ใต้ร่มเงาบริหารจัดการ "บางจาก" เติม "หัวใจ" ให้เต็มถัง

 - ร่มเงาสวนสวย "บางจาก" ในยุคผลัดใบจากสีเขียวใบไม้ มาสู่สีเขียวมะนาว สะท้อนภาพลักษณ์ที่สดใส และมีชีวิตชีวาต้อนรับศักยราชใหม่
        - ช่วงเวลาเดียวกับที่ "บางจาก" ดึงลูกหม้อขึ้นมานั่งบริหาร และต่อยอดแผนการจัดการที่วางไว้เดิมทั้งหมด
        - ภายใต้ร่มเงาแห่งนี้ "บางจาก" เปิดเกมรุก ขยายสถานีบริการ เน้นสานสัมพันธ์กับคู่ค้าแบบแน่นแฟ้น และเปิดประตูสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้
        - ทั้งหมดที่ "บางจาก" ลงมือทำ คือเติมหัวใจแห่งความมุ่งมั่นให้เต็มถัง เพื่อนำธุรกิจน้ำมันให้ถีบทะยานไกล...
       
       
        ทิศทางการเติบโตปีระกาสำหรับปั๊มน้ำมัน "บางจาก" ดูจะสดใสวัน สดใสคืน เหมือนกับภาพลักษณ์ใหม่สีเขียวมะนาวในร่มเงาสวนสวย ที่กำลังผุดพรายในหลายเส้นทางหลวงของประเทศ
       
        บางจากอยู่ระหว่างนำร่องสาขาต้นแบบที่ดูสวยสบายตารวม 80 แห่ง และภายในสิ้นปี 2548 นี้คาดว่าจะปรับปรุงเพิ่มเติมอีก 40 แห่ง รวมเป็น 120 แห่ง ในช่วงรอยต่อเดียวกับที่บริษัทได้ผู้นำทัพคนใหม่ "ดร.อนุสรณ์ แสงนิ่มนวล" ซึ่งเป็นลูกหม้อที่คุ้นเคยกับปรัชญาองค์กรมาเป็นอย่างดี
       
        ส่วนหนึ่งของภาพลักษณ์สะดุดตา มาจากแนวทางบริหารจัดการที่ขับเคลื่อนไปทั้ง 3 ส่วนคือ 1. ผู้ใช้น้ำมัน 2. ดีลเลอร์ และ 3. ความร่วมแรงร่วมใจของพนักงาน
       
        กว่าจะให้ร่มเงาธุรกิจเขียวชะอุ่มแบบนี้ได้ มาดูกันว่าบางจากต้องเติมหัวใจกี่ลิตร เพื่อให้องค์กรแห่งนี้พุ่งทะยานไปข้างหน้าได้
       ภายใต้เงื่อนไขสำคัญ ต้องเป็นพลังงานสะอาด และเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
       
       3 ปัจจัยการจัดการ
        ยอดพจน์ วงศ์รักมิตร ผู้อำนวยการอาวุโส สายตลาดค้าปลีก บริษัท บางจากปิโตรเลียม จำกัด (มหาชน) บอกเล่าถึงทิศทางบริหารงานกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ว่า ในบทบาทหน้าที่งานค้าปลีกปั๊มน้ำมัน จะต้องมอง องค์ประกอบ 3 ส่วนด้วยกันคือ 1. คนใช้น้ำมัน 2. ดีลเลอร์ และ 3. พนักงาน ในการผลักดันธุรกิจ
       
        กลุ่มแรก - ผู้ใช้น้ำมัน เขากล่าวว่า ลูกค้าควรจะได้รับการบริการที่ดี ทั้งคุณภาพสินค้า การบริการที่ปั๊ม และมินิมาร์ท ผู้บริโภคต้องมาก่อน หน้าที่ของบางจากจะต้องตอบสนองต่อความพอใจ และพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปทุกปี โดยบริษัทเริ่มทำวิจัยผู้ใช้อยู่เป็นประจำตั้งแต่ปี 2543 เป็นต้นมา
       
        กลุ่มที่ 2 - ดีลเลอร์หรือเจ้าของกิจการปั๊มน้ำมัน จะต้องขายน้ำมันของบางจากอย่างมีความพึงพอใจ ถ้าเงินในกระเป๋าของคู่ค้าหมดไปกับการใช้ตราบางจาก แต่ผลลัพธ์ออกมาว่าขาดทุน และไม่ได้รับการดูแลเอาใจใส่ หรือมองไม่เห็นอนาคตที่จะอยู่ร่วมกัน ก็อาจจะยกเลิกแล้วไปทำกับเจ้าอื่น หรือเลิกกิจการไปเลย มีผลทำให้บางจากต้องขาดแขนขาในการทำธุรกิจ
       
