"S.B.Furniture" ตอบโจทย์โดนใจ ไขกุญแจความสำเร็จ

    เปิดคัมภีร์บริหารจัดการแบบไทยๆ "S.B. Furniture" เติบโตจากรากหญ้าและแตกกิ่งก้านจนเป็นร่มไม้ใหญ่ แค่ 7 ปีองค์กรแห่งนี้สามารถผันจากธุรกิจครอบครัว สู่ธุรกิจอินเตอร์ได้อย่างสง่างาม เผยหลักบริหารธุรกิจและการตลาด ต้องตอบโจทย์ให้ตรงใจลูกค้า ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ ชี้วัฒนธรรมองค์กรรุ่นใหม่ ต้องมองทุกการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องของความท้าทาย
       
        "S.B. Furniture" ผู้นำแถวหน้าของธุรกิจเฟอร์นิเจอร์เมืองไทย เพียงชั่วเวลาแค่ 7 ปีบริษัทสามารถปรับแนวทางบริหารจากธุรกิจครอบครัว ผันสู่ธุรกิจมืออาชีพอย่างเต็มภาคภูมิ
        ที่มาของตราสินค้านี้ เรียบง่ายและสะท้อนถึงภาพธุรกิจครอบครัวตระกูล "ชอว์ บราเดอร์ส" (Shaw Brothers) ทุกวันนี้ S.B. กลายเป็นภาพลักษณ์สินค้าไทยที่กำลังติดลมบนในต่างแดน
        "วิสัยทัศน์ของเรา ต้องการเป็นผู้นำในตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้" ธัญญรักข์ ชวาลดิฐ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท เอส.บี. อุตสาหกรรมเครื่องเรือน จำกัด บอกเล่าถึงธงธุรกิจกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์"
        กุญแจไขสู่ความสำเร็จขององค์กรไทยๆ แต่ไม่ธรรมดาแห่งนี้ เธอบอกสั้นๆ ว่า "ต้องตอบโจทย์ทุกความต้องการของลูกค้า"
        ถือเป็นปรัชญาเดียวที่ทำให้องค์กรดูแตกต่าง และโดดเด่นเหนือคู่แข่ง...
       
