บริหารจัดการวิกฤต ผลต่างบน 2 กรณีศึกษา 'โออิชิ-ฮอนด้า'

        "Crisis Management" จะจัดการกับปัญหาอย่างไรในภาวะวิกฤต???
        - เปิดปูม 2 กรณีดัง "โออิชิ-ฮอนด้า" ขั้วบวกและขั้วลบ out put ที่ได้จากการกำตำราการจัดการเล่มเดียวกัน
        - คนหนึ่งได้รับ "ดอกไม้" แต่อีกคนกลับถูก "ก้อนอิฐ" โยนเข้าใส่
        - บทเรียนราคาแพงของผู้บริหารเมืองไทย การแตะต้อง human emotion อย่างละมุนละไม ให้ผลลัพธ์ที่ชื่นชมได้มากกว่า ความเพียรพยายามเหยียบย่ำ brand อย่างเอาเป็นเอาตาย
       
        สดๆ ร้อนๆ กับ 2 กรณีศึกษาเมืองไทย ต่อประเด็นการบริหารจัดการวิกฤต (Crisis Management) ระหว่างธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างเครื่องดื่มชาเขียว "โออิชิ" กับธุรกิจยานยนต์ "ฮอนด้า" ที่ต่างก็ให้ผลลัพธ์บนทฤษฎีการจัดการที่แตกต่างกันชนิดขั้วบวกกับขั้วลบ
       
        ในขณะที่ "โออิชิ" ใช้ปฏิบัติการเร็วฟ้าผ่า เปิดอกรับทุกความรับผิดชอบที่ประดังกันเข้ามาอย่างไม่ลดละ
       
        "ฮอนด้า" ก็ยึดแนวทางของการบริหารวิกฤต แต่ล่าช้าในทุกขั้นตอนการตัดสินใจ จนปล่อยให้ปัญหาลุกลามบานปลาย
       
        2 กรณีบนคัมภีร์การจัดการวิกฤตเล่มเดียวกัน กะเทาะผ่านคำให้การของนักคิด นักปฏิบัติซึ่งเป็นมือโปรแห่งวงการ Crisis Management
       
        เหตุการณ์ทุบรถฮอนด้าซีอาร์วี และกรดเกลือในขวดชาเขียวโออิชิ ให้บทเรียนอะไรกับผู้ประกอบการเมืองไทย???
       
        ไพลิน บูรณะมิตรานนท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แบรนด์คอม คอนซัลแทนส์ จำกัด ที่ปรึกษางานทางด้านประชาสัมพันธ์ และนักวิชาการทางด้านบริหารจัดการ ภาวะวิกฤต Crisis Management และการสื่อสารในภาวะวิกฤต Crisis Communication กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงบทสรุปของโออิชิและฮอนด้าเกี่ยวกับการรับมือกับสถานการณ์วิกฤตว่า ทั้งสองกรณีเป็นตัวอย่างที่ดีของการบอกถึงกระบวนการและขั้นตอนการบริหารวิกฤต โดยเฉพาะในส่วนของประชาสัมพันธ์ค่อนข้างชัดเจนมาก ถือว่าเป็นกรณีศึกษาที่โออิชิรับมือกับภาวะวิกฤตได้ดีในขั้นที่เรียกว่าสอบผ่าน แต่กรณีของฮอนด้ากลับเป็นผลลัพธ์ที่ตรงกันข้าม
       
       "โออิชิ"
       รวดเร็วปานกามนิตหนุ่ม
        ไพลินกล่าวว่า ความโดดเด่นในการกระโดดเข้าไปรับมือกับปัญหาของโออิชิ มาจากการตัดสินใจที่ฉับไวของผู้บริหารคือ ''ตัน ภาสกรนที'' ซึ่งเป็นคนที่ตัดสินใจเร็ว และยืนอยู่บนสามัญสำนึกที่ถูกทาง "โออิชิเคยมีวิกฤตหลายครั้ง และเป็นการทดสอบผู้นำหลายครั้ง และเขาก็แก้ได้ดีทุกครั้ง จนนักข่าวจำได้"
       
