พลิกยุทธศาสตร์ ‘นาม’ สร้างคน สร้างธุรกิจ ผงาดอินเตอร์

        - เลาะตะเข็บธุรกิจสุขภัณฑ์ ‘นาม’ หลังฝ่าฝันอุปสรรคมาอย่างโชกโชน
        - ใช้เวลา 3 ปีฟื้นธุรกิจ พร้อมกำหนดวิสัยทัศน์ ‘global niche sanitary ware’ เน้นดีไซน์และคุณภาพเต็งหนึ่ง
        - จะสร้างคน สร้างอาณาจักรให้ผงาดระดับโลกได้อย่างไร?
        - ผ่ากระบวนทัศน์จัดการองค์กร กับผู้นำที่ชื่นชอบสไตล์ ‘เล่นเป็นทีม’
       
        กว่าจะมาเป็นบริษัท นามสุขภัณฑ์ จำกัด องค์กรแห่งนี้ก็ได้มีโอกาสบริหารวิกฤต (crisis management) ตั้งแต่ช่วงแรกๆ ของการก่อตั้ง ในสถานะของตราสินค้า “เลาเฟน” ซึ่งเป็นการร่วมทุนระหว่างบริษัทไทยกับสวิสเซอร์แลนด์ และกำลังก่อร่างสร้างธุรกิจในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของวิกฤตการณ์ปี 2540
       
        การล้มลุกคลุกคลานของเลาเฟน จนนำไปสู่การปรับโครงสร้างหนี้ และการถอนหุ้นคืนของต่างชาติ ทำให้ตราสินค้า “นาม” ซึ่งเปรียบเสมือนแบรนด์พี่แบรนด์น้องกับ “เลาเฟน” มีโอกาสเผยโฉม และเป็นปฐมบทของการบริหารจัดการองค์กรที่เพิ่งผ่านพ้นเรื่องร้ายๆ และกำลังส่งสัญญาณว่าจะมีกำไรอย่างเป็นเรื่องเป็นราวภายในสิ้นปีนี้
       
       “นาม” ประตูสู่ความสำเร็จ
        ณัฐชนา เพ็ญชาติ กรรมการผู้จัดการ บริษัท นามสุขภัณฑ์ จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายสุขภัณฑ์ “นาม” เปิดใจถึงกระบวนการจัดการองค์กรกับ “ผู้จัดการรายสัปดาห์” ว่า ในช่วงที่บริษัทบริหารสินค้าเลาเฟน และพยายามประคองตัวจากภาวะตกต่ำทางเศรษฐกิจ จนใกล้ถึงวันที่เลาเฟนจะหมดสัญญา บริษัทก็เริ่มมานั่งคิดว่าแทนที่จะมานั่งทำตลาดสุขภัณฑ์เลาเฟน โดยที่ไม่รู้ว่าจะได้ต่อสัญญาหรือไม่? ก็ควรที่จะมีแผนรองรับด้วยการผลิตสินค้าภายใต้ตราของตัวเอง เพื่อขยายฐานตลาดในประเทศให้เติบโตต่อไป จึงเริ่มมีการศึกษาและคิดชื่อสินค้า “nahm - นาม” ขึ้นมา
       
        โดย nahm เป็นตราสินค้าที่มาจากตัวย่อของอักษรภาษาอังกฤษ 4 ตัวคือ n = niche เป็นสินค้าจับตลาดเฉพาะกลุ่ม, a = advanced ถือเป็นโรงงานที่มีความทันสมัยที่สุด, h = hygienic ซึ่งกินความถึงว่าเป็นสุขภัณฑ์สะอาดและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม, และ m = modern เป็นตัวบ่งบอกว่าสินค้ามีดีไซน์ทันสมัย และการออกเสียงว่า “นาม” ในภาษาเยอรมัน หมายถึง take it แปลว่าการได้มา ก็ให้ความหมายที่ดีในเชิงธุรกิจ
       
        การรับมือกับปัญหารุมเร้ารอบด้านตั้งแต่เริ่มต้นธุรกิจ ทำให้คู่แข่งหลายรายต่างมองว่า บริษัทแห่งนี้น่าจะไปไม่รอด แต่ด้วยวิสัยทัศน์ผู้นำทำให้เขามั่นใจว่า สิ่งที่คิดและวางแผนเอาไว้ เดินมาถูกทาง เพียงแต่ต้องใช้ระยะเวลาพิสูจน์ตัวเอง
       
        การเปลี่ยนภาพสินค้าจากเลาเฟนมาสู่นาม และหมุนตัวกลับไปชิงชัยในธุรกิจอีกครั้ง ณัฐชนาบอกว่า เขาพยายามย้ำจุดยืนเดิมของสินค้าที่มีลักษณะเป็นยูโรเปี้ยนสไตล์ มีรูปร่างหน้าตาประหลาดแตกต่างไปจากท้องตลาด
       
