ปรับโครงสร้าง "สถาบันเพิ่มผลผลิต" แกะกล่องความคิดเชิงกลยุทธ์

       
       - แผนผลัดใบยุคบรอดแบนด์ของ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ"
        - ถึงเวลาข้ามกล่องความคิดเชิงกลยุทธ์ เพื่อปีนป่ายไปหาความอยู่รอด
        - ปรับโครงสร้างองค์กรจากรายผลิตภัณฑ์ ไปสู่แต่ละภาคธุรกิจ มุ่งเน้นบทบาทที่ปรึกษาที่มาพร้อมกับข้อมูล update หวังสลัดภาพลักษณ์เดิมๆ องค์ความรู้เก่าเก็บไม่เห็นฝุ่น
        - เปิดตัวโครงการนำร่อง benchmarking, national satisfaction survey, FTA, good governance ฯลฯ เขย่าความคิดเพิ่มผลิตผลคนทั้งชาติ!
       
        การผลัดใบของผู้บริหารเบอร์ 1 ในร่มเงาของ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" เป็นการเปลี่ยนแปลงท่ามกลางรอยต่อของการพัฒนาระบบเศรษฐกิจของประเทศให้สมดุล และมีขีดความสามารถหลักที่จะแข่งขันกับประเทศอื่นได้
       
        หลายมุมมองความคิดของ "ดร.พานิช เหล่าศิริรัตน์" ผู้อำนวยการคนใหม่ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ที่ให้สัมภาษณ์พิเศษกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" มีหลากประเด็นที่น่าสนใจ และมีบางประเด็นที่ชวนให้ต้องขบคิดต่อว่า ทุกวันนี้การทำหน้าที่เพิ่มผลิตผลของประเทศ ยังต้องเป็นภารกิจหลักของหน่วยงานภาครัฐต่อไป หรือว่าสมควรเป็นวาระแห่งชาติที่คนไทยทั้งประเทศต้องร่วมแรงร่วมใจกัน???
       
        "ที่ผ่านมาเรามีแต่ผลิตผลทางด้านแรงงานและทางด้านทุน แต่ผลิตผลจากการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์จริงๆ จากทุนหรือแรงงานที่ลงไปน้อยมาก เวลาซึ่งเครื่องจักรใหม่ผลผลิตเพิ่มขึ้นแน่นอน แต่ถามว่าเราใช้เครื่องจักรนั้นคุ้มค่าไหม? จากเงินที่ทุ่มลงไปมหาศาล
       
       ถ้าเทียบเรากับมาเลเซียหรือสิงคโปร์ สมมุตเราจะให้เศรษฐกิจโตมา 1% ถ้าเราเพิ่มโดยเครื่องจักรหรือคน เราลงทุนสูงกว่ามาเลเซียเยอะ เขาใช้จากเครื่องจักรตัวเดิมแต่ผลิตเพิ่ม ซึ่งแบบนั้นดีกว่า และเรียกว่าเป็นการเพิ่มผลิตผลจริงๆ แต่ของเราไม่ใช่อย่างนั้นเลย เราเอาแต่ทุ่มทุนลงไปหรือไม่ก็ไปเรียกต่างชาติมาลงทุน เศรษฐกิจเราโตเพราะต่างชาติมาลงทุน แต่ถามว่าศักยภาพของเราจริงๆ เป็นอย่างไร? ถ้าต่างชาติถอนทุนออกไป เราก็เสร็จอีก กลับไปอีหรอบเดิม" ดร.พานิชเปิดฉากเล่า
       
        เขาเปรียบเทียบการเพิ่มผลผลิตซึ่งเป็นการใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่าที่สุดว่า เหมือนกับการสร้างโรงงาน ถ้าเราจ้างคนมาเพิ่มก็เหมือนกับเราผลิตเพิ่ม แต่ยิ่งเราเอาคนมาผลิตเยอะ ผลิตผลต่อหัวของเราจะยิ่งน้อยลงไปเรื่อยๆ ถ้าเราใส่คนเข้าไปเยอะๆ โดยไม่เน้นเรื่องผลิตผล "แต่ก่อนเรามีคน 5 คนผลิตของได้ 100 ชิ้น จ้างมา 10 คนผลิตได้ 150 ชิ้น จ้างมาอีก 10 คน ผลิตได้เพียง 170 ชิ้นเอง ถ้าเราพูดเรื่องผลิตผลคนที่ต้องเพิ่มเราไม่เพิ่มได้ไหม? แต่ไปดูที่กระบวนการบริหารจัดการ การทำงานแทน"
       
        รอยต่อของการปรับระบบเศรษฐกิจของประเทศให้สมดุล เป็นก้าวจังหวะเดียวกับที่สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเขย่าโครงสร้างองค์กรขนานใหญ่ ละทิ้งแนวทางจัดองค์กรที่อิงตามสายงานผลิตภัณฑ์ มาเป็นการจัดกระบวนตามแต่ละภาคธุรกิจ และตอกย้ำวิธีคิดเชิงกลยุทธ์มากขึ้น
       
        เขากล่าวต่อว่า ที่ผ่านมาสถาบันเพิ่มดูเรื่องกระบวนการมาตลอด แต่ไม่เคยดู output จริงๆ จังๆ ซึ่งถ้ามองกลับอีกมุมหนึ่ง โดยส่วนตัวเขาคิดว่า ผลิตผลของประเทศจะถูกกระตุ้นได้ดีที่สุดถ้ามาจากความต้องการของลูกค้า
       