        เธอกล่าวต่อไปว่า การที่ผู้บริหารสร้างแบรนด์ให้ธุรกิจในเครือ เป็นแบรนด์ชื่อเดียวกัน ทำให้มีความต่อเนื่องกันมา และมี success story โดยตลอด จุดเริ่มต้นของ Crisis Management นับจากวันแรกที่ข่าวออกแล้วผู้บริหารก็เดินทางไปพบกับผู้ป่วยเลย นั่นถือเป็น action แรกที่ต้องทำ ในกระบวนการของการ handle crisis ซึ่งเป็นทฤษฎีปฏิบัติ
       
        อย่างไรก็ดี เธอมองว่าจริงๆ แล้ว Crisis Management ไม่ใช่ทฤษฎี คนที่เขียนเรื่องนี้ และหลายคนที่ปฏิบัติเรื่องพวกนี้ ทุกอย่างมาจากบทเรียน เพราะฉะนั้นเวลารับมือกับภาวะวิกฤต หลักข้อแรกเลยก็คือว่า ต้องออกมาชี้แจง และลงมือปฏิบัติการเพื่อแก้ไขและจำกัดขอบเขตของสถานการณ์ เมื่อมีความเสียหายเกิดขึ้น ส่วนใหญ่แล้วคนจะมีความรู้สึกมากเวลาที่มีอะไรมากระทบกับ สวัสดิภาพ ความปลอดภัย และชีวิตของคน สองอย่างนี้จะสร้างอารมณ์ และทำให้วิกฤติขยายวงได้ นี่คือหลักการง่ายๆ เวลามองเรื่อง crisis
       
        เพราะฉะนั้นหลักการของ Crisis Management คือ ทำอย่างไรถึงจะแสดงออกมาให้เห็นชัดว่า ผู้ประกอบการเจ้าของสินค้ามีความเป็นห่วงเป็นใยในด้านที่เป็นมนุษย์ก่อน ในกรณีของโออิชิ สิ่งที่โออิชิแสดงคือ ความเป็นห่วงในชีวิตและความปลอดภัยของคนที่ดื่มชาเข้าไป พอเกิดอาการขึ้นมา ก็ไปเยี่ยมที่โรงพยาบาล
       
        อีกข้อหนึ่งที่โออิชิทำได้รวดเร็วคือ อีกวันต่อมากระทรวงสาธารณสุขเข้าไปตรวจสอบ ไปดูขั้นตอนการผลิต ซึ่งผลออกมาดีมาก อย.จึงออกมารับรอง ขณะที่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุข "สุดารัตน์ เกยุราพันธ์" ก็ออกมาย้ำว่า ได้เช็คแล้ว และไม่พบว่ากระบวนการผลิตมีตรงไหนที่มีการใช้กรดเกลือในกระบวนการผลิต และไม่มีขั้นตอนไหนที่จะมีสิ่งแปลกปลอมเข้าไปได้ ซึ่งถือเป็นอีกหลักการหนึ่งของ crisis
       
        "หนึ่งเราเป็นห่วงชีวิตคนแล้ว สองเราแสดงความซื่อสัตย์ จริงใจ รับผิดชอบ ให้เข้าไปเช็คเลยในขั้นตอนการผลิต อันที่สามเป็นการยืนยันจากทางอย. หรือรัฐมนตรีที่ออกมาให้ความเชื่อมั่นแทนโออิชิว่าปลอดภัย และก็พูดเผื่อด้วยว่าที่ออกมาแบบนี้ เข้าใจว่าอาจจะมีการกลั่นแกล้ง"
       
        ไพลินวิเคราะห์ว่า ในขั้นตอนกระบวนการคิดของผู้บริหารโออิชิ ไม่ว่าโออิชิจะมีบริษัทที่ปรึกษางานทางด้านประชาสัมพันธ์หรือไม่ ถือว่าเป็นการทำงานที่เป็นระบบ ถ้าไม่มีที่ปรึกษาแต่มาจากตัวของผู้บริหารคิดเองทำเอง ถือได้ว่าเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม
       