       7 ปีของการเติบโต
       
        S.B. เริ่มเบ่งบานทางธุรกิจในรุ่นที่ 2 ของตระกูลเมื่อ 7 ปีที่ผ่านมา จากแนวคิดที่ต้องการปรับเปลี่ยนเฟอร์นิเจอร์แบบเดิมๆ มาเป็นลักษณะ knock down และขยายบทบาทการตลาดให้มีความสำคัญเชื่อมโยงกับการออกแบบสินค้า และช่องทางจัดจำหน่ายมากขึ้น
        ธัญญรักข์บอกว่า บริษัทถือเป็นเจ้าแรกๆ ที่ริเริ่มการโฆษณาประชาสัมพันธ์ เน้นการใช้สื่อตรงถึงลูกค้า โดยมาจากพื้นฐานที่ลูกค้าให้ความไว้วางใจกับตราสินค้า S.B. Furniture ว่าเป็นสินค้าที่มีคุณภาพเป็นทุนรอนอยู่ก่อนแล้ว
        ในช่วงแรกๆ คู่แข่งในตลาดมีเพียง โมเดิร์นฟอร์ม กับ เทรนด์ดีไซน์ S.B. เป็นรายแรกที่เอาเทคนิคการผลิตเฟอร์นิเจอร์สมัยใหม่เข้ามาทำตลาด โดยเปลี่ยนวัสดุจากไม้แท้ๆ มาเป็นไม้ particle board
        "ช่วงปี 2543 เริ่มค่อยๆ พัฒนาตลาด เปิดโชว์รูมบนห้างสรรพสินค้า มีการขายผ่านตัวแทนต่างๆ มาช่วงที่เศรษฐกิจไม่ค่อยดี วงการเฟอร์นิเจอร์ก็มีหลายราย แต่ละรายก็มีกลุ่มเป้าหมายแตกต่างกันไป เราก็มี S.B. อย่างเดียว แล้วมองต่อว่ากำลังซื้อลูกค้าน้อยลงเพราะปัญหาเศรษฐกิจ ก็เลยออกอีกยี่ห้อหนึ่งคือ Koncept จับราคาถูกลง ลูกค้าฐานกว้างขึ้นรองรับตลาดทั่วประเทศ"
        เธอกล่าวต่อว่า การที่คร่ำหวอดอยู่ในวงการเฟอร์นิเจอร์มานาน ทำให้เข้าใจดีว่า เฟอร์นิเจอร์เป็นสินค้าแฟชั่น รสนิยมลูกค้าในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัดอาจไม่เหมือนกัน การที่จะให้สินค้ายี่ห้อเดียวตอบสนองได้ทั้งประเทศยาก และทำได้ไม่เต็มที่ การแตกตัวให้ยี่ห้อ S.B. เน้นเรื่องการทำดีไซน์และคุณภาพ ขณะที่ Koncept เน้นเรื่องประโยชน์ใช้สอย และราคาที่คุ้มค่าจะเป็นทางเลือกที่สอดคล้องกับความต้องการทั้งสองกลุ่ม
        "เราทำวิจัยวัดความนิยมของสินค้าในใจลูกค้า ด้วยการถามว่าเวลาคิดถึงเฟอร์นิเจอร์คิดถึงใครก่อน ตอนนี้ S.B. มาเป็นอันดับแรก เป็นเพราะว่าที่ผ่านมาเราทำโฆษณาค่อนข้างสม่ำเสมอ ขณะที่สำรวจทางเลือกของลูกค้าเวลาเดินมาเลือกซื้อเฟอร์นิเจอร์ ส่วนใหญ่จะตอบว่าจะเลือกซื้อ S.B. , Index และ Koncept กลายเป็น 3 ยี่ห้อหลักที่ติดอยู่ในใจลูกค้า