        "ผู้บริโภคของเราต้องมีความต้องการคุณภาพก่อน ถ้าผู้บริโภคคนไทยเริ่มบ่นบ้างโดยไปยืนเข้าแถวยาวๆ หลังไปซื้อสินค้ามาใช้อาทิตย์เดียว แล้วสินค้ามันพัง ถ้าผู้บริโภคเฉยๆ หรือว่ารัฐไม่เปิดช่องทางให้มีการร้องเรียนในสิ่งเหล่านี้ การผลิตผลเมืองไทยก็ไม่เกิด ผู้ผลิตก็ยังมีความสุขกับการผลิตของเมืองไทยที่ไม่ดีคุณภาพต่ำ หรือแม้แต่การบริการภาครัฐ ถ้าเรายังไม่เรียกร้องคุณภาพและบริการแย่ๆ ก็จะยังคงเป็นแบบนี้ต่อไป"
       
        ประกายความคิดที่พุ่งเป้าไปให้ผู้บริโภคเป็นแกนหลัก นำไปสู่แผน 4 ปีของทิศทางบริหารจัดการองค์กร ที่เป็นการผลักงานออกไปจากภาคผู้บริโภค เช่น โครงการ national satisfaction survey จะเป็นตัวบอกว่า ประชาชนมีความพึงพอใจต่อการบริการของภาครัฐมากน้อยขนาดไหน? ประเด็นเรื่องของการให้บริการห้างค้าปลีกเป็นอย่างไร? หรือคุณภาพของรถยนต์ที่ดีควรเป็นอย่างไร? ซึ่งถ้าผลสำรวจเหล่านี้ออกมา ประเด็นการทุบรถก็จะไม่เกิดเป็นข่าวครึกโครมออกมา
       
        หรือโครงการ benchmarking ภาครัฐ จากการตั้งโจทย์ว่า บางหน่วยงานทำไมทำงานกันเก่งจัง แต่บางหน่วยงานกลับทำงานได้แย่จัง เป็นข้อน่าสงสัยว่า ทำไมถึงไม่มีการเรียนรู้จากกัน ทั้งๆ ที่ในความจริง กระบวนการบริหารประชาชนก็เหมือนกันหมดคือ ทุกคนจะตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าอย่างไร? มีกระบวนการเป็นอย่างไร? มีความแตกต่างกันที่ฮาร์ดแวร์นิดหน่อยเท่านั้น ซึ่งเป็นเรื่องที่แก้ได้
       
        "ที่สำคัญก็คือ ช่องทางที่จะเรียกร้องคุณภาพเหล่านี้จากหน่วยงานภาครัฐ ถ้ามีตัวชี้วัดจริงๆ ผู้ที่ให้บริการเองก็ต้องเริ่มตระหนักแล้วว่า มีคนรอว๊ากเราอยู่นะ มีดัชนีชี้วัดอยู่นะที่ออกไปทุกไตรมาส เพราะฉะนั้นเราต้องทำตัวให้ดีๆ"
       
        แนวทางการจัดการจากนี้ สถาบันเพิ่มจะมุ่งทำงานที่เป็นภาพใหญ่มากขึ้น และคิดให้ลึกขึ้นว่า ทำแล้วจะสร้างศักยภาพได้อย่างไร? ซึ่งอาจจะไม่ได้จบลงที่ ISO ที่ 5ส หรือที่ TQM แต่ดูว่าช่วงต่อไปที่จะต้องพัฒนาผู้ประกอบการอย่างต่อเนื่อง จะทำอะไรกันดี?
       
        และอีกภาพหนึ่งซึ่งเป็นภาพใหญ่ของการแข่งขันของประเทศ จะมุ่งเน้นเฉพาะเรื่องของการเพิ่มผลผลิต โดยมองใน 2 ส่วนใหญ่ๆ คือ 1. ถามตัวเองว่าเรารู้หรือเปล่าว่าผลิตผลขององค์กรเราหรือประเทศเราต่ำ ถือเป็นเรื่องสำคัญเพราะเป็นตัวบอกว่าเราจะแข่งขันได้หรือไม่ได้ เรียกว่าเป็นเครื่องเตือนภัยทางด้านผลิตผล
       
        2. การทำงานจะไม่มองเป็นส่วนย่อย แต่จะชี้ชัดลงไปว่า เครื่องมือตัวไหนที่จะบอกให้รู้ว่า ถ้าจะไปเพิ่มศักยภาพการผลิต จุดไหนเป็นจุดอ่อน ก็จะมีเครื่องมือต่างๆ ในเรื่องของ benchmarking ในเรื่องของ best practice เข้าไปช่วยกันทำ
       
        "เรารวมเอางานเหล่านี้ให้เป็นงานทางด้านการเพิ่มผลผลิตกลยุทธ์ระดับกลาง ที่ต้องเชื่อมเข้ากับหลายๆ หน่วยงานเข้าด้วยกันทางด้านผลิตผล และภาพใหญ่มากๆ ทั้งประเทศ ที่ผ่านมายังไม่มีใครทำ นี่คือบทบาทของสถาบันเพิ่มโดยตรง"
       
        สถาบันเพิ่มพยายามมองโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ ให้ตัวเอง โดย return กลับมายังจุดยืนหลักขององค์กรที่ว่าด้วยการเพิ่มผลผลิตจำเป็นต้องมีตัวชี้วัด และมีสัญญาณบ่งบอก
       