        ประเด็นต่อมาคือ การแสดงความรับผิดชอบทันที ด้วยการประกาศว่าจะรับผิดชอบค่ารักษาพยาบาล ทั้งๆ ที่ยังไม่มีการพิสูจน์ว่าโออิชิผิด เพียงแต่ว่าสารมีพิษนั้นมาอยู่ในสินค้าของบริษัท ก็แสดงความรับผิดชอบทันที และก็ไม่เคยได้ยินผู้บริหารโออิชิพูดให้ร้ายคนอื่น ซึ่งเป็นจุดหนึ่งของภาวะวิกฤตที่ต้องควบคุมอารมณ์ตัวเองไว้ให้ได้
       
        เธอกล่าวต่อไปว่า นอกจากแสดงความรับผิดชอบแล้ว ประเด็นของการแสดงความมั่นใจกับผู้บริโภคด้วยการเผยแพร่ภาพผู้บริหาร ภรรยา และลูกชายที่ยังเล็ก ร่วมกันดื่มชาโออิชิใหญ่ ถือเป็นกลยุทธ์อันหนึ่งที่ทำให้ผู้บริโภคเกิดความมั่นใจ ซึ่งเป็นไปตามหลักการทำ Crisis Management ว่า นอกจากการแสดงความรับผิดชอบแล้ว จะต้องควบคุมไม่ให้สถานการณ์วิกฤตขยายวง ซึ่งถ้ายิ่งขยายวงก็จะยิ่งแก้ยาก ซึ่งกรณีศึกษาเหล่านี้ไปตกอยู่ในตัวอย่างของฮอนด้าทั้งสิ้น
       
        "ในหลักการการจัดการภาวะวิกฤต ขั้นตอนแรกของผู้บริหารที่ทำ เป็นการแสดงความรับผิดชอบไปแล้ว และก็ควบคุมสถานการณ์ไม่ให้ขยายวง ผู้บริหารโออิชิออก action ทันทีเลย เรียกว่าสติดีมาก และทำไวมาก เขาบอกว่าเวลาที่เกิดวิกฤตขึ้น แน่นอนว่าภาพลักษณ์สินค้าถูกกระทบไปแล้ว ผู้บริหารจะทำอย่างไรให้ภาพลักษณ์กลับมาดี ผู้บริหารโออิชิก็ทำทันทีเลย
       
        และในทฤษฎีบอกว่าอย่าลืมพูดถึงแผนการในอนาคตว่า สืบเนื่องจากวิกฤตตรงนี้เราจะทำอย่างไรเพื่อควบคุมและป้องกันไม่ให้เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นอีก โออิชิก็ประกาศทันทีจะลงทุน 100 ล้านบาทใส่อุปกรณ์ต่างๆ ในโรงงาน เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการผลิตมีการเช็คทุกขั้นทุกตอน เป็นการดับเบิลสิ่งที่มีอยู่แล้ว"
       
        ไพลินชี้ให้เห็นว่า การลงทุน 100 ล้านบาทเป็นการเพิ่มการลงทุน ไม่ใช่เพื่อการเพิ่มผลผลิต แต่เป็นการเพิ่มการลงทุนเพื่อให้ผู้บริโภคมั่นใจว่า ในกระบวนการผลิตมีการตรวจสอบควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าที่ออกมาปลอดภัยสำหรับผู้บริโภค เพราะนี่คืออาหาร คนที่อยู่ในธุรกิจอาหาร ยา เครื่องดื่ม เวลาทำงานจะต้องมี crisis plan "หลายๆ คนไม่มี พอเวลาเกิดเหตุการณ์แบบนี้ขึ้นไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร"
       