        เราก็เลยมองว่าเราเป็นสองในสาม ถ้าลูกค้ารู้จักเราขนาดนี้แปลว่าโอกาสการขายเราย่อมมากกว่าคนอื่น เป็นแนวที่เราคิดว่าในส่วนของส่วนแบ่งตลาดเราไม่เป็นรองใคร"
       
       สร้างมาตรฐานใหม่ให้ตลาด
       
        ธัญญรักข์กล่าวต่อไปว่า ทิศทางของกิจกรรมการตลาดที่ S.B. ทำ จะเป็นคนนำตลาดทั้งเรื่องแนวโน้มรูปแบบใหม่ๆ รวมถึงสีสัน "ถ้า SB ทำอะไรสักพักจะมีคนทำตามแล้ว มองเห็นว่าพอ SB ขยับทำอะไร ก็จะมีคนตาม เป็นจุดหนึ่งทำให้เรามองว่าเราเริ่มเป็นผู้นำตลาด"
        ที่ผ่านมา S.B. พยายามสร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้าด้วยรูปแบบการให้บริการตลาด build in และการให้บริการโดยมัณฑนากร ซึ่งจะมีประจำโชว์รูมทุกสาขา รวมถึงการออกแบบสามมิติ ผลพวงจากความริเริ่มใหม่ๆ ดังกล่าว ผลักดันให้ผลประกอบการบริษัทเพิ่มทุกปี ไม่ต่ำกว่า 20% ตั้งแต่ปี 2543 เป็นต้นมา
        สรุปได้ว่า ความสำเร็จของ S.B. Furniture มาจากปัจจัยหลักๆ คือ 1. พื้นฐานของสินค้า 2. การพัฒนาวิจัยให้ทันกับความต้องการของตลาด จับลูกค้าให้อยู่ เข้าใจลูกค้าว่าความต้องการไม่เคยหยุดนิ่ง
        "ถ้าเราอยู่นิ่งๆ ไม่พัฒนาสินค้า ก็เหมือนถอยหลังไปเรื่อยๆ 7-8 ปีที่ผ่านมา สินค้าที่เรานำเข้ามาพัฒนาเรื่อยๆ มีการสร้างความแปลกใหม่ทุกเดือน เราพัฒนาให้ตอบโจทย์ลูกค้าได้"
        3. การทำตัวเองให้ตอบโจทย์ลูกค้าในลักษณะของการมีสินค้าครบ line ทั้งห้องนอน ห้องรับแขก และห้องทานข้าว สิ่งที่ SB มองก็คือ คนไทยชอบเฟอร์นิเจอร์ในลักษณะหนึ่ง แนวทางที่จะพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้มาตอบโจทย์ลูกค้า สามารถทำได้มากน้อยแค่ไหน
        "เรามองเทรนด์ต่างประเทศ เช่น การใช้สีสัน การใช้วัสดุ แต่ไม่แน่ บางอย่างอาจจะ work สำหรับเมืองไทย บางอย่างอาจจะไม่ work เราเอาสีสันอย่างไม้โอ๊คเข้ามา ทั้งๆ ที่คนไทยยังไม่รู้จักเลย แต่ทำไมเรากล้าทำ เพราะเรามองแล้วว่าคนไทยชอบสีโทนอ่อน จะทำให้บ้านสว่างขึ้น ซึ่งปรากฏว่าได้รับความนิยม ขึ้นกับแนวทางด้วยว่าเรากล้าใช้ความเสี่ยงในการทำตลาดมากน้อยเพียงไร (risk management)"
       