        “ยอดขายช่วงแรกต้องเน้นไปหาตลาดส่งออก แต่ถามว่าถึงตรงนั้นเราสู้กันมันไหม? เรายอมเปลี่ยนตัวเองไหม? ที่จะทำสินค้าที่มีแต่แบบเดิมๆ เต็มท้องตลาด เรายังมีความมั่นใจว่าสิ่งที่เราวางแผนเอาไว้มาถูกทาง เลยพยายามทำการตลาดอย่างต่อเนื่อง โปรโมทอย่างต่อเนื่อง ช่วงปี 2546 เราเปลี่ยนยี่ห้อสินค้าจาก เลาเฟน เป็น นาม ช่วงนั้นมีส่วนแบ่งตลาดไม่ถึง 5 % เป็นสินค้าจับตลาดเฉพาะกลุ่ม พอเรามีสินค้าเป็นของตัวเอง ก็เริ่มที่จะรุกตลาดมากขึ้น และพัฒนาดีไซน์ต่างๆ เป็นแบบของเราเอง”
       
        ความชัดเจนของการวางตำแหน่งสินค้า และการสร้างดีไซน์ที่แปลกใหม่ไม่ซ้ำใคร ในช่วงเวลาที่คู่แข่งไม่คิดทำกัน ถือเป็นโอกาสที่เปิดกว้างให้สุขภัณฑ์นามได้พิสูจน์ตัวเอง
       
        “ช่วงนั้นเลาเฟนมีส่วนแบ่งการตลาดไม่มาก การรับรู้ของสินค้าก็อยู่ในวงจำกัด พอเปลี่ยนเป็นนามก็เน้นทำตลาดกับกลุ่มลูกค้าเดิม ทุกคนก็ให้การยอมรับ โดยไม่ได้ยึดติดกับตราสินค้า เพียงแต่ลูกค้าตั้งคำถามว่า นามสามารถรักษาความเป็นผู้นำทางด้านดีไซน์สุขภัณฑ์ไว้ได้ไหม? สามารถรักษาเรื่องของคุณภาพไว้ได้ไหม? สามารถรักษาความเป็นสินค้านวัตกรรมไว้ได้ไหม? ถ้าทำได้ ลูกค้าก็ยอมรับ” กรรมการผู้จัดการกล่าว
       
        เขาวิเคราะห์ว่า สิ่งที่ทำให้นามสำเร็จได้ระดับหนึ่งในทุกวันนี้ มาจากการขยายตลาดในประเทศให้เติบโตขึ้น ด้วยการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่เพียง 2-3% ขึ้นมาเป็น 12% ในปีที่ผ่านมา รวมถึงการขยายช่องทางจำหน่ายผ่านธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ ขายผ่านโครงการ ในช่วงขาขึ้นของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ ทำให้ภาพลักษณ์ของสินค้าเป็นที่รู้จักในวงกว้าง
       
        เมื่อมองย้อนกลับไปถึงบทเรียนที่ได้จากการทำตลาดเลาเฟน ณัฐชนาอธิบายว่า การเดินคนละทางกับหุ้นส่วนต่างชาติ ถือว่าไม่มีใครทำผิด แต่เป็นผลมาจากสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง ขึ้นอยู่กับว่าใครจะปรับตัวได้หรือไม่ได้มากกว่า
       
        “ฝรั่งอาจจะไม่เคยชินกับสภาพแวดล้อมแบบไทยๆ และทนกับแรงกดดันไม่ได้ แนวคิดการแก้ปัญหาแบบฝรั่งเป็นอะไรที่เด็ดขาด เร็ว แต่ทำไม่ได้ในเมืองไทย อย่างเรื่องการปลดคนงาน การเจรจาขอลดหนี้แบบสุดสุด”
       
        เขากล่าวต่อว่า การหวนคืนมาทำตลาดในประเทศเต็มตัว หลังไปบุกตลาดส่งออกมาพักใหญ่ เขายอมรับว่าคู่แข่งพยายามสร้างแรงกดดันในระดับหนึ่ง แต่เป้าหมายของบริษัทไม่ได้ต้องการแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ อย่างคอตโตหรืออเมริกันสแตนดาร์ดตรงๆ เพราะแนวทางสินค้าเป็นการฉีกออกจากรูปแบบตลาดเดิมๆ “สิ่งที่ผมทำคือพยายามเติมช่องว่างที่มีอยู่ในตลาดด้วยนาม”
       