        ข้อดีของการจัดการวิกฤตโออิชิในกรณีนี้ ที่เด่นชัดคือ ไม่รุนแรงถึงขั้นที่จะต้องเรียกเก็บสินค้าคืน (product recall) เหมือนเมืองนอกที่เคยเกิดกับ classic case อย่างยาแก้ปวดไทลินอล ของจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อหลายปีก่อน เนื่องจากต้องใช้เวลาตรวจสอบว่าสินค้าตัวไหน ล็อตไหนมีปัญหา แต่กรณีโออิชิทุกอย่างเร็วมาก พอเข้าแก้ไขเหตุการณ์แล้ว ผู้บริหารสามารถระบุได้เลยถึงเดือนที่ผลิตสินค้าที่อยู่ในลังเดียวกัน โดยขวดที่มีปัญหาเป็นการผลิตจากล็อตในเดือนก.ย. โผล่ออกมาเพียงขวดเดียว ขณะที่ขวดอื่นอยู่ในล็อตของเดือนพ.ย. 2547 เป็นการแสดงผลข้อมูลที่ออกมาชัดเจน
       
        ถัดจากการทำแผนในอนาคต โออิชิก็ข้ามไปอีกขั้นด้วยการทำโปรโมชั่นเพื่อดึงผู้บริโภคกลับมา เป็นการกระตุ้นให้มีการซื้อ การบริโภคเกิดขึ้น ทำครบวงจรหมด สืบเนื่องจากกรณีของโออิชิ ก็เกิดการเคลื่อนไหวจากทางอย.ออกมาตรวจสอบมาตรฐานสินค้า เช่นเรื่องปริมาณคาแฟอีนในเครื่องดื่มชาเขียวเป็นการกระตุ้นทั้งตลาดรวม ซึ่งจะเกิดผลดีกับผู้บริโภค
       
        ผู้เชี่ยวชาญทางด้านรับมือกับภาวะวิกฤตกล่าวต่อว่า การออกสื่อโฆษณาสิ่งพิมพ์เต็มหน้าของโออิชิ เป็นสิ่งที่ออกมาตอกย้ำ หลังมีการออกมารับรองแล้วว่าโรงงานไม่มีอะไร และก็มีประชาสัมพันธ์ออกมาว่ามีแผนลงทุนเพิ่มเติม 100 ล้านบาทเพื่อสร้างความมั่นใจ
       
        "การออกโฆษณาเต็มหน้าเป็นสิ่งที่ดี เพราะข้อดีของโฆษณาคือ สามารถควบคุมข้อมูลที่อยากจะใส่ได้ และการเลือกใช้วิธีทำโฆษณาแบบนี้ก็ถูกแล้ว เพราะ message ที่ถูกส่งออกมาเป็นขั้นเป็นตอน และเป็น single message ตลอดชัดเจนมาก การตอกย้ำด้วยการทำโฆษณาตบท้าย เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภคได้รับการสื่อข้อความที่บริษัทต้องการให้ได้รับไปถูกต้องหมด เป็นการส่งผลที่ออกมาเชิงบวก ทำให้กระบวนการในการทำ Crisis Communication ครบวงจร และเป็นขั้นตอนที่ตอกย้ำข่าวสารที่เราส่งออกไป" ไพลินกล่าวสรุป
       
       "ฮอนด้า"
       กว่าถั่วจะสุก งาก็ไหม้
        สำหรับกรณีของฮอนด้า ไพลินมองว่าให้ผลลัพธ์ต่างกันมากเรียกว่าตรงข้ามกันเลย เพราะ message ที่ออกมาคือ สินค้าฮอนด้ามี defect หรือจุดบกพร่องจากการผลิตจริง ไม่มีใครไปแกล้ง การที่ฮอนด้าออกมาบอกว่าทุก 1 ใน 100 คันจะเกิดข้อบกพร่อง ยิ่งทำให้เหตุการณ์ยิ่งแย่เข้าไปอีกโดยเฉพาะประเด็นความรู้สึกของคน
       
        "ถ้าพูดถึงหลักการทำ Crisis Communication ในกรณีของฮอนด้า ทุกขั้นทุกตอนฮอนด้าหลุดกระบวนการ ขั้นตอนของการแก้วิกฤตจะมีเรื่องของการป้องกันก่อนเกิดเหตุการณ์ด้วย ฮอนด้าต้องไม่ลืมว่าตลอดระยะเวลาของการสร้างชื่อเสียงมาในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) ฮอนด้าเป็นเจ้าตลาด ในสมัยหนึ่งฮอนด้าจะมี hot line มีโครงการอะไรต่างๆ นาๆ ซึ่งประสบความสำเร็จมากในการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า
       