       ทิศทางบริหารจัดการองค์กร
       
        S.B. Furniture เติบโตจากธุรกิจครอบครัวเล็กๆ และพอผลัดมารุ่นที่ 2 ก็มีการดึงการตลาดเข้ามาเสริม จากที่ไม่เคยโฆษณาเลย ดังนั้น แนวทางบริหารจัดการจึงใกล้ชิดกันทั้งฝ่ายบริหาร ฝ่ายการผลิต การติดตั้ง และการขาย
        "พอเอาการตลาดเข้ามาเสริม หลายๆ อย่างก็ต้องปรับตัว สินค้าใหม่ๆ ต้องใช้เทคนิคการผลิตใหม่ ถ้าการผลิตไม่ปรับตัวเราคงทำไม่ได้ และไม่ประสบความสำเร็จ ตัวช่างเองซึ่งเป็นช่างไม้เก่าเคยติดตั้ง knock down ก็เริ่มพัฒนารูปแบบให้เข้ากับเทคนิคใหม่ๆ ความหมายคืออะไร? คือการปรับตัวร่วมกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างทำ ต่างคนต่างเดิน เรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญ ถ้าองค์กรไม่ได้ไปพร้อมกันเป็นส่วนรวมแล้วจะไม่เห็นผล และหลายอย่างที่ทำค่อนข้างจะใช้เวลา" ธัญญรักข์กล่าว
        ปัจจุบัน บริษัทใช้แนวคิดสมัยใหม่ในเรื่องของการสร้าง brand building แยกแต่ละทีมในการบริหารจัดการ ทีมงานขายก็เช่นกันแยกการบริหารแต่ละตราสินค้าออกไป ทำให้ประสิทธิภาพการทำงานแต่ละคนเห็นได้ชัดเจน ทุกคนมี focus รับรู้ว่าองค์กรจะไปทางไหน? ฝ่ายผลิตก็ปรับตัวเพิ่มขึ้น จากเดิมที่ผลิตแบบ mass products ตอนนี้ตลาดเปลี่ยนเร็ว การผลิตคราวละมากๆ กลายเป็นสต็อกในคลัง ก็เริ่มผลิตน้อยลง แต่เพิ่มความยืดหยุ่นในการผลิต สามารถผลิตงานยากๆ แต่กำลังการผลิตไม่ตก
        "หลังปี 2540 เป็นต้นมา ทิศทางเติบโตของบริษัทนำด้วยการขาย การตลาด พอเริ่มคิดถึงสินค้าขึ้นมา ฝ่ายผลิตก็มองต่อว่าจะลงมือผลิตอย่างไร และมองเรื่อง operation การวางแผนงานร่วมกัน ทำอย่างไรให้ฝ่ายขายกับฝ่ายผลิตทำงานใกล้ชิดกัน โดยไม่เกิดภาวะสต็อกล้น ทุกเดือนก็ต้องประชุมร่วมกัน จะมีโปรโมชั่นอะไร ต้องทำแผนงานว่าจะขายสินค้าแต่ละรายการเท่าไหร่"
        การสร้างเบ้าหลอมวัฒนธรรมองค์กร เธอบอกว่า ลักษณะคนของ S.B. บริษัทชอบคนมีไฟ เพราะสิ่งสำคัญคือความกระตือรือร้น มีความคิดที่จะเดินหน้า และมองว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องปกติ ยุคสมัยปัจจุบันสิ่งต่างๆ มีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก คนที่ทำงานด้วยกันต้องมีการยอมรับการเปลี่ยนแปลง เหมือนกับว่าได้พูดภาษาเดียวกัน ไม่ต้องคอยมานั่งตั้งคำถามว่าทำไม? หรือเพราะอะไร? จะทำให้ไม่ทันชาวบ้านเขา
        "ในบทบาทของผู้บริหาร ต้องเปิดกว้างให้ลูกน้องคิด ถ้าเขามีความคิดแล้วเป็นไอเดียที่ดี ก็ให้ทดลองทำดู เป็นเรื่องที่ดี ตราบใดที่คนยังรู้จักคิดริเริ่มสร้างสรรค์อยู่ แต่ใช่หรือไม่ใช่เป็นอีกเรื่องหนึ่ง และให้ความสำคัญกับการทำข้อมูลวิจัย หลายครั้งที่เราทำวิจัยแล้วจะได้ข้อมูลดีๆ กลับมาเยอะ ทำให้เห็นว่าตลาดยังขาดอะไร และเราต้องทำอะไร"
        เธอกล่าวย้ำว่า วัฒนธรรมองค์กร ต้องมองเรื่องหัวใจ มองเรื่องของการเป็นเจ้าขององค์กร และใส่ใจการทำงาน สิ่งเหล่านี้คือหัวใจ เรื่องวินัย มองอะไรให้อยู่ในกฎระเบียบเพราะเป็นองค์กรใหญ่มีกว่า 3,000 คน สุดท้ายต้องมีเป้าหมาย ทุกคนมองเห็นเป้าหมายร่วมกันแล้วก็จะไปในทิศทางเดียวกัน
        "วิสัยทัศน์เราต้องการเป็นเบอร์ 1 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เราเชื่อว่าการที่จะทำให้ SB เป็นที่รู้จักในเอเชียไม่ได้ไกลเกินเอื้อม เพราะไทยเป็นผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์หลักในภูมิภาคนี้อยู่แล้ว ดีไซน์ของเราก็ไม่ได้แพ้กับยุโรปเลย"
       
       3 ยุทธศาสตร์ S.B.
       