        "ตัวชี้วัดทางด้านผลิตผลยังไม่มีใครทำว่าประเทศไทยไปถึงไหนแล้วยังไม่มีใครทำ และบรรยากาศทางด้านผลิตผลเป็นอย่างไร? อะไรเป็นจุดอ่อนของ SMEs ที่ทำให้กลุ่มเหล่านี้ไม่อยากลงทุนเพิ่ม หรืออะไรเป็นจุดอ่อนที่ทำให้ไม่อยากเพิ่มผลผลิต เป็นเรื่องที่เราควรลงไปทำ หาข้อมูลตรงนี้ออกมา
       
        เรื่องของทักษะของภาคแรงงานเราแย่มาก เรื่องของการบริการภาครัฐ เรื่องของโครงสร้างภาษี เหล่านี้ถือเป็นจุดอ่อนในการเพิ่มผลิตผล เขาไม่อยากลงทุนเพิ่ม เขาไม่อยากฝึกพนักงาน เพราะเขาไม่รู้อนาคตเขาว่าจะเป็นอย่างไร? ถ้าเขาลงทุนเพิ่ม เขาคิดว่าจะหาคนงานไม่ทัน ทักษะก็ไม่มี
       
        ประเด็นของกลยุทธ์ความสามารถในการแข่งขันระดับกลาง เชื่อมหน่วยงานต่างๆ เข้าด้วยกัน ก็มีตัวชี้วัดอันหนึ่งที่ฟ้องออกมาว่า เอกชนมีความเห็นอย่างไรต่อการบริการทางด้านไฟฟ้าของภาครัฐ เขาตอบว่า แย่มากๆ ที่แล้วมาทั้งปีไฟดับตั้ง 200 ครั้ง"
       
        ผู้อำนวยการสถาบันเปิดเผยอีกว่า หลายอุตสาหกรรมที่เป็นกำลังหลักของประเทศ ถ้าสามารถไปเพิ่มทักษะของแรงงานขึ้นมาได้ 1 ระดับ จะสามารถเพิ่มผลิตผลได้ 15% จากที่จบชั้นมัธยมอาจจะเรียนต่อจนจบอาชีวะ ถ้าทำให้ได้ขึ้นมา 1 ขั้น SMEs ก็สามารถเพิ่มผลิตผลได้ถึง 15%
       
        เขามองว่า อุตสาหกรรมไหนที่ใช้แรงงานอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด อุตสาหกรรมไหนใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด มีดัชนีหลายตัว อุตสาหกรรมไหนเวลาจะเพิ่มทุนยากมาก ธนาคารเป็นตัวยุ่งมาก ข้อกฎหมายข้อจำกัดของภาครัฐที่ทำให้ไม่อยากลงทุนเพิ่มมีอะไรบ้าง? เป็นงานระดับกลยุทธ์ระดับกลาง ที่ไม่ได้ทำหน้าที่แค่ฝึกอบรมอย่างเดียว
       
        ที่ผ่านมาเขายอมรับว่า สถาบันเพิ่มหากินกับองค์ความรู้เดิมๆ อย่าง ISO หรือ 5 ส ซึ่งเปรียบเสมือนการขายสกรูอันหนึ่ง แต่ว่าร้านค้าแห่งนี้ไม่เคยเอาสกรูมาประกอบกันเป็นบ้านหนึ่งหลังแล้วจำหน่ายออกไป เก่งแต่ขายสกรู ตะปู ไม้ เท่านั้นเอง เพราะฉะนั้นต่อไปผลิตภัณฑ์ของสถาบันเพิ่มจะต้องเน้นขายเป็นแพกเกจใหญ่ และจะสอดคล้องกับความต้องการของภาครัฐที่ต้องการใช้จ่ายเงินก้อนโตกับ solution ที่เชื่อถือได้
       
        โดยแพกเกจชวนชิมของสถาบันเพิ่มนับจากนี้ อยู่ระหว่างการออกแบบโครงการแม่เหล็กอย่างเช่น การเพิ่มผลิตผลกับนโยบายเขตการค้าเสรี FTA แนวคิดของ good governance ซึ่งระยะต่อไปอาจจะเป็นมาตรฐานอีกตัวหนึ่งของการส่งออกสินค้า ประเด็น benchmarking หน่วยงานภาครัฐ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของคนกับการให้บริการประชาชน
       
        อย่างไรก็ดี ประเด็นของการเพิ่มผลผลิต เขามองว่า ควรจะรณรงค์และปลูกจิตสำนึกร่วมกันของคนทั้งชาติ เพื่อจะได้ลดความแรงของปัญหาใดปัญหาหนึ่งลง อย่างเช่นวิกฤตน้ำมันแพงที่กระทบในวงกว้างขณะนี้
       
        "เราจะผลักดัน พูดให้ตายก็ไม่มีใครรู้เรื่องการเพิ่มผลผลิต ซึ่งจริงๆ ง่ายๆ แค่ประโยคเดียวคือการใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่ามากที่สุด ซึ่งเหมาะกับแนวโน้มปัจจุบันด้วยเรื่องของน้ำมัน เรื่องของพลังงานว่าใช้ทุกหยดแล้วยัง ใช้แล้วให้ค่าตอบแทนผลตอบแทนคืนมาอย่างคุ้มค่าที่สุดแล้วยัง?
       