        ฮอนด้าได้สร้างภาพได้สร้างการยอมรับให้กับผู้บริโภคแล้ว จึงเป็นการสร้างความคาดหวังจากผู้บริโภคว่า ยี่ห้อนี้เป็นยี่ห้อที่มีความรับผิดชอบ สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า และเมื่อเกิดกรณีทุบรถขึ้น ความผิดหวังมันรุนแรง จากที่เคยภาพดีมากๆ ทำให้ผู้บริโภคผิดหวัง และไปเกิดกับ flagship model อย่างฮอนด้าซีอาร์วี ซึ่งกำลังเป็นพระเอก ยอดขายสูงสุด หน้าตาดีมากในตลาด"
       
       การก่อตัวขึ้นของสถานการณ์วิกฤตฮอนด้า ไพลินกล่าวว่า พอเกิดเหตุการณ์ทุบรถ ทำให้เกิดขั้นตอน crisis ขึ้นมาทันที ลักษณะการป้องกันไม่ให้เกิดวิกฤตต่อสาธารณชนแบบนี้ได้ ต้องมองย้อนเหตุการณ์กลับไปวันที่ลูกค้าออกมาร้องเรียนผ่านสื่อ เป็นเหตุการณ์หลังจากที่ลูกค้าได้พยายามคุยกับฮอนด้ามาหลายครั้งแล้วและไม่สำเร็จ ตรงนั้นคือขบวนการในการคุยกับลูกค้า ว่ามีอะไรที่ผิดพลาดไปบ้าง
       
        "ถ้าดูเชิงวิกฤตแล้วก็วิเคราะห์ได้ว่า ความสามารถของทีมงานฮอนด้าเองในการคาดการณ์ว่า ถ้าตัดสินใจแบบนี้จะเกิดวิกฤตขึ้นไหม? แล้วจะแก้อย่างไร? เรื่องนี้เป็นช่วงที่ขาดหายไป จะเป็นเรื่องของ miss communication เข้าใจไม่ตรงกันหรืออะไรก็แล้วแต่ แต่พอออกไปสู่สาธารณชนแล้วก็คือว่า ฮอนด้า miss handle กรณีนี้ ควบคุมเหตุการณ์ไม่อยู่ ถึงได้เกิดวิกฤตหลุดไปถึงสาธารณะ
       
        กลับกันถ้าฮอนด้าพิจารณาว่า การเปลี่ยนรถคันใหม่ หรือคืนเงินล้านกว่าบาทให้ลูกค้า เป็นการแก้ปัญหาที่จริงๆ แล้วเป็นความเสียหายที่น้อยมาก เมื่อเทียบกับเดิมพันของความเสียหายที่จะเกิดกับแบรนด์ที่ฮอนด้าลงทุนมหาศาลในการสร้างให้เป็นผู้นำในตลาด เมื่อเห็นว่าท่าทีเหตุการณ์จะบานปลาย เพราะก่อนที่ลูกค้าจะออกมาประกาศทุบรถได้เคยเจรจากับฮอนด้าไว้ก่อนหน้าแล้ว ก่อนที่จะออกมาหานักข่าว อาการที่ลูกค้าเดินออกมาหานักข่าวเป็นความรู้สึกที่ผิดหวังและโกรธ ซึ่งเป็นอารมณ์ของคนที่พร้อมจะสู้และขยายวงจนถึงที่สุดได้
       