        "เราพยายามสร้างโปรแกรมความสัมพันธ์กับผู้ประกอบการ ในช่วงหลังๆ พยายามทำมาโดยตลอดเลย เน้นการสร้างความสัมพันธ์ในเชิงลึกมากขึ้น เอาใจใส่มากขึ้น ทำให้เขาค้าขายดีขึ้น เพราะฉะนั้นยอดขาย 10 เดือนแรกของปีที่ผ่านมา เราเติบโตเป็นอันดับ 1 ในเรื่องของอัตราการเติบโตของส่วนแบ่งตลาด เราโตจาก 11.2% เป็น 12.2% ซึ่งสูงกว่าทุกปั๊มในตลาด"
       
        ยอดพจน์กล่าวต่อว่า ผลพวงจากการให้ความสำคัญกับบรรดาดีลเลอร์ ผลักดันให้ยอดขายของบางจากผ่านสถานีบริการเพิ่มมากขึ้นจากเดือนละ 140 ล้านลิตรในปี 2546 ขยับขึ้นมาเป็น 164 ล้านลิตรในปี 2547
       
        "เราใส่ใจปรับปรุงภาพลักษณ์ปั๊มให้ดีขึ้น เน้นพัฒนาความคิดลูกค้า การจัดสัมมนาแต่ละปีเราเน้นความคิดใหม่ๆ ให้เขาเห็นว่า เราเอื้อเฟื้อ ช่วยกันดูแล เราไม่สามารถทำให้ทุกคนขายดีทั้งหมดได้ แต่เรามั่นใจว่าถ้าอยู่ภายใต้ร่มเงาปั๊มบางจาก เราจะพยายามดูแลเอาใจใส่ให้เหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน บริหารลูกค้าให้เหมือนเพื่อน เหมือนครอบครัวเดียวกัน มากกว่าอยู่กันคนละฝั่ง แล้วเอาเวลาไปแข่งกับคนอื่นมากกว่า"
       
        กลุ่มที่ 3 - พนักงานในองค์กรต้องรับรู้ในทิศทางเดียวกัน ด้วยการเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วม และส่วนช่วยเหลือเนื้องานในด้านต่างๆ โดยทุก 3 เดือนในส่วนของสายตลาดค้าปลีก จะมีการพูดคุยกัน เพื่อให้ทุกคนได้รับรู้ความเป็นมาเป็นไปของงานที่ทำ ให้ข้อมูลล่าสุดว่าอีก 5 ปีข้างหน้าบริษัทจะเติบโตอย่างไร งานจะมีอะไรบ้าง อะไรที่เกี่ยวกับพนักงานโดยตรง และพนักงานจะเป็นส่วนไหนของหน่วยงานที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้
       
        "เราพยายามสื่อสารให้พนักงานฟังว่า ตอนนี้บริษัทของเราดีขึ้นหรือแย่ลงอย่างไร พยายามทำให้ประสิทธิภาพของการสื่อสารภายในถึงกันมากๆ อย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ถึงสิ้นปีค่อยมารับรู้ว่า บริษัทเจ๊งแล้วครับ ยอดขายกำลังตกครับ แบบนี้ก็คงไม่ไหว" ยอดพจน์กล่าว
       
       สร้างคน-สร้างธุรกิจ
        หลังจากมองแยกแต่ละปัจจัยผลักดันธุรกิจ บางจากก็จะผสมผสานแต่ละส่วนเพื่อให้เกิดมูลค่าเพิ่มมากขึ้น โดยก่อนหน้านี้หลังจากปรับปรุงปั๊มต้นแบบที่บริษัทลงทุนเอง 40 สาขาโดยให้บริษัท บางจากกรีนเนท จำกัดซึ่งเป็นบริษัทในเครือเข้ามาบริหารทั้งหมด หลังจากยอดขายดีขึ้น ก็จะเชิญดีลเลอร์ปั๊มอื่นๆ มาดูงาน เรียกว่าเป็นลักษณะ focus group ไม่ต้องไปบังคับให้มาเรียน แต่ให้เกิดการเรียนรู้เอง ด้วยการพาไปแลกเปลี่ยนพูดคุยกับสถานีบริการต้นแบบ
       
