"TOA" ผสมวัฒนธรรม ผสานธุรกิจ

          แง้มหน้าต่างองค์กรแห่ง Color World "สีทีโอเอ"
        - ไม่แต่เพียงจะผสมสีเก่ง การผสมผสานวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวกับธุรกิจ ก็สามารถ blend ได้ครบทุกเฉดสี อย่างไม่อายใคร
        - เปิดไอเดียการสร้างคนทีโอเอ ต้องเป็นคนที่มีความเป็นเถ้าแก่อยู่ในสายเลือด ชอบคิดเรื่องค้าๆ ขายๆ และมีไฟทำงานตลอดเวลา
        - เจาะกระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมการทำงาน ฝึกคนให้อาศัยข้อมูลตัดสินใจมากกว่าใช้ความรู้สึกอย่างที่แล้วๆ มา
       
        "ทีโอเอ" องค์กรแห่งนวัตกรรมการผสมสี ไม่แต่เพียงความชำนิชำนาญในการผสมแต่ละเฉดเท่านั้น กลยุทธ์การผสมวัฒนธรรมคลุกเคล้าสีสันให้กลมกลืนกับทิศทางธุรกิจ ก็เป็นอีกแม่แบบของการจัดการคนในองค์กร ที่องค์กรแห่งนี้ทำได้ดีไม่น้อยหน้าใครๆ
       
        จตุภัทร์ ตั้งคารวคุณ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ทีโอเอ เพ้นท์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงแนวทางบริหารคนในองค์กรว่า ช่วงที่ผ่านมาทีโอเอได้พยายามแนวทางการบริหารธุรกิจ ด้วยการหันมาปรับช่องทางการจัดจำหน่าย และเสริมสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าให้กระชับมากขึ้น ดังนั้นการวางกำลังคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายดังกล่าว จึงปรับแนวทางให้คนมีอิสระและความคล่องตัวในการทำงานมากขึ้น
       
        "นโยบายในอดีตทำให้คนทำงานยาก องค์กรจะสั่งซ้ายหันขวาหันคนก็หันหมด ไม่มีความคิดนอกกรอบ ก็เริ่มมองใหม่ว่าโครงสร้างหลักเป็นแบบนี้ แต่แง่คนทำงานสามารถยึดหยุ่นได้ เลยพยายามเปลี่ยนวิธีการทำงาน สไตล์การบริหารองค์กร ทีมงานเหมือนเดิม แต่เริ่มผลักดันในวิธีการที่แตกต่างออกไป"
       
        แนวทางที่เขาวางไว้ จะพยายามสื่อสารกับพนักงานทุกระดับตรงๆ ว่าบริษัทต้องการอะไร? และเร่งการตัดสินใจแต่ละโครงการให้เร็วขึ้น โดยมอบหมายอำนาจการตัดสินใจให้มากขึ้น เพื่อกระจายความรับผิดชอบสู่ระดับล่าง
       
        ซึ่งเป้าหมายของการวางกรอบวัฒนธรรมให้กับคนในองค์กร ประวิทย์ อนันตวราศิลป์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ทีโอเอ เพ้นท์ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวเสริมว่า การแข่งขันในยุคสมัยใหม่นี้ ไม่ได้แข่งขันว่าใครมีความรู้ความชำนาญมากกว่ากัน แต่แข่งกันที่วัฒนธรรม ที่สไตล์การบริหารจัดการ และแข่งกันที่ว่าแต่ละองค์กรจะผนึกกำลังทีมงานได้อย่างไร?
       
        "ยุคนี้ต้องแข่งกันว่าทีมจะทำงานได้ผลอย่างไร แข่งว่าทีมงานจะปรับตัว จะลงมือได้เร็วอย่างไร เมื่อลงมือไปแล้ว หวังผลได้มากน้อยแค่ไหน เรื่องกลยุทธ์ใครพูดก็ถูกทั้งนั้น คุณพูดถูกชั่วโมงนี้ แต่คุณอาจจะผิดชั่วโมงหน้า"
       
        ประวิทย์กล่าวว่า การบริหารจัดการเฟสแรกของทีโอเอ มีการส่งผ่านจากผู้บริหารรุ่นที่ 1 มาสู่รุ่นที่ 2 เป็นที่เรียบร้อยแล้ว แต่ต่อไปจากนี้จะทำอย่างไรให้วัฒนธรรมองค์กรซึ่งแต่ก่อนเป็นสไตล์เถ้าแก่ มาเป็นสไตล์บริหารแบบเป็นทีม corporate operation ซึ่งไม่ได้บริหารงานในไทยประเทศเดียว แต่ต้องออกไปรบกับต่างประเทศด้วย "สัญชาตญาณความช่ำชองในไทยอย่างเดียว จะแน่ใจได้อย่างไรว่ารบกับพม่าแล้วสู้ได้ ไปเมืองจีนแล้วจะไปสู้กับคู่แข่ง 5,000 รายได้?"
       