        จุดยืนของ S.B. วางเป้าหมายเป็นผู้เชี่ยวชาญทางด้านเฟอร์นิเจอร์ จึงต้องวางทิศทางองค์กรให้มีนวัตกรรม มีความคิดริเริ่ม มีสินค้าใหม่ๆ มาให้ลูกค้า สร้างความน่าเชื่อถือ ดังนั้นการทำอะไรก็ตาม บริษัทจะวางกลยุทธ์ให้ตอบสนองต่อ 3 บุคลิกนี้คือ 1. Innovative มีนวัตกรรม 2. Caring ใส่ใจลูกค้า และ 3. Reliable สร้างความเชื่อมั่น
        "อย่างกลยุทธ์การตลาดของเรา เอาไม้มาตรฐานปลอดภัยจากสารพิษมาใช้ เป็นการตอบโจทย์ว่าเราใส่ใจกับลูกค้า ในขณะเดียวกันพอเราเป็นรายแรกที่ทำ ก็จะกลับมาช่วยตอกย้ำในจุดยืนที่เราเป็นผู้เชี่ยวชาญ สะท้อนออกมาว่าเรากล้าคิด กล้าทำอะไรที่แปลกใหม่
       หรืออย่างเทรนด์ต่างๆ เราคิดต่อว่า เราต้องนำเทรนด์ให้ลูกค้าเห็นด้วย ไม่ใช่แค่ว่าลูกค้ามาถามหาแล้วเราถึงจะมี"
        ธัญญรักข์บอกว่า การแข่งขันในตลาดเป็นเรื่องที่ดี ทำให้ไม่หยุดนิ่ง เป็นแรงจูงใจให้บริษัททำได้ดีกว่านี้ ไม่งั้นก็จะอยู่เฉยๆ เหมือนพายเรือไปเรื่อยๆ
        "อาจเป็นเพราะตัวเองตอนเด็กๆ ชอบเล่นกีฬา และชอบกีฬาอะไรก็ตามที่มีเรื่องของการแข่งขัน พอมาถึงตรงนี้ก็มองถึงการแข่งขันที่ทำให้เราตื่นตัว การแพ้ในเกมมีประจำ เป็นเรื่องปกติ การแพ้ไม่ได้หมายความว่าเป็นเรื่องที่เลวร้าย แต่พอแพ้แล้วทำให้เรารู้ว่ายังอ่อนตรงนั้น ยังอ่อนตรงนี้ ยิ่งทำให้รู้ว่าต้องทำอย่างไรให้ดีขึ้น
        การทำงานบางอย่างก็ดี บางอย่างก็ไม่ดี ก็เป็น feedback บอกกับตัวเองว่า at least อย่างน้อยเราได้ทำ เพราะว่าถ้าเราไม่ได้ทำ ไม่ได้ลองเลย ก็คงจะค้างคาในใจว่า แล้วตกลง ok ไหม? work ไหม?"
        ปัญหาหนึ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ของผู้นำตลาดก็คือการลอกเลียนแบบ จุดนี้เธอมองว่า ปัญหาการเลียนแบบสร้างความรำคาญใจให้ช่วงแรกๆ แต่เดี๋ยวนี้รู้สึกเฉยๆ เพราะลูกค้ารู้ เวลาทำวิจัยผลจะออกมาว่า ลูกค้ารู้ว่ามีบางยี่ห้อเลียนแบบ S.B. Furniture ทำให้บริษัทภูมิใจว่า อย่างน้อยลูกค้าก็ดูรู้ว่าใครกำลังทำอะไรอยู่
        ทั้งนี้และทั้งนั้น เธอบอกว่า การเลียนแบบเป็นเรื่องที่น่าสงสารสำหรับผู้ประกอบการคนไทย เพราะถ้าไม่คิดจะพัฒนาสินค้าของตัวเอง มัวแต่มองคนอื่น จะพัฒนาได้ช้ามาก แต่ถ้ามองดูลูกค้าแล้วเราพยายามตอบโจทย์ เราจะทำอะไรได้ดีกว่าคนอื่นเยอะแยะ การเลียนแบบคือการที่ไม่มีจุดยืนของตัวเราเอง S.B. เจอจนกระทั่งกลายเป็นเรื่องปกติวิสัยไปแล้ว ก็เริ่มมองใหม่ว่า ต่อไปใครจะตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีกว่ากัน
        สำหรับแนวทางบริหารธุรกิจปี 2548 เธอบอกว่า ต้องทำอะไรอีกเยอะ หลังจากการปรับเปลี่ยนองค์กรมาระดับหนึ่ง สิ่งที่เป็นวันนี้ยังต้องพัฒนาต่อไปอีก เพื่อให้ยอดขายโตต่อเนื่อง และลูกค้าอยากอยู่กับ S.B. ไปนานๆ ขณะที่ในทุกวันของการทำงาน เรื่องของการเปลี่ยนแปลงมีเข้ามาตลอดเวลา โจทย์ปีนี้กับปีที่แล้วก็ไม่เหมือนกัน
        "ปี 2547 ตลาดบ้านบูมขึ้นมา การขายผ่านโครงการมากขึ้น เราก็ต้องมองว่าทีมงานรองรับพอไหม? การทำโปรโมชั่นร่วมกับหมู่บ้านช่วยยอดขายไหม? สิ่งเหล่านี้ต้องคิดตลอดว่าจะต้องทำอย่างไร? เพราะว่าสถานการณ์เปลี่ยนไป ผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ก็ต้องพยายามขายบ้านของเขา
        ถ้า SB มัวแต่ยืนอยู่เฉยๆ บอกว่าเดี๋ยวพอลูกค้าซื้อบ้านแล้ว เขาก็ต้องเดินมาซื้อเฟอร์นิเจอร์เองแหละ นั่นแปลว่าเราไม่ได้ไปไหน เราต้องเริ่มคิดแล้วว่า วันนี้ผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์พยายามจะขายบ้าน เขาไม่ได้คิดเพียงแค่ว่าให้ลูกค้าเดินไปซื้อเฟอร์นิเจอร์เองแล้ว แต่คิดถึงขั้นว่า ลูกค้าหิ้วกระเป๋าเข้าไปอยู่ แปลว่าการซื้อเฟอร์นิเจอร์มีจังหวะที่เร็วขึ้น แต่ละปีสถานการณ์เปลี่ยนแปลงไป 2-3 ปีที่แล้ว สถานการณ์เหล่านี้ไม่เกิด"
        ธัญญรักข์ตั้งคำถามชวนคิดว่า ต้องถามตัวเองว่า เรารู้จักลูกค้าของเรามากน้อยแค่ไหน? ไม่ใช่ว่าเห็นคนอื่นทำ ก็ทำตามไป ถ้าเรามัวแต่ไปมองคนอื่น ไม่มองลูกค้า ไม่มองตัวเรา สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือความเสี่ยง แต่ถ้าในมุมของ S.B. การทำธุรกิจไม่ใช่ประเภทหวือหวา จนกระทั่งไม่มองอะไรเลย แต่มองลึกลงไปว่า การลงทุนตรงนี้ หรือการขยายตัวตรงนี้ ตอบโจทย์ระยะยาวขององค์กรได้ไหม?
       
