คือ วัตถุดิบหรือรำข้าว ที่ต้องสดใหม่อยู่เสมอ อีกทั้งเป็นสินค้าที่มีผลผลิตตามฤดูกาล การบริหารจัดการวัตถุดิบจึงกลายเป็นคีย์หลักที่แทรกซึมอยู่ในหลายจุดขององค์กรแห่งนี้ ตั้งแต่การเลือกทำเลที่ตั้งในจังหวัดพระนครศรีอยุธยา ชนิดที่ว่า ซัพพลายเออร์ตั้งอยู่ใกล้ในรัศมีเพียง 100 เมตร
       
        อีกทั้งการบริหารความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ ที่ประสพ ยึดหลักว่า ซัพพลายเออร์ไม่ใช่แค่คู่ค้า แต่เป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ
       
        "ที่นี่ฝ่ายจัดซื้อพูดไม่ดีกับซัพพลายเออร์ไม่ได้ การพูดดีๆ มันไม่ได้อยู่ในเกณฑ์พิจารณา แต่เป็นเพราะเราให้ความสำคัญกับการให้บริการ การต่อรองเป็นเรื่องธรรมดา สำหรับที่นี่คุณภาพห้ามต่อรอง ราคาต่อรอง ราคาต่ำไม่ได้แปลว่าสินค้าถูก ราคาสูงไม่ได้แปลว่าสินค้าแพง ของราคาสูง บางครั้งคุณได้คุณภาพดี ผมบวกทุกขั้นตอน ซึ่งนี่ไม่เคยมีใครทำมาก่อน ใครจะทำก็ได้แต่เขาจะทำใจจ่ายได้ไหม" ประสพ เล่าถึงการมัดใจซัพพลายเออร์
       
        "เวลาเราขายของ เราให้บริการเขาดี นี่คือ หน้าที่ของคนขายของ กลับกันเวลาคุณเป็นผู้ซื้อ คุณจะคาดหวังว่าจะได้รับบริการที่ดีจากผู้ขาย แต่สำหรับผมสินค้าโภคภัณฑ์นี้ราคามันจะขึ้นลงอยู่ตลอดเวลา บางช่วงไม่มีของ ถ้าเราทำดี เขาจะคิดถึงเราก่อน ซึ่งจะทำให้เรามีของมาผลิตทั้งปี ดังนั้น เวลาเขามีของมาก เราไม่เคยกดราคาเขา ให้ราคายุติธรรม มาก เราอาจกดราคาเขา แน่นอนว่าเขาก็ต้องทนขายให้เราแต่ช่วงผลผลิตขาดตลาดหล่ะ เขาจะนึกถึงเราไหม"
       
        กลเม็ดมัดใจซัพพลายเออร์ของเอ็มดีคนนี้ จึงมีทั้งการจ่ายเงินให้มากขึ้น ถ้าวัตถุดิบที่ได้รับมีคุณภาพดี การลงทุนพัฒนาเครื่องมือเพี่อใช้ในการตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบเพื่อลดระยะเวลาในการส่งของ ถ้าทำงานเร็ว รถส่งของจะวิ่งรถได้จำนวนรอบมากขึ้น สร้างรายได้ให้เขาได้มากขึ้น ซึ่งนี่เป็นรายละเอียดปลีกย่อยที่เขาไม่เคยมองข้าม และยินดีที่จะลงทุนด้วย
       
        "ผมว่าการบริหารการจัดซื้อวัตถุดิบ ถือว่าเป็นจุดอ่อนที่สุดของธุรกิจนี้ เพราะมันมีวัฎจักร ดังนั้นการเตรียมความพร้อมจึงเป็นสิ่งสำคัญ เราให้การบริการที่ดีแก่ซัพพลายเออร์ เราเตรียมความพร้อมเรื่องเครื่องจักร และวิธีการเก็บรักษา พัฒนาเทคโนโลยีให้จัดเก็บได้ในช่วงที่วัตถุดิบมีน้อย ดังนั้นจะว่ายากก็ยาก แต่ผ่านมาได้ คู่แข่งก็ตามลำบาก" เอ็มดีคิงกล่าว
       