        วิธีการเพิ่มผลผลิตคือทำอย่างไรให้คนใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเวลา การบริหารจัดการที่ดีเพื่อให้เสียเวลาน้อย จะได้ไม่ต้องเสียเวลาทำในสิ่งที่ไม่จำเป็น การทำผิด การทำซ้ำ การใช้ทรัพยากรที่เป็นวัตถุดิบ เรื่องของน้ำมัน เราใช้คุ้มค่าแล้วยัง และทรัพยากรมนุษย์เราใช้เขาให้เกิดประโยชน์สูงสุดแล้วยัง? เขาสามารถใช้ความรู้เขาทำงานได้ประโยชน์สูงสุดแล้วยัง?
       
        เป็นโอกาสดีของกระบวนการการเพิ่มผลผลิต อีกอันที่ต้องผลักดันก็คือ เรารู้แล้วยังว่าการเพิ่มผลผลิตเราเป็นอย่างไร? เราบอกเขาหรือเปล่า? เรารู้หรือเปล่าว่าการที่เรามาทำงานทุกวัน เรามีผลผลิตขนาดไหน? มีประสิทธิภาพแค่ไหน? มีผลิตผลแค่ไหน? ระดับประเทศก็เหมือนกันไม่มีใครรู้ เราลงทุนกันโครมๆ เลยให้ใช้ทรัพยากรขนาดนี้ เคยคิดบ้างหรือเปล่าว่าจะส่งผลกระทบกับประเทศขนาดไหน? มีความสิ้นเปลืองในการใช้ทรัพยากร ในเรื่องมูลค่าการส่งออก กระทบต่อประสิทธิภาพการใช้ชีวิตของประชาชนแค่ไหน?
       
        คนไทยใช้พลังงานต่อหัวสูง แต่จีดีพีต่อหัวเราน้อยกว่าคนอื่นเขาครึ่งหนึ่ง เช่น น้ำมัน 1 ลิตรคนอื่นเขาผลิตรถยนต์ได้ 1 คัน แต่ของเรา 1 ลิตรผลิตจักรยานได้ 1 คัน เราใช้พลังงานเท่ากัน แต่พลังงานบางส่วนหายไป เกิดจากความสิ้นเปลืองในการใช้ทรัพยากร เพราะเราไม่ระวัง ทำหกบ้าง และเราใช้กันฟุ่มเฟือย"
       
        เขาย้ำว่า ต้องสร้าง awareness การรับรู้ให้เกิดในประเทศไทยให้ได้ และเล็งเห็นถึงความสำคัญ เราพูดถึงความสามารถในการแข่งขันให้ตายอย่างไร ถ้าเราไม่คิดจะใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่า เราก็ไม่ต้องไปพูดถึงความสามารถในการแข่งขัน เพราะนั่นเป็นผลลัพธ์ แต่กระบวนการก็คือ เราจะทำอย่างไรให้ใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าที่สุด ถ้าเราใช้อย่างคุ้มค่าแล้ว ความสามารถในการแข่งขันก็จะตามมาเอง
       
       มุ่งสู่ชัยชนะในอนาคต
       เริ่มต้นก้าวแรกด้วย "กลยุทธ์"
       
        เปิดทางหลวงแผ่นดินหมายเลข 1 ถนนของผู้นำทางความคิดใหม่ๆ ที่นำไปสู่ชัยชนะในโลกที่ทุกสิ่งทุกอย่างกำลังเปลี่ยนแปลงฉับไว
       
        ก้าวแรกจำต้องเริ่มต้นด้วยกลยุทธ์ที่เปรียบเสมือนเชื้อเพลิง พลังสำหรับการขับเคลื่อนความคิดให้พุ่งไปข้างหน้า
       
        เปลือยความคิดของผู้เชี่ยวชาญกลยุทธ์ทางธุรกิจ "ซี.เค. ปราฮาลัด" กูรูบริหารจัดการอันดับ 8 จาก 50 อันดับ Most Important Living Management Thinkers
       
        มาดูกันว่า จะเหลากลยุทธ์อย่างไร? ให้แหลมเปี๊ยบ และเฉียบคมได้ทุกวินาที
       
        ซี.เค. เริ่มต้นจุดประกายความคิดคนฟัง ด้วย 5 คำถามเพื่อให้รู้ว่าตัวเองเป็นใคร? และอยู่ส่วนไหนของธุรกิจ ซึ่งข้อสรุปที่ได้ก็คือว่า ในแง่มุมของการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม คนส่วนใหญ่จะโหวตให้ค่าเฉลี่ย 3.8 คะแนน
       
        ประเด็นความเปลี่ยนแปลงในทิศทางกลยุทธ์ 3.7 คะแนน ประเด็นความสามารถในการเปลี่ยนแปลงตามกลยุทธ์ 2.9 คะแนน ประเด็นคุณภาพของอุปกรณ์เครื่องไม้เครื่องมือมีคุณภาพพร้อมเปลี่ยนแปลง 2.7 คะแนน และประเด็นที่องค์กรมีความจำเป็นเร่งด่วนที่ต้องเปลี่ยนแปลง 2.6 คะแนน
       
        เขาสรุปว่า ทุกอย่างมีช่องว่าง และการที่เราจะแข่งขันอย่างยั่งยืนได้ ต้องมีภาพรวมทั้งหมดใน 5 คำถามนี้ ต้องรวดเร็วกว่าภาพรวมของทั้งอุตสาหกรรม ไม่งั้นก็จะเป็นได้เพียงแค่ผู้ตาม
       
        "เราต้องสนใจการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ ว่าไม่ใช่แค่คิดแต่ต้องทำให้เป็นจริงด้วย" เขาว่าอย่างนั้น
       