       บ่มเพาะคนสร้างค่านิยมองค์กร
        ทุกวันนี้เขาบอกว่า ยังไม่หายเหนื่อยจากการปลุกปั้นธุรกิจ ถือเป็นเพียงช่วงเวลาที่เพิ่งผ่านพ้นวิกฤตมาเท่านั้น ตั้งแต่ปี 2546 เป็นต้นมาบริษัทมีผลประกอบการเติบโตอย่างต่อเนื่อง แต่ก็ยังไม่มีมากพอที่จะสร้างผลกำไรเป็นกอบเป็นกำ และมาถึงปีนี้ถือเป็นอีกปีที่บริษัทพยายามหันมาเน้นหนักเรื่องการพัฒนาคน
       
        “ปีนี้เราเน้นหนักในเรื่องของคน เพราะว่าอุตสาหกรรมเป็นอะไรที่ต้องอาศัยแรงงานมีฝีมือเยอะ ขณะที่ฝ่ายขายและการตลาดเดินหน้าไปไกล ส่วนของในบ้านที่โตตามกันไม่ทันก็เริ่มมีช่องว่างแล้ว โดยเฉพาะส่วนของการผลิต ที่อาจจะผลิตป้อนไม่ทัน หรือว่าส่งของให้ช้า โดนลูกค้าต่อว่า สิ่งที่เราแก้ปัญหาคือ การพัฒนาทักษะของคนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต”
       
        แนวทางพัฒนาคน สิ่งแรกที่บริษัททำคือการปลูกฝังค่านิยมองค์กรที่เรียกว่า “ADFACT” หรือการสร้างคนให้ไปด้วยกัน เพื่อสู่เป้าหมายเดียวกัน
       
        “ค่านิยมนี้ผมคิดว่าเป็นบุคลิกที่คนของนามน่าจะเป็น หลักๆ คือ A = ต้องพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ที่ผ่านมาเรามีการปรับองค์กรอย่างน้อย 4 ครั้ง เป็นการเปลี่ยนเพื่อสร้างแรงขับดันจากภายในออกมา เป็นการจัดคนให้เหมาะสมกับงาน กับทิศทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป
       
        บุคลิกถัดมาคือ D = มีความทุ่มเท ซึ่งจะชัดเจนในเรื่องการสร้างผลิตผล ที่ผ่านมาบางคนอาจจะทำงานสบายๆ ตอนนี้ต้องทุ่มเทมากขึ้นแล้ว เราคิดว่าองค์กรเราควรจะมี output ต่อคนมากขึ้น F = ทุกคนมีความเป็นมนุษย์ มีความสุขและสนุก สร้างกิจกรรมเชื่อมสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายต่างๆ
       
        A = ความรับผิดชอบในงานที่ได้รับมอบหมาย มีดัชนีชี้วัดในงานที่ทำ C = มีความคิดสร้างสรรค์ในเชิงบวก และมีใจในการให้บริการที่ดีกับลูกค้า T = การทำงานเป็นทีม โดยเฉพาะผู้บริหารจะไม่ฉายเดี่ยว พฤติกรรมเหล่านี้วันนี้ยังไม่เกิดครบถ้วน แต่เป็นสิ่งที่เราพยายามจะสร้าง”
       
        เขากล่าวว่า การสร้างวัฒนธรรมองค์กรสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ เรื่องของทีมเวิร์ก เพราะโดยสไตล์ส่วนตัวเขาไม่ชอบที่จะเห็นคนเก่งเพียงคนเดียว แต่ต้องการให้มีตัวจริงเยอะๆ ภายใต้สโลแกนที่ว่าจะต้องส่งเสริมตัวจริง และคนที่เป็นตัวปลอมจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เป็นตัวจริง เพราะการเป็นตัวจริง จะนำมาซึ่งค่าตอบแทนที่ดี การฝึกอบรมที่ดี ถือเป็นหลักการเชิดชูคนที่ทำงานดี มีความสามารถ และเป็นตัวอย่างที่ดีให้กับคนที่อยู่ถัดมา
       
       รอเวลาผงาดอินเตอร์
        เป้าหมายของนามสุขภัณฑ์ วางวิสัยทัศน์ไว้ว่าต้องการเป็น global niche sanitary ware คือไม่ได้ต้องการใหญ่โตเหมือนคนอื่น แต่ขอโตในตลาดเฉพาะกลุ่มที่มีอยู่ทั่วโลก
       
        “เราไม่ได้หวังยอดขายถล่มทลาย แต่ขอให้ค่อยๆ โต สินค้าที่มีดีไซน์ มีคุณภาพ ไม่ว่าจะใช้ตราอะไร จะมีกลุ่มลูกค้าที่ต้องการ” เขาว่าอย่างนั้น
       