       ดูแลคนเหมือนเพื่อน
       
        การดูแลคู่ค้าเสมือนเพื่อนไม่ใช่ยุทธวิธีเฉพาะกับซัพพลายเออร์ ความเป็นธุรกิจครอบครัว ประสพดึงจุดนี้มาบริหารพนักงานใต้ร่มเงาคิงด้วย
       
        "เวลารับสมัคร ผมสัมภาษณ์เองเกือบทุกคน จากประสบการณ์ เราจะรู้ว่าคนนี้อยู่กับเราได้ไหม เป็นคนอย่างไร ทำงานจริงจังไหม เรามองคนที่ประสบการณ์การทำงาน มากกว่าการเรียนหนังสือดี ดูว่าเขาทำงานอย่างไร มีวิธีคิดอย่างไร"
       
        ความเชื่อมั่นของเอ็มดีต่อคุณภาพ และอรรถประโยชน์ของผลิตภัณฑ์ ส่งผลต่อความเชื่อมั่นในอนาคตขององค์กรด้วย และสิ่งนี้ก็ถ่ายทอดกลับไปสู่พนักงาน วิธีที่ทำให้พนักงานมั่นใจในองค์กร ประสพกล่าวว่า จะต้องให้เขารู้ว่าองค์กรมั่นใจในตัวเขา และทำให้เขามั่นใจในสิ่งที่องค์กรให้ด้วย เช่น ค่าตอบแทนที่แม้จะไม่ใช้องค์กรที่จ่ายเงินสูงสุด แต่ก็เรียกว่าจ่ายเงินสูงกว่าค่าเฉลี่ย การจัดตั้งกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ซึ่งที่คิงเริ่มมากว่า 16 ปี ก่อนที่กฎหมายจะมีการบังคับใช้
       
        "ถ้าคุณสนใจภาวะเศรษฐกิจ คุณจะรู้เองว่าค่าตอบแทนที่จ่ายให้ลูกน้องในวันนี้ เขาอยู่ได้ไหม ดังนั้นช่วงที่เศรษฐกิจประสบวิกฤติ เราไม่ลดเงินเดือน ไม่ตัดโบนัส เพียงแต่ชะลอการขึ้นเงินเดือน"
       
        วัฒนธรรมของคิงไม่ได้ต้องการคนเก่ง แต่ต้องการคนขยันและทุ่มเท ที่สำคัญต้องทำงานเป็นทีม อย่างไรก็ตามความที่กระแสสุขภาพกำลังมาแรง ก็เปรียบเสมือนการเปิดประตูโอกาสทางการตลาดของคิง ระยะ 2-3 ปีที่ผ่านมา จึงมีการรับคนจากองค์กรใหญ่เข้ามาทำงานที่นี่มากขึ้น เพื่อสร้างทางลัดจากประสบการณ์ของคนทำงานเหล่านั้น
       
        "การรับคนใหม่ๆ เข้ามาในช่วง 2-3 ปีนี้ มาจากปัจจัยหลายอย่าง 1. ขนาดของธุรกิจใหญ่ขึ้น 2. เราสะสมประสบการณ์ที่เรามีอยู่มากขึ้น และ 3. มีงบประมาณที่พร้อมที่จะลงทุนเรื่องคน สิ่งที่เราได้ขยายในอดีต คือ การมุ่งที่การผลิต เช่น การขยายโรงกลั่น การลงทุนเรื่องการกลั่น ซึ่งทุกอย่างมันต้องใช้เวลา เปรียบเสมือนการสร้างตึก ตอนนี้มีอาคารแล้ว ต่อไปก็เป็นการวางระบบ"
       