        ซี.เค.เล่าว่า วิวัฒนาการของการวางกลยุทธ์ เริ่มต้นในปี 1990 เป็นเบสิกที่ทุกคนจบเอ็มบีเอมา ก็จะดูจาก benchmark และ best practice และเอามาปฏิบัติ ด้วยการเอาความรู้ที่มีอยู่แล้วมาเปรียบเทียบกับ best practice กลายมาเป็น next practice ซึ่งก็ยังมองไม่เห็นความเปลี่ยนแปลง
       
        ดังนั้นเวลาคิดเรื่องกลยุทธ์ ต้องมองกลับกันให้เริ่มจาก next practice หรือสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตก่อน เป็นการมองจากอนาคตเพื่อมาหาว่าตอนนี้เราอยู่ที่ไหน? เริ่มจากอนาคตกลับมาแล้วมองว่าจะฝึกปฏิบัติเพื่อไปหาอนาคตได้อย่างไร? การวางแผนใช้จ่ายงบประมาณ 5 ปี ยังไม่มีความหมายอะไร และไม่สำคัญเท่ากับว่า เราต้องจินตนาการให้ออกว่า โอกาสเป็นสิ่งที่สำคัญ
       
        "การสร้างอนาคตก็เหมือนกับการวิ่งมาราธอน การที่จะมีการวางแผนที่ดีมีกลยุทธ์ที่ดี เราต้องสร้างพลังเอาไว้สำหรับวิ่งในระยะไกล ขณะเดียวกันก็ต้องมีกำลัง มีความสามารถระยะสั้นด้วยถึงจะชนะ คือมองทั้งระยะสั้นและระยะยาว มันจะเปลี่ยนแปลง ความเปลี่ยนแปลงมองที่ว่า ในอนาคตเราคิดดูว่า ปิรามิดประชากรส่วนใหญอยู่ที่ข้างหน้า เป็นไปได้ไหมว่าในอนาคตจะมองหาโอกาสจากกลุ่มใหม่ๆ ที่เป็นคนข้างล่างของปิรามิด เพราะมีจำนวนประชากรถ้าเทียบกับจำนวนสถิติแล้วน่าจะ 80%
       
        ทำไมคนส่วนใหญ่ชอบคิดว่าคนรวยมีกำลังการจ่ายมากกว่าคนจน คือสนใจคนที่มีฐานะมากกว่า ทั้งที่ความเป็นจริงแล้วโอกาสอาจจะอยู่ที่คนจนกว่าก็ได้ หรือบริษัทที่เป็นผู้ผลิต เป็นคนที่ผูกขาดตลาดด้วยการประกาศว่าต้องซื้อสินค้าตัวนี้ ทางกลับกันทำไมไม่คิดว่านวัตกรรมใหม่ๆ มาจากลูกค้า ไม่ใช่มาจากการที่มานั่งคิดสินค้าใหม่
       
        เพราะฉะนั้นจะมีการเปลี่ยนแปลงของคนที่เป็นลูกค้ากับบริษัทที่เป็นคนผลิตสินค้าหรือบริการ สมัยก่อนคนชอบคิดถึง ERP ระบบไอทีต่างๆ ที่รองรับองค์กร ไม่ว่าจะเป็น customer service หรือ CRM หรือ การควบคุมคุณภาพการผลิต จริงๆ เป็นการเน้นที่ตัวองค์กร ไม่ได้สนใจลูกค้าสักเท่าไหร่เลย เราต้องเปลี่ยนใหม่เป็นดูที่ลูกค้า"
       
        เขาเล่าต่อว่า ธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ๆ ในกลุ่ม entertainment space เช่น ดิจิตอลทีวี เว็บทีวี กล้องดิจิตอล โทรศัพท์มือถือ เรียลลิตี้ทีวี ถามว่าแล้วเราจะ define ได้อย่างไรว่าบริษัทของเราผลิตอะไร? คนที่เป็นคนระบุว่าสินค้าพวกนี้เป็นกลุ่มสินค้าที่ใครใช้ ไม่ใช่บริษัทแน่ๆ หรือพวกสุขภาพ โรงพยาบาล รักษาสิว ความงาม ศัลยกรรม โยคะ พวกนี้บางทีเป็นการผสมผสานระหว่างสินค้าอุปโภคบริโภคกับบริษัทยา เพราะลูกค้าจะเป็นคนเลือกว่าเขาจะบริโภคอะไร?
       
        กลายเป็นว่าบริษัทยาไม่ได้แข่งกับบริษัทยาด้วยกัน แต่ไปแข่งกับสินค้าอุปโภคบริโภคด้วยซ้ำ หรือกำลังไปแข่งขันกับรูปแบบการให้บริการบางอย่างของโรงพยาบาล หรือโรงพยาบาลไปแข่งกับธุรกิจสปา หรือ fitness program ก็เริ่มกลืนกันไปหมดแล้ว แต่ทั้งหมดคนที่จะใช้บริการก็คือลูกค้า และแต่ละคนก็มีความชอบหรือความต้องการที่ไม่เหมือนกันในกลุ่มสินค้าเดียวกัน เช่น entertainmet space พ่อกับแม่อาจจะเลือก interactive TV แต่ลูกอาจจะเลือกเว็บแทน เป็นสิ่งที่ลูกค้าเลือกที่จะบริโภค
       