        ซึ่งความต้องการที่จะเป็นผู้นำทางด้านดีไซน์กับคุณภาพ เพื่อก้าวไปสู่ตลาดโลก งานดีไซน์จะต้องพัฒนาอยู่เรื่อยๆ ซึ่งการดีไซน์สินค้าใหม่ๆ จะมีต้นทุนสูง ไม่ใช่แค่การออกแบบ แต่รวมถึงการนำมาผลิตได้จริง การต่อยอดจากจุดแข็งตรงนี้นามจะใช้วิธีผลิตเป็นสินค้าต้นแบบก่อนแล้วจึงจะนำมาผลิตเพื่อการจำหน่าย
       
        รวมถึงการลดความเสี่ยงของธุรกิจด้วยนโยบายการสร้างความสมดุล เช่น การทำตลาดในประเทศและต่างประเทศควบคู่กันไปในสัดส่วนที่เท่ากัน หรือการสร้างสิ่งแวดล้อมที่ดีกับคนทำงาน ด้วยการพัฒนาโรงงานให้ได้มาตรฐาน ISO 14000 และสร้างความสมดุลกับทุกคนที่เกี่ยวข้องกับองค์กรคือ พนักงาน ลูกค้า คู่ค้า ผู้ถือหุ้น และชุมชน โดยบริษัทมีการจัดกิจกรรมเพื่อตอบสนองให้ครบทุกฝ่าย ไม่ใช่แค่ทำกำไรอย่างเดียว หรือเอาผู้ถือหุ้นอย่างเดียว
       
        “ปีที่แล้วเราตั้งใจว่าจะมีกำไร แต่ก็พลาด เพราะไปเสียหลักที่ระบบการผลิต ปีนี้เราวางแผนไว้คิดว่าน่าจะเริ่มมีกำไรแล้ว จากการวางรากฐานไว้ดีพอสมควรในเรื่องการวางอุปสงค์อุปทาน บริหารต้นทุนได้ในคุณภาพที่ตลาดยอมรับ สุขภัณฑ์จะได้เปรียบเสียเปรียบกันที่การลดของเสียให้เหลือน้อยที่สุด ปัจจุบันนามมีอัตราส่วนของเสียอยู่ที่ 30% เราพยายามทำให้เหลือ 20%”
       
        นอกจากนี้ บริษัทยังพยายามที่จะลดความผันแปรต่างๆ ที่จะทำให้ผลิตผลลดลง เช่น สร้างบรรยากาศสิ่งแวดล้อมให้คงที่ ส่วนที่เหลือต้องปรับปรุงก็คือ เรื่องของการผลิตและเรื่องของคน โดยเรื่องการผลิตพยายามติดต่อกับซัปพลายเออร์ที่มีคุณภาพ
       
        ส่วนประเด็นของคน ก็ตั้งโจทย์ว่าจะทำอย่างไรถึงจะให้คนมีประสิทธิภาพ จึงมีการดึงเอามืออาชีพเข้ามาปรับพฤติกรรมคน (behavior change) ในทุกระดับสายงานให้เป็นไปในทางเดียวกัน เพื่อเพิ่มผลผลิตให้ธุรกิจ โดยช่วงแรกจะเน้นทางด้านโรงงานก่อน เป็นการสร้างระบบการจัดการ เพิ่มผลิตผลให้ธุรกิจ และลดการสูญเสียจากการผลิต
       
        ในฐานะของผู้นำที่ต้องนำพาองค์กรทะยานไปข้างหน้า ณัฐชนาบอกว่า เขาจัดอยู่ในกลุ่มผู้นำที่ชอบสไตล์เล่นเป็นทีม เน้นการสร้างแรงบันดาลใจ กระจายงานและติดตามงาน โดยพยายามล้วงลูกให้น้อยที่สุด
       
        ซึ่งความโดดเด่นของผู้นำในองค์กรที่เพิ่งจะเริ่มต้นได้ไม่กี่ขวบปีนี้ ทีมงานที่ใกล้ชิดกับเขามองว่า เขาเป็นผู้นำที่เป็นนัมเบอร์วันในเรื่องของการนำคน มีวิสัยทัศน์ที่ดี มองไปไกลไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่สามารถนำมาปฏิบัติจริงได้ด้วย
       
        “ผู้นำบางคนมองเป็นแต่ทฤษฎี แต่เอาไปปฏิบัติจริงไม่ได้ แต่คุณณัฐชนาให้นโยบายที่ทำได้จริงและสามารถเอาไปต่อยอดให้เกิดผลลัพธ์กับองค์กร”
       
        นี่คือบางมุมของผู้ตามที่มีน้ำเสียงสะท้อนถึงความเชื่อมั่นในตัวผู้นำ และมั่นใจกับการเติบโตขององค์กรอย่างเต็มเปี่ยม... 

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