        และหากจะถามถึงการผสานวัฒนธรรมเดิมที่ติดตัวมาจากองค์กรยักษ์ใหญ่ ประสพมองว่าบางครั้งก็เหมือนการคบเพื่อน ที่ต้องมีความรัก จริงใจกับเพื่อน และทำไมบางครั้งเวลาได้คุยกัน ถึงรู้ว่าคนนี้ เราน่าจะคบได้นาน
       
       ได้เวลาเพิ่มมูลค่าให้ธุรกิจ
       
        จากวันที่เริ่มต้นจนถึงวันที่โอกาสทางการตลาดเปิดสำหรับน้ำมันรำข้าว ประสพ ให้ข้อคิดถึงการทำงานไว้ว่า การทำธุรกิจทุกอย่างไม่ใช่ง่าย ถ้าไม่ทุมเท ไม่ศึกษา ความยากก็เกิดขึ้น แต่ถ้าทุ่มเท ศึกษา ความยากก็หายไป
       
        การเดินทางของน้ำมันพืชคิงที่ผ่านมา มุ่งไปที่การวิจัย เพื่อเพิ่มคุณค่าทางโภชนาการของน้ำมันรำข้าว และให้ได้คุณภาพตามมาตรฐานในระดับสากล ความเป็นคิงในวันนี้ ประสพเชื่อว่า คิงเป็นโรงงานเดียวที่ใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลก และผลิตน้ำมันรำข้าวที่มีคุณภาพ ให้คุณค่าทางโภชนาการสูงชนิดที่ว่าการขายน้ำมันชนิดโอรีซานอลสูงในต่างประเทศบางแห่งวางคู่กับน้ำมันมะกอก
       
        เมื่อการวิจัยและพัฒนาสินค้าเป็นไปอย่างต่อเนื่อง และพยายามจะรู้ให้ลึกว่าคุณสมบัติของน้ำมันรำข้าวที่ผลิตนั้นสามารถนำไปใช้ประโยชน์ต่อไปได้อีกบ้าง ก้าวต่อไปของคิง จึงเป็นการจัดกระบวนทัพคนทำงาน เพื่อวางกลยุทธ์ทางธุรกิจเชิงบุกอย่างจริง
       
        "หลังจากที่แน่นเรื่องคุณค่า ศึกษาความรู้ด้านโภชนาการของน้ำมันรำข้าวโดยตลอด วันนี้เราหาคนรุ่นใหม่เข้ามาสานต่อ เพราะผู้บริหารรุ่นแรกวางฐานไว้แน่นแล้ว แต่การไปข้างหน้า เรารู้ว่าน้ำมันรำข้าวทำอะไรได้มากขึ้น เช่น ทำน้ำมันนวดตัว เมื่อเทียบกับน้ำมันงา น้ำมันมะกอก เราค้นพบอะไรเยอะ นี่เป็นเรื่องวิทยาการ ความก้าวหน้า พอได้ผลดี เราก็ขยายไปเรื่อย เอาไปทำสปา ทำมาส์กหน้า"
       
        หมากของประสพ ในการมองหาโอกาสทางการตลาดใหม่ให้กับคิง คือ การส่งบุคลากรเข้าร่วมกับหลายๆ กลุ่มธุรกิจ รวมถึงสมาคมต่างๆ เช่น สมาคมสปาแห่งประเทศไทย สภาอุตสาหกรรมไทย สาขาอาหาร เพื่อนำเสนอข้อมูลงานวิจัยที่ผ่านมา รวมถึงศึกษาความเคลื่อนไหวในแต่ละอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันรำข้าว นอกจากนี้เว็บไซต์ก็เป็นอีกช่องทางหนึ่งเพื่อนำเสนอข้อมูลที่มีความเกี่ยวเนื่องกับน้ำมันรำข้าว
       