        ขณะเดียวกันเทคโนโลยีก็เป็นตัวที่ทำให้ธุรกิจหรือการตลาดเปลี่ยนแปลงไป มีอะไรใหม่ๆ เกิดขึ้นเยอะแยะไปหมด อย่างเช่น การรวมตัวกันระหว่างคอมพิวเตอร์ การสื่อสาร อุปกรณ์ต่อพ่วง สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ และซอฟแวร์ ตัวอย่างคือ ฟิลิปส์ โซนี่ เดล และไมโครซอฟท์
       
       เคมีภัณฑ์กับอิเล็กทรอนิกส์ก็เอามารวมกัน อย่างเช่น โกดัก บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งก็มี product mix มารวมกัน หรือกรณีของเครื่องดื่มกับฟาร์มาซูติคอล อย่าง ยูนิลีเวอร์ เนสท์เล่ ธุรกิจค้าปลีกก็เริ่มขายฐานข้อมูลลูกค้า หลายธุรกิจกลายเป็น hybrid หรือลูกผสม ไม่ได้ทำอะไรเพียงอย่างเดียว ถือเป็นเทรนด์ใหม่ที่เห็นชัดเจน
       
        "ทุกอย่างเปลี่ยนจากอุตสาหกรรมเดิมๆ มาเป็นอุตสาหกรรมไม่มีขอบเขตอีกแล้ว เพราะทุกอย่างผสมปนเปกันไปหมด คุณจะทำอะไรก็ได้ ขณะเดียวกันโครงสร้างทางเศรษฐกิจของอุตสาหกรรมใหม่ก็มีการเปลี่ยนแปลงไป แต่ละอุตสาหกรรมเปลี่ยน มีสิ่งที่เกิดขึ้นตามมา ซึ่งก็มีทั้งข่าวดีและข่าวร้าย การที่สินค้ามีความหลากหลายมากๆ อาจจะทำให้ลำบากมากก็ได้ เช่น โทรศัพท์มือถือที่มีหลายฟังก์ชั่น ความจริงเราใช้เพียง 10% ของการทำงานของมือถือ
       
        ดังนั้นขึ้นกับว่าต้องหาให้ได้ว่าลูกค้ามีประสบการณ์เรื่องอะไร จากตรงนี้นำไปสู่สิ่งที่เป็นการเชื่อมโยงกับประสบการณ์ของลูกค้า แล้วทำให้พวกเขาเหล่านี้มีความสุข เช่น Ipod ซึ่งคนส่วนใหญ่จะมีความสุขกับมัน ไม่เหมือนซื้อมือถือ ซื้อมานอกจากโทรเข้าโทรออกแล้วไม่ได้ทำอย่างอื่นเลย แล้วจะซื้อมาทำไมกันล่ะ"
       
        เขาย้ำว่า สินค้าที่มีฟังก์ชั่นมากมาย มีความหลากหลาย ไม่ได้หมายความว่า ลูกค้าจะมีประสบการณ์กับความหลากหลายเหล่านั้นเสมอไป เพราะเปอร์เซ็นต์ของการใช้ครบทุกฟังก์ชั่นมีน้อย ซื้อมาแล้วก็ไม่มีความสุขทันที เพราะฉะนั้นการที่เอาทุกอย่างมารวมกัน ไม่ได้หมายความว่าลูกค้าจะต้องพึงพอใจทันควัน แต่ต้องคิดให้แตกต่างจากคนอื่นให้ได้ว่า ทำอย่างไรถึงจะแตกต่างจากคนอื่น แล้วทำอย่างไรถึงจะแข่งขันได้
       
        กูรูทางด้านกลยุทธ์ธุรกิจกล่าวต่อว่า เดี๋ยวนี้ value creation (การสร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้าและบริการ) จะดูที่การเข้าถึง (access) ดูว่าลูกค้าสามารถแสดงความคิดเห็น (dialogue) มีส่วนร่วมในการที่จะออกแบบ ให้ความคิดเห็น ทำให้เกิดนวัตกรรมสินค้าใหม่ๆ อย่างไร? ไม่ใช่บริษัทไปนั่งคิดกันเองจากภายใน รวมถึงมองเรื่องความเสี่ยง (risk-benefits) เช่นสินค้าแบบนี้โอเคหรือเปล่า? หรือการรักษาของหมอวางใจได้ไหม? อีกประเด็นที่น่าคิดก็คือ เรื่องของความโปร่งใสของข้อมูล (transparency)
       
        ทั้ง 4 ประเด็นนี้จะกลับไปสู่กระบวนการทางการเมือง คือต้องโปร่งใส มีระบบประชาธิปไตย ไม่ใช่ผู้ผลิตจะยัดเยียดอะไรก็ได้ และไม่รับผิดชอบต่อสิ่งที่ตัวเองผลิต ลูกค้าสามารถส่งเสียงกลับมาว่าพอใจหรือไม่พอใจ ต้องสามารถเข้าถึงได้และลูกค้าเป็นผู้เลือกเองว่าจะใช้หรือไม่ใช่สินค้าและบริการนั้น เหมือนเวลาเราเลือกผู้ว่า เลือกสส. เป็นการเริ่มเข้าสู่กระบวนการทางการเมือง
       
        เขาอธิบายคอนเซ็ปต์และยกตัวอย่างที่เห็นได้เด่นชัดว่า ทุกวันนี้กำลังมีการเปลี่ยนแปลงในนวัตกรรมใหม่ๆ มีสินค้าและบริการหลายอย่างพยายามเอาลูกค้ามาเป็นศูนย์กลาง โดยขึ้นอยู่กับว่าลูกค้าจะให้คุณค่าหรือเปล่า? ไม่ใช่ว่าบริษัทผู้ผลิตจะไปนั่งคิดเองว่าลูกค้าต้องได้รับสินค้าและการบริการแบบนั้นหรือแบบนี้
       