        ด้วยแนวคิดดังกล่าว แนวทาง HR ก็จะมุ่งหน้ามาเพื่อรองรับภารกิจเหล่านี้ โดยลักษณะของการสร้างคนทีโอเอ บริษัทมองว่าอย่างน้อยๆ จะต้องเป็นคนที่มีความเป็นเถ้าแก่อยู่ในสายเลือด จะต้องมีความเป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur) อยากจะคิดค้าขาย มีไฟ ต้องเป็นคนสนใจเรียนรู้ ต้องมีพื้นฐานการศึกษา มีผลงานการเรียนที่ดีเป็นต้นทุน
       
        "ต้องเป็นคนที่สนใจขวนขวายหาความรู้ พร้อมที่จะเปิดใจในการที่จะรับความรู้ใหม่ๆ จากคนเก่าที่อาจจะไม่มีความรู้ในประกาศนียบัตรเท่าคนรุ่นใหม่ แต่ประสบการณ์มีเยอะแยะ ต้องเป็นการผสมผสานระหว่างรุ่นเก่า รุ่นใหม่ คนที่อาวุโสน้อยกว่า บรรยากาศการทำงานของทีโอเอจะไม่มีช่องว่างระหว่างวัย ทุกคนคุ้นเคยสามารถสัมผัสกันได้"
       
        ประวิทย์กล่าวต่อว่า แนวทางฝึกคนของทีโอเอจะพยายามแปลงการทำงานด้วยความรู้สึก มาเป็นการทำงานที่ตรวจสอบและวัดผลได้แบบวิทยาศาสตร์
       
        "คิดอะไรได้แล้วช่วยบันทึกไว้หน่อยได้ไหม? ค้นคว้าวิจัยอะไร แล้วช่วยจัดเก็บเป็นสถิติ นี่คือแนวคิดแบบตะวันตกที่สีทีโอเอพยายามทำอยู่ ทำทุกอย่างให้เป็นวิทยาศาสตร์ได้มากที่สุด หนึ่งบวกหนึ่งต้องได้สอง แล้วมีการตั้งไม้บรรทัด เขียนแผนงาน ตั้งเป้าหมาย มีการวัดผล ติดตามผล ให้คุณให้โทษพนักงานอย่างเป็นระบบ อย่าเอาความรู้สึกเข้ามา"
       
        เขาบอกว่า เป็นการเปลี่ยนวิธีการทำงานจากความรู้สึกมาเป็นข้อเท็จจริง เปลี่ยนมาเป็นข้อมูล เปลี่ยนจากสัญชาตญาณมาเป็นกระบวนการ ต่อไปเวลาเดินเข้าป่าอาจจะไม่ต้องมีพรานป่านำก็ได้ เพราะมีแผนที่ มีเข็มทิศ มีเครื่องวัด มีวิธีการหาดวงดาว มีกล้องส่อง
       
        "ถึงแม้ว่าเราไม่ได้เกิดมาเป็นพรานป่า แต่เรามีตำรามีความรู้ รู้ว่าต้องหาทิศเหนือให้เจอก่อน ดังนั้นแทนที่จะมีพรานป่าคนเดียวแบบผู้นำรุ่นที่ 1เราก็สามารถสร้างพรานรุ่นใหม่ได้นับร้อยคน โดยที่ทุกคนต้องพกตำราเล่มเดียวกัน แม้จะมีความเร็วในการกางตำราหรือแก้ปัญหาในสปีดที่ไม่เท่ากัน ก็ไม่เป็นไร นี่คือสิ่งที่ทีโอเอเราจะทำ"
       
        ประวิทย์ยอมรับว่า 7-8 เดือนที่เข้ามานั่งบริหารจัดการในองค์กรแห่งนี้ พนักงานทุกระดับในทีโอเอถือได้ว่ามีทัศนคติที่ดี ทุกคนพร้อมตอบรับการเปลี่ยนแปลง และทุ่มเทให้องค์กร เพียงแต่ว่าสิ่งที่ต้องทำจากนี้ไป คือทำให้ทุกคนมีการรวบรวมแนวทางที่ชัดเจน เขียนเป้าหมายให้ชัดเจนว่าจะเอาอย่างไร ความคาดหวังผลเป็นอย่างไร
       
        "ต่อไปต้องวัดผลงานแล้วนะ จะทำงานสะเปะสะปะไม่ได้แล้วนะ ก่อนที่จะออกจากบริษัทหรือออกจากบ้าน ต้องรู้แล้วว่าวันนี้จะไปที่ไหนทำงานอะไรบ้าง มีการวางแผนล่วงหน้า เป็นการฝึกคนว่าก่อนที่จะทำอะไรต้องมีเป้าหมายก่อน มีความคาดหวังก่อน และรู้ว่าจะทำอะไรก่อน พอทำเสร็จแล้วก็ต้องรู้จักติดตามผล เป็นการบริหารจัดการแบบมีระบบ เป็นการทำงานแบบตะวันออก"
       