        "มีหมอท่านหนึ่ง รู้ว่าน้ำมันรำข้าวลดคอเลสเตอรอลได้ ก็เอาน้ำมันนี้ไปทำ ซอฟท์ เจลลาติน ที่ผ่านมาเราเปิดเผยข้อมูลประโยชน์ของรำข้าวตลอด ขึ้นอยู่กับว่าใครจะเห็นคุณค่า นี่เป็นสิ่งที่เรานำเสนอ ซึ่งงานวิจัยเรื่องคุณค่าทางโภชนาการที่ผ่านมา เราอยากให้คนมาพิสูจน์ เพราะไม่งั้นเงินลงทุนในด้านห้องปฏิบัติการจะไร้ความหมาย ถ้าไม่มีใครเข้ามาพิสูจน์ เราพูดอยู่คนเดียว"
       
        เพราะความที่น้ำมันรำข้าวเป็นตลาดเล็กมีคู่แข่งน้อยราย การตีฆ้องร้องป่าวเพื่อให้รับรู้และยอมรับในวงกว้างจึงเป็นเรื่องยาก ที่ผ่านมาการกระตุ้นตลาดสำหรับคิงจึงถือเป็นภาระหนักเอาการ และกลยุทธ์ที่ใช้ก็เป็นเพียงการให้ข้อมูลคุณประโยชน์ของน้ำมันรำข้าว โดยมุ่งกลุ่มเป้าหมายไปที่ Influencer อย่างแพทย์ และนักโภชนาการ
       
        ซึ่งวันนี้คิงก็ได้พิสูจน์คุณค่าทางโภชนาการ จนได้รับโลโก้ฉลาก "อาหารรักษ์หัวใจ" โอกาสทางการตลาดจึงเกิดขึ้น และขยายวงกลุ่มเป้าหมายที่จะสื่อสารได้มากขึ้น เช่น อุตสาหกรรมการผลิตอาหารที่มีแนวร่วมเดียวกัน และพร้อมที่จะใช้วัตถุดิบอย่างน้ำมันรำข้าว เพื่อร่วมโครงการ"อาหารไทย หัวใจดี" หรือผู้บริโภครายสุดท้าย (end user) คนรุ่นใหม่ที่ห่วงใยสุขภาพมากขึ้น
       
        "เป้าหมายสูงสุด ของเรา คือ ทำอะไรก็ได้ที่เป็นประโยชน์ต่อสังคม และทำให้มันดี สำหรับผมเป้าหมายไม่ใช่ว่ารวยที่สุด แต่ทำแล้วดีหรือเปล่า คือทุกวันนี้ผมพอใจ และภูมิใจกับผลิตภัณฑ์ที่ได้ ช่วงแรกๆ ก็ไม่คิดว่ามันจะได้ถึงขนาดนี้ มีคุณค่าขนาดนี้ แต่ความรู้มันต้องค่อยๆ สั่งสม เราถือว่าเราได้นำสิ่งดีๆ ออกสู่สังคม"
       
        ยิ่งเดินหน้าศึกษาวิจัย สิ่งที่ประสพมองควบคู่กันไปด้วย คือ เมื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับน้ำมันรำข้าวได้ ย่อมเพิ่มรายได้ให้กับผลผลิตของเกษตรกรไทยได้ทางอ้อมเช่นกัน
       
        "ก่อนที่เราจะจับธุรกิจนี้ เราไม่รู้ว่ามันมีคุณค่าขนาดนี้ และถ้าตอนนั้น ทำแล้วไม่ได้รู้สึกว่ามันมีคุณค่าสูง เราก็คงตัดสินใจทิ้ง โดยส่วนตัวเป็นคนทำงานมาตั้งแต่เด็ก จับธุรกิจมาหลายอย่าง ผมมีบางอย่างที่พอทำเสร็จแล้ว ผมก็เลิกจริงๆ เพราะวันนั้นผมไม่สามารถทำให้พนักงานมีความสุข การแข่งขันก็ไม่ชัดเจน ผมก็เลิก มาเริ่มต้นตรงนี้ และมองประเด็นประโยชน์ของมัน แล้วก็ขยายเป็นองค์ความรู้มาเรื่อยๆ" ประสพกล่าวทิ้งท้าย

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