        ตัวอย่างเช่น สินค้าเป็น individual personality เช่น การสร้างตุ๊กตาหมี แทนที่จะมีหน้าตาเหมือนกัน สีน้ำตาลเหมือนกันหมด บริษัทผลิตหมีเปิดทางให้ลูกค้าสามารถเลือกขนาดอ้วนผอมของหมีได้ตามต้องการ อยากจะให้หมีสีอะไร เสียงอะไร เอาหัวใจใส่ไว้ในหมี แต่งตัวอย่างไร และมี birth certificate ของหมีด้วยการให้ลงทะเบียนเก็บไว้ บริษัทก็จะได้ฐานข้อมูลของลูกค้าอีกต่างหาก
       
        เกิดเป็นความผูกพันระหว่างสินค้าและประสบการณ์ลูกค้า และสามารถทำกำไรได้ด้วย เพราะเป็นสิ่งพิเศษและก็ไม่ได้มีต้นทุนมากมาย ครั้งนี้ผลิตสินค้าเป็นหมี ครั้งหน้าอาจจะคิดผลิตต้นคริสมาสต์ก็ได้ ไม่ได้หยุดแค่หมี แต่มี next step ไปเรื่อยๆ และกลายเป็นสิ่งที่พิเศษ
       
        "สิ่งที่ต้องทำคือ give access ให้ flexibility ต่อลูกค้า แต่ถ้าลูกค้าไม่เลือกก็ไม่เห็นเป็นไร เป็นการสร้างความยืดหยุ่นในการให้ลูกค้าได้มีโอกาสที่จะเลือกตัดสินใจ ว่าจะมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ไหม? ถ้าไม่เอาก็แปลว่าไม่เอา ขึ้นกับบริษัทว่าพร้อมที่จะ move มาทำแบบนี้หรือเปล่า? ในราคาที่ถ้าหากว่าทำต้นทุนได้ต่ำกว่าอีกล่ะ? แล้วพวกที่เป็น mass production จะอยู่ได้ไหม? เป็นการสร้างประสบการณ์และร่วมกันสร้างระหว่างบริษัทกับลูกค้า มีการเปลี่ยนแปลงจาก product มาเป็น experience และ co creation of value"
       
        เขากล่าวต่อว่า แง่มุมของความสัมพันธ์ บางครั้งเราต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับคู่ค้ากับซัปพลายเออร์ของเราเป็นเรื่องระยะยาว ไม่ใช่คิดแต่เอาถูกที่สุด บางครั้งต้องแชร์ปัญหา และหารายได้ร่วมกัน ไม่งั้นจะไม่ใช่ความสัมพันธ์ระยะยาว แค่คิดจะเอาราคาถูก เวลามีปัญหาไม่ได้ช่วยกัน
       
        ถือเป็นปรัชญาการทำธุรกิจ อยู่ที่ทัศนคติและความเชื่อมั่นว่า เราจะต้องสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว สร้างประโยชน์ร่วม ไม่ใช่เป็นฝ่ายรับอย่างเดียว และเรียนรู้เคารพคอนเซ็ปต์คนอื่น นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมเราถึงต้องพยายามให้คุณค่าความต้องการของลูกค้า พยายามทำให้ลูกค้ามีประสบการณ์ที่ดีกับสินค้า ถึงจะเรียกว่าเป็น co creation ของแท้ คือมีการแชร์ปัญหาและโอกาสร่วมกันด้วย
       
        "ถ้าเรามองด้วยทัศนคติที่ดีแบบนี้ก็จะมีหนทางแน่ๆที่จะทำให้สินค้าใกล้ชิดกับลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมการกลั่นน้ำมัน ที่มองว่าแทบจะไม่มีโอกาสใกล้ชิดกับลูกค้า ก็สามารถทำได้ในเรื่องสิ่งแวดล้อม ถึงอย่างไรก็เป็นสิ่งที่ต้องทำ ดังนั้น ต้องพยายามมองอะไรที่ใหม่ แตกต่าง ให้คิดต่างไปจากเดิมแล้วก็จะเจอว่า สิ่งนั้นคืออะไร?" เขากล่าวย้ำ
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา "Competing For The Future With Winning Strategies : Making Innovation Work For You" จัดโดยสมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) ปลายเดือน ก.ค. ที่ผ่านมา ณ โรงแรมพลาซ่า แอทธินี กรุงเทพฯ
       
       เพิ่มผลผลิตให้ชาติ
       แต่ลืมเติมเชื้อไฟองค์กร
       
        ต้องยอมรับว่าขนาดเป็นองค์กรอิสระทำหน้าที่เพิ่มผลิตผลให้ชาติ มีความสามารถในการแข่งขันกับชาวบ้านชาวช่องเขา
       
        แต่ "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" ก็กลับหลีกลี้ปัญหาองค์กรหย่อนสมรรถนะไม่พ้น
       
        "เรากำไรมาตลอด แต่ลดลงเรื่อยๆ เพราะว่าหลังๆ เราผลิตคนไม่ทัน คนเก่าๆ มีความรู้เขาออก เป็นปัญหาภายในเรื่องการพัฒนาบุคลากร เราตั้งเป้าเรื่องเงินอย่างเดียว แต่เราลืมเรื่องแผนพัฒนาบุคลากร ก็ต้องไม่ให้เกิดอย่างนั้นเอง แผนการเงินเป็นแผนที่สั้นมาก เราไม่มีแผนพัฒนาศักยภาพองค์กรระยะยาว
       