       
       ทำอย่างไรให้เงินบาทใหญ่ขึ้น?
       
        หลักในการทำงานของ "ธัญญรักข์ ชวาลดิฐ" เธอบอกว่า สไตล์บริหารงาน ค่อนข้างลงรายละเอียดในเนื้องาน เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนมากขึ้น สิ่งที่คิดต่อคือ จะทำอย่างไรให้ดีขึ้นมากไปกว่านี้
        "เราอยากให้องค์กรเรามีประสิทธิภาพในการทำงานมากไปกว่านี้อีก พอคนเยอะขึ้นต้องบริหารค่าใช้จ่าย เพิ่มประสิทธิภาพต่อคนให้สูงขึ้น อย่างเช่น การวางสื่อโฆษณาต่อครั้งก็ต้องมองว่าคุ้มกันหรือเปล่า? ทำอย่างไรให้เงินหนึ่งบาทใหญ่ขึ้นจากการซื้อสปอตโฆษณา
        หมายความว่าอย่างไร? หมายความว่าเราต้องใช้ความคิดมากขึ้นว่า เราได้เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายของเรามากขึ้นไหม? การลงเงินโฆษณาเสียเปล่าหรือเปล่า? คือคิดให้มากขึ้นเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของเรา
        อีกคำถามที่ต้องคิดคือ ถ้าวันหนึ่งเศรษฐกิจไม่ดีแล้วเราจะกระทบไหม? ก็พยายามมองตัวเอง แต่มองว่าเรายังยืนอยู่ในจุดที่มั่นคง เพราะเราไม่ใช่บริษัทที่ฟุ่มเฟือยอยู่ตลอดเวลา หรือลงทุนโดยไม่คิด คือคิดทุกครั้งที่ลงทุน คิดทุกครั้งในงานที่เราทำ"
        ทั้งหมดนี้คือ ผลึกความคิดของคนทำงานที่เริ่มต้นด้วยไอเดียง่ายๆ ว่า "ทำอย่างไร? เงินบาทถึงจะใหญ่ขึ้น"

แหล่งข้อมูล: หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