        เขามองว่า ระบบตะวันตกอย่าง BSC : Balanced Scorecard หรือระบบ competency วัดความสามารถ จริงๆ แล้วเป็นสิ่งที่หลายบริษัททำอยู่แล้ว อย่าง logistic เป็นศัพท์ใหม่ แต่ระบบการกระจายสินค้าก็ทำมานมนานไม่รู้กี่ร้อยปี เพียงแต่ว่าศัพท์ทางวิชาการการนำมาใช้จะต้องไม่สับสนกับสิ่งที่เป็นจริง หลายอย่างที่องค์กรไทยได้ปฏิบัติ ถือว่าทำดีอยู่แล้ว เพียงแต่ไม่ได้เขียนออกมาเป็นตำราทางวิชาการ
       
        ทีโอเอมองว่า ในกระบวนการบริหารจัดการคน พื้นฐานแรกจะต้องมีผู้นำเพื่อชี้ทิศ มีวิสัยทัศน์ มีพันธกิจ มีวัตถุประสงค์ มีระดับของคนทำงาน คนทำมี 2 อย่างคือ คนลงมือคิด กับคนลงมือทำ คนคิดเป็นฝ่ายมันสมองเสนาธิการ คิดขั้นตอนคิดกระบวนการ คนทำก็ทำไป
       
        เพียงแต่บางครั้งคนคิดแล้วก็ทำไปด้วย คนทำก็ต้องมานั่งคิดไปด้วย สุดท้ายสะเปะสะปะ การแบ่งบทบาทหน้าที่ไม่ชัดเจน ก็ต้องเข้ามาถึงเรื่องการจัดองค์กรให้เป็นเรื่องเป็นราว บทบาทหน้าที่ต้องชัดเจน และให้อำนาจแต่ละคนให้เขาสามารถทำหน้าที่ในสิ่งที่รับผิดชอบได้ ถ้าไม่กระจายอำนาจสุดท้ายก็กลับมากระจุกอยู่ที่ผู้นำอยู่ดี ดังนั้นสิ่งเหล่านี้คือ work process ที่ต้องดำเนินการปรับปรุง
       
        "บางครั้งการให้อำนาจเร็วไป แล้วข้างล่างไม่พร้อมก็อาจจะเกิดความเสียหายได้ หรือให้ไปแล้วระดับล่างไม่กล้าทำก็จะโยนกลับมาให้ผู้นำอยู่ดี หลักการบริหารคนแง่ความพร้อมของคนที่จะรับงานก็ต้องมี แผนงานฝึกอบรมและพัฒนาคนก็เป็นกระบวนการที่ต้องตามมา เราต้องสร้างคนให้พร้อมก่อนจึงจะมอบหมายความรับผิดชอบ และให้อำนาจการตัดสินใจ
       
        สุดท้ายถ้าพนักงานรับผิดชอบได้ ผู้บริหารก็คอยนั่งมอง คอย monitor ไปเรื่อยๆ ขั้นตอนต่อไปก็คือ หาวิธีตบรางวัลให้มีความเหมาะสม ก็มาในเรื่องของ HR ครบทั้งกระบวนการ"
       
        ประวิทย์กล่าวต่อว่า กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามาทำงาน เขาก็ต้องการรู้ว่าอนาคตเขาจะมีโอกาสเจริญรุ่งเรืองก้าวหน้าได้หรือไม่ ก็ต้องจัดระบบ career planning ส่วนคนเก่าที่อยู่มานาน 40-50 ปี ก็เริ่มคิดแล้วว่าปลายทางถ้าเกษียณแล้วจะทำอย่างไร? องค์กรก็ต้องพูดถึง retirement plan แล้วก็มาทำเรื่องของ succession plan ตัวตายตัวแทนในรุ่นต่อไป เป็นที่มาที่ไปของการทำ recruitment
       
        โดยในทีโอเอตอนนี้แบ่งงาน HR เป็นสองส่วน คือการหาเด็กรุ่นใหม่เข้ามาเสริม เป็นการเอาคนใหม่ๆ มาเสียบในตำแหน่งงานที่บริษัทขาดประสบการณ์ ขณะเดียวกันก็หันมาสร้างโครงการ management trainee คัดเลือกคนรุ่นใหม่เข้ามาฝึกหัด แล้วคัดสรรตามความถนัดในงาน โดยเน้นมากเรื่องทัศนคติ เป็นการคุยเพื่อค้นหาเด็กรุ่นใหม่ มีไฟ มีความฝัน และอยากเป็นเถ้าแก่
       
        ทั้งจตุภัทร์และประวิทย์กล่าวย้ำว่า หลักการบริหาร M เช่น เครื่องจักร การตลาด การเงิน วัตถุดิบ M ที่ทุกคนขาดเหมือนกันหมดคือ Man power ดังนั้นเรื่อง HR จึงถือเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ทุกวันนี้แข่งขันกันที่ HR แต่คน HR ไม่ใช่เนื้องานสิ้นสุดแค่คน แต่เป็นเรื่องของวัฒนธรรมเรื่องของสไตล์ จะทำอย่างไรให้คนนั่งทำงานในองค์กรเกิดประสิทธิภาพสูงสุด 
       

แหล่งที่มา : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