        ตอนนี้เราเริ่มมองจะปรับทิศทางสถาบันอย่างไร? ต้องไปทำงานระดับกลยุทธ์การเพิ่มผลผลิตมากขึ้น ต้องใช้เวลา 3 ปีจากนี้ เราลืมไปว่าต้องพัฒนาคน ที่ผ่านมาเรากินบุญเก่าตลอด ที่ผ่านมาเราก็ใช้ความรู้อยู่ทุกวันแต่เราไม่มีแผนพัฒนาว่าองค์ความรู้ตอนนี้เปลี่ยนไปเยอะแล้ว เราไม่มีการ update ก็ยอมรับตรงๆ ว่าบางครั้งเราออกไปลูกค้ามีความรู้มากกว่าเรา และงานของเรา TQA ไปคุยกับผู้บริหารระดับสูงของลูกค้าเบอร์ 1 เบอร์ 2 เขาก็มองว่าเราหน้าเด็กๆ แผนของเราพยายามดึงคนเก่าๆ กลับมาบ้าง
       
        เราพยายามเป็นองค์กรที่พยายามผลักดันเรื่ององค์ความรู้ ต้องแสดงให้เห็นเลยว่าถ้าเป็นเรื่องความรู้ต้องที่นี่ เราละเลยการเพิ่มผลิตผลตัวเองมาในเรื่องการพัฒนาศักยภาพทั้งคนและองค์กร พอเรากลับมาอีกทีหนึ่งองค์ความรู้วิ่งนำเราไปแล้ว
       
        ทุกวันนี้ เรายังมีความรู้มากกว่าคนอื่น ถามว่าเรายังทำงานต่อไปเหมือนเดิมได้ไหม? ได้ แต่ว่าองค์กรชั้นนำจะไม่มองแบบนี้แต่จะมองออกไป 10 ปี ตรงนี้แหละที่เรามองไม่ทันเขา ถ้าสถาบันจะอยู่ได้อีก 5 ปี 10 ปี ต้องมองไกลๆ แบบนั้น
       
        ที่ผ่านมาเขามองเราว่าเป็นศูนย์ฝึกอบรม แต่ก่อนเราเป็นผู้นำในเรื่องการเพิ่มผลผลิตก็จริง แต่มีคู่แข่งจากหลายหน่วยงาน เช่น อาจารย์มหาวิทยาลัย งานที่ปรึกษา ก็ทำแบบเราได้ เพราะองค์ความรู้ที่เรามีมันเก่าแล้ว เราเองก็ต้องหาความรู้ใหม่ๆ เข้ามาเพื่อที่จะทำให้เราทิ้ง และทำให้เราเองแตกต่างจากคู่แข่งเหล่านี้ เรื่ององค์ความรู้เป็นจุดยืนมานานแล้ว เพียงแต่ว่าเราไม่ได้ตระหนักมันมากเท่านั้นเอง ว่าไปแล้วเราไม่มีตัววัดว่าเราอยู่ตรงไหน?
       
        สถาบันมีการจัดองค์กรเป็นรายสินค้า ISO , Productivity Consult, Production Consult ซึ่งมันไม่ใช่ ถ้าเราจะทำโครงการเชิงกลยุทธ์ จะต้องผนึกรวมกันทุกกลุ่มเหมือนกับงานเฉพาะกิจมากขึ้น ฉะนั้นการบริหารองค์กรจะต้องหลวมพอที่จะทำให้เกิดกลุ่มเฉพาะกิจอย่างนี้ได้ ก็ต้องดึงงานวิจัย งาน Productivity Promotion เข้ามา เพื่อมาเขียนสินค้าเหล่านี้ขึ้นมาให้ได้
       
        พยายามดูโครงการที่เป็นแนวกลยุทธ์ แนวทางพัฒนาสถาบันจะเน้นไปทางที่ปรึกษามากกว่าการฝึกอบรม งานหนัก เพราะเรื่องความรู้และข้อมูลภายในต้องใช้เวลาพัฒนา แต่ถ้าเราไม่ไปทางนั้นก็ไม่ได้แล้ว ถ้าไปทำอย่างเก่าเราจะเล็กลงไปเรื่อยๆ วันหนึ่งคนก็ลืมว่าสถาบันเพิ่มทำอะไร?
       
        ความท้าทายของผมคือ พัฒนาบุคลากร จะทำอย่างไรถึงจะสร้างองค์ความรู้ที่หดหายไปกลับมาแล้วให้พนักงานได้เรียนรู้ได้ลงมือทำ ทำอย่างไรงานเพิ่มผลผลิตจะผสมผสานกับไอทีอย่างไร? องค์ความรู้ที่สร้างต้องทันสมัย ผสมผสานกับความรู้เก่าที่มีมาประยุกต์เอา ใส่แง่มุมใหม่ๆ เข้าไป เช่นการประยุกต์เอา ISO มาใช้กับ OTOP ด้วยการปรับมาตรฐานให้ลงมาหน่อย"
       
        ทั้งหมดนี้คือคำให้การของ "ดร.พานิช เหล่าศิริรัตน์" ผู้อำนวยการ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ กับภารกิจช่วยสร้างชาติ และเติมเชื้อไฟให้คนในองค์กร

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