        ถ้าฮอนด้า sensitive พอที่จะหยั่งสถานการณ์ได้ว่า ไม่ใช่เรื่องเล่นๆ แล้วนะ ถึงแม้จะมีคนเคยมาขอเคลมเช่นนี้หลายรายแล้วก็ชี้แจงไปด้วยรูปแบบนี้ตลอด ในเชิงของคนทำงานต้องมองให้ได้ว่า ถ้าฮอนด้าพลาดกับการรับมือกับลูกค้ารายนี้แล้วจะสร้างความเสียหายอย่างไร ให้กับบริษัท แล้วต้องรีบจบกรณีนี้ให้เร็ว ด้วยการยอมรับในข้อบกพร่องของสินค้าและทำให้ลูกค้าได้รับความพอใจ ก่อนที่เหตุการณ์จะบานปลาย ฮอนด้าก็จะสามารถกอบกู้แบรนด์ที่มีค่ามหาศาลไว้ได้ กรณีของฮอนด้าจึงเป็นกรณีในการจัดการ crisis ที่ไม่สามารถคุมสถานการณ์เอาไว้ได้"
       
        บทเรียนจากกรณีศึกษาครั้งนี้ ไพลินบอกว่า ต้องไม่ประเมินผู้บริโภคต่ำเกินไป (under estimate) ฮอนด้ารู้ดีว่ามีอะไรที่เป็นข้อบกพร่องของซีอาร์วีบ้าง รู้อยู่แล้วว่าทุก 100 คันจะมี 1 คันที่พบจุดบกพร่อง การลงทุนซื้อคันที่มีข้อบกพร่องกลับคืนมา กับผลที่ตามมาที่เห็นอยู่ว่า ต้องเสียเงินกอบกู้แบรนด์อีกเท่าไหร่? ยอดขายหายไปเท่าไหร่? ถามว่าคุ้มไหม? มันไม่คุ้มแน่นอน
       
        "ถ้าวิเคราะห์ในเชิงของภาพลักษณ์แล้ว ความเสียหายในการคืนเงินให้กับลูกค้าของฮอนด้า นับมูลค่าไม่ได้กับความเสียหายที่เกิดขึ้นกับตราสินค้าฮอนด้า"
       
        ไพลินชี้ข้อพลาดว่า โดยหลักการของ Crisis Management แล้ว ฮอนด้ามองข้ามการควบคุมอารมณ์ของคน เพราะคนที่กำลังโมโหและเสียหายถึงขนาดที่ว่าจะทุบรถทิ้งโดยไม่สนใจว่าทำไปแล้วจะได้เงินล้านคืนหรือไม่ สัญญาณส่อเค้าเลวร้าย ซึ่งแปลว่าฮอนด้าต้องรีบหยุดอารมณ์ลูกค้าคนนี้แล้ว เพราะอารมณ์ลูกค้าไปไกลเกินกว่าที่จะควบคุมได้
       
        สิ่งที่จะหยุดเรื่องนี้ได้คือ ทำให้ลูกค้าพึงพอใจมาเป็นอันดับหนึ่งไม่ว่าลูกค้าจะถูกจะผิด หลักการบริการลูกค้าไม่ว่าอย่างไรต้องรีบทำให้เขาพึงพอใจ และในกรณีทุบรถแบบนี้ไม่ใช่รีบทำให้พึงพอใจโดยไม่มีเหตุผล แต่มีเหตุผลอยู่ว่า 1. ฮอนด้ายอมรับว่ารถมี defect 2. ยอมรับว่ามีการส่งเข้ามาซ่อม 3. ต้องรู้ว่าถ้าปล่อยเหตุการณ์จะบานปลายในสิ่งที่ลูกค้าบอกมาแล้วว่า 1,2,3,4,5 ลูกค้าจะทำอะไร
       
        แล้วฮอนด้าก็อาจจะประเมินลูกค้าผิดไปว่าคงไม่กล้าทำ ก็ต้องคิดต่อแล้วว่า แล้วถ้าเกิดลูกค้าทำขึ้นมาแล้วจะเกิดความเสียหายกับแบรนด์ที่อุตส่าห์ลงทุนสร้างมาเป็นเวลาสิบๆ ปี จนกลายเป็นผู้นำในการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ถ้าไม่หยุดมันให้ทันเวลาแล้วจะเกิดอะไรขึ้น นี่คือกระบวนการของ Crisis Management
       
        หลังจากที่ลูกค้าทุบรถแล้วฮอนด้ายังใช้เวลาในการออกมายอมรับที่จะคืนเงินให้ การออกมาแสดงความรับผิดชอบ ความห่วงใย ของฮอนด้า ที่ล่าช้าเกินไป
       
        ผลเสียที่ตามติดฮอนด้าทันทีที่ข่าวออกไปสู่สาธารณชน คือ เกิดการร้องเรียนและขุดคุ้ยข้อเสียของฮอนด้าในวงกว้างมากขึ้น กลายเป็นการเปิดโอกาสให้คนเข้ามาแสดงความคิดเห็นต่อแบรนด์ของตัวเองผ่านสื่อ โดยที่ไม่สามารถควบคุมหรือหยุดได้ทัน
       
        ไพลินกล่าวอีกว่า การแก้ปัญหาของฮอนด้าเป็นความพยายามทำในกระบวนการ Crisis Management และ Crisis Communication ซึ่งองค์กรอย่างฮอนด้าน่าที่จะมีการทำคู่มือไว้แล้วและฮอนด้าคงจะทำไปตามกระบวนการ แต่ที่ผิดรูปไปคือ การป้องกันก่อนเหตุการณ์ลุกลาม
       
        เธอย้ำว่า การบริหารภาวะวิกฤต และการสื่อสารใน ภาวะวิกฤต มีขั้นตอนที่สำคัญ ทั้งก่อน ระหว่าง และหลังเกิดวิกฤต สรุปกรณีของฮอนด้า คือ ไม่สามารถหยุดเหตุการณ์ก่อนเกิดวิกฤต ระหว่างที่เกิดวิกฤต speed ในการรับมือและการตัดสินใจยังเรียกว่าช้า ทำให้ผู้บริโภคมองว่า ฮอนด้ายังคิดว่าตัวเองทำถูกอยู่ จนกระทั่งในที่สุดต้องยอมคืนเงิน เพราะกระแสสังคมกดดัน ทุกคนออกมาประณาม กลายเป็นจำยอมต้องซื้อรถคืน หลังจากวิกฤต ฮอนด้าออกมาให้ข่าวว่าฮอนด้าจะมีการปรับเปลี่ยนและปรับปรุงในเชิงของการให้ข้อมูล การสื่อสาร ซึ่งก็เป็นการเยียวยาหลังจากที่ปัญหาลุกลามไปแล้ว
       
       นักการตลาดย้ำ
       กระแสผู้บริโภคนับวันจะแรง
        ทางด้าน ชูศักดิ์ เดชเกรียงไกรกุล CEO & Chairman บริษัท มาร์เก็ตติ้ง กูรู แอสโซซิเอชั่น จำกัด ให้มุมมองเกี่ยวกับปัญหาของโออิชิว่า ประเด็นของการรับมือกับภาวะวิกฤติ เคยมีตัวอย่างกรณีศึกษาไทรีนอล ของจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน การแก้ปัญหาในครั้งนั้นบริษัทใช้วิธีเก็บสินค้าล็อตนั้นออกจากตลาดหมดเลย ในส่วนของเมืองไทยเองเคยเกิดปัญหาลักษณะนี้มาแล้วหลายครั้ง
       
        "อย่างโรงงานส่งอาหารกระป๋องไปต่างประเทศ บางครั้งพนักงานไม่พอใจ ก็ใส่แมลงสาปลงบ้าง ใส่ของเสียลงไปบ้าง แต่มันไม่ได้ดังเหมือนครั้งนี้ เพราะนั่นเป็นเคสแบบส่งออก แล้วไปเจอปลายทาง ก็ส่งกลับทั้งตู้ทำให้ภาคธุรกิจเสียหาย
       
        แต่ตรงนี้เป็นเรื่องของการสร้างภาพลักษณ์ว่าลงทุนตั้ง 100 ล้านบาท เพื่อเข้าไปแก้ไขสถานการณ์ตรงนั้น สิ่งที่ควรทำคือน่าจะมีการดูแลในแง่ของความรับผิดชอบที่มีต่อผู้บริโภคกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ประเด็นแรกแก้ในฝั่งของผู้บริโภค ตัวอย่างของจอห์นสัน แนวคิดจะแก้ไขทางฝั่งของ demand ที่เป็นผู้บริโภคก่อน ด้วยการเอาตัวยาดึงกลับ รับผิดชอบทุกกรณีที่เกิดขึ้น ยังไม่รู้ใช่ความผิดหรือไม่ใช่ไม่เป็นไร ซึ่งตรงนี้จะต้องทำทางฝั่งของลูกค้า หรือความคิดทางฝั่งผู้บริโภคก่อนว่า บริษัทออกมาแสดงความรับผิดชอบ
       
        เหมือนกับที่ ห้างสรรพสินค้าไม่ได้ขายยาง แต่มีคนเอายางมาคืน ปรากฏว่าห้างรับผิดชอบโดยส่งพนักงานไปซื้อยางมา ทั้งๆที่ไม่ได้ขายยาง แล้วก็บอกกับลูกค้าว่าความจริงห้างเราไม่มีแผนกยางนั้น เมื่อแก้ในส่วนของ demand แล้ว จึงมาแก้ในส่วน supply ทีหลังว่ามีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตใหม่"
       
        ชูศักดิ์กล่าวว่า เหตุการณ์วิกฤตที่เกิดปุบปับในช่วงระยะเวลาอันสั้น จะต้องแก้ที่ต้นตอและแก้ให้เร็วที่สุด โดยแก้ทางฝั่งของลูกค้าก่อน เก็บสินค้าออกจากตลาดหรือพื้นที่ๆ ที่สินค้ารุ่นที่มีปัญหาวางตลาดอยู่ เพราะผู้ผลิตจะรู้ว่าสายส่งจากไหน จากคลังสินค้าตรงไหนออกไป เอาสินค้าที่ผลิตวันนั้นซึ่งมีบนขวด เก็บกลับคืน เพราะต้องสงสัยว่า ล็อตการผลิตนั้นอาจจะมีปัญหา
       
        นอกจากนั้น ยังต้องประกาศอีกว่าถ้าผู้บริโภคคนไหน ซื้อสินค้าล็อตนั้นไปให้มาแลกเปลี่ยนล็อตใหม่ หรือถ้ามีกลยุทธ์อะไรเพิ่มเติมก็ต้องเสริมไป เพราะต้องแก้เกมในฝั่งของผู้บริโภคก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ใช่แก้เกมในส่วนของไลน์การผลิต ที่บอกว่าเปลี่ยนไลน์การผลิตใหม่ เพราะนั่นเป็นเพียงแค่การแก้ไขปัญหาในระยะยาว ที่สำคัญ การแก้เกมที่ไลน์ผลิต กระบวนการจัดซื้อ ต้องใช้ระยะเวลานานกว่าจะเสร็จขั้นตอนติดตั้งเครื่อง อาจจะช้าไป ไม่ทันการณ์
       
        ขณะที่ปัญหาเรื่องทุบรถ ก็เป็นอีกเหตุการณ์ที่ต้องเร่งแก้ไขทางฝั่งลูกค้าให้จบโดยเร็ว และสร้างกระแสบวกทางฝั่งลูกค้า "ตัวอย่างนี้ต้องเอาลูกค้าที่มีความรู้สึกดีมาพูด ไม่เช่นนั้นจะเจอแต่กระแสลบ มีแต่คนด่า ไม่มีคนชมเลย"
       
        ชูศักดิ์มองว่า ช่วงนี้เกิดกรณีร้องเรียนแบบนี้ขึ้นบ่อยครั้งเป็นเพราะกระแส ต่อไปนี้กระแสของ consumerism จะแรงขึ้นเรื่อยๆ และมาจากการสื่อสารที่ถึงกัน มีความสะดวกรวดเร็ว
       
        "เมื่อข่าวสารมันเร็ว ทำให้ตรงนี้กลายเป็นตัวกระตุ้น และในอนาคตกระแสตรงนี้จะรุนแรงเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ และทำให้ผู้ผลิตหันไปฟังลูกค้าจริงๆแล้วว่า ลูกค้ามีความรู้สึกอะไรกับสินค้า การบริการ และแบรนด์ของตัวเอง" เขากล่าวย้ำ
       

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