        ขณะเดียวกันก็ไปดึงเอาแม่แบบของสถานีบริการน้ำมันแต่ละภูมิภาคอีก 40 แห่งมาเป็นกรณีศึกษา ทำควบคู่กันไปกับสาขาต้นแบบของบริษัท รวมเป็น 80 แห่ง เพื่อให้ดีลเลอร์ที่ไปดูงานมีความมั่นใจมากขึ้นว่า ไม่ต้องใช้เงินมากมายอย่างบริษัทก็สามารถปรับปรุงปั๊มน้ำมันให้ดีขึ้นได้ ถือเป็นแนวทางปรับปรุงไปทีละระยะๆ แล้วทยอยปรับปรุงไปเรื่อยๆ
       
        "ภายในสิ้นปีหน้าเราจะมีปั๊มที่มีภูมิทัศน์สวยๆ รวมกัน 120 แห่ง ไม่รวมปั๊มในกรุงเทพฯที่จะปรับปรุงให้มีสวนสวยๆ อีก 194 แห่ง พอเราได้ใจเขาแล้วทำให้เห็นผล ก็ทำให้ดีลเลอร์มั่นใจขึ้น และก็อยากจะทำในสิ่งที่บางจากแนะนำ เราทำงานหนักมากในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เพื่อให้เกิดความมั่นใจกับคู่ค้าที่เคยผ่านปัญหาช่วงวิกฤติปี 2540 มาด้วยกัน"
       
        นอกจากนี้แนวทางบริหารที่หลอมรวมให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร คือการจัดกิจกรรมดูงาน พาไปดูกิจการปั๊มของลูกค้า และของบริษัท ไปดูแนวทางบริหารว่าแต่ละปั๊มเขามีรูปแบบการจัดการเป็นอย่างไร เพื่อจะได้กลับมาช่วยกันคิดว่างานที่พนักงานทำอยู่ จะเข้าไปช่วยเหลือส่วนไหนได้บ้าง "เราเปิดโอกาสให้ทุกคนได้คิด ถือเป็นนโยบายที่บริษัทเปิดโอกาสให้พนักงานมีส่วนร่วมในการคิด"
       
        เขากล่าวต่อไปว่า วิสัยทัศน์ใหม่ของบริษัท บางจากต้องการพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถ เพื่อให้เป็น life long learning organization หรือองค์กรที่ไม่หยุดนิ่งที่จะเรียนรู้ จึงต้องเร่งผลักดันให้พนักงานทุกหน่วยงานกล้าคิดกล้าแสดงออกมากขึ้น จากปัจจุบันที่มากบ้างน้อยบ้างตามแต่สายงาน
       
        จากนั้นก็พยายามเชื่อมโยงการทำงานของพนักงานเข้ากับลูกค้า โดยการสร้างโอกาสจากประสบการณ์จริง จากแคมเปญ "ฉลองครบรอบ 20 ปี โชคดีเติมฟรี" ด้วยการเชิญพนักงานแต่ละหน่วยงานในบริษัท ไปร่วมขอบคุณแสดงความยินดีกับลูกค้า
       
        "เราเคยฝึกพนักงาน 200 คนที่สมัครใจเป็นอาสาสมัครเป็นพี่เลี้ยงคอยเติมน้ำมัน คอยเช็ดกระจก เคยทำมาแล้วปี 2545 ก็เอากลับมาทบทวนทำใหม่ เพื่อช่วยกันประชาสัมพันธ์ ขอบคุณลูกค้าไปในตัว จะได้เกิดความรู้สึกว่า แต่ละคนเป็นส่วนหนึ่งของการทำให้บริษัทขายน้ำมันได้ เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ลูกค้าพอใจ โดยเริ่มต้นทำช่วงแรก 11 สาขา ใช้พนักงานรวม 100 คน ช่วยกันทำกิจกรรม เล่นเกม ชวนลูกค้าเล่นสนุก เพราะเราอยากจะสร้างบรรยากาศให้เห็นว่าปั๊มบางจากเป็นเหมือนเพื่อน"
       
        และด้วยจุดยืนของความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน การตอกย้ำภาพลักษณ์ของบางจากจึงยังคงเดินหน้าเน้นความรู้สึกแบบไทยๆ มีต้นไม้สีเขียว ให้ความรู้สึกเป็นธรรมชาติมากขึ้นเหมือนอยู่บ้าน ไม่ได้มาปั๊มน้ำมัน "เราต้องการให้บางจากเหมือนบ้าน เหมือนครอบครัว เหมือนชุมชนอยู่อาศัย ดังนั้นในการจัดการต้องทำให้เห็นเป็นรูปธรรมให้ได้มากที่สุด"
       
       เดินหน้าย้ำภาพลักษณ์
        การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจนของปั๊มบางจากในปี 2548 นี้คือ สีสันของสถานีบริการที่ดูกระชากวัยมากขึ้น จากเดิมที่ภาพลักษณ์ของปั๊มจะเน้นกลุ่มเป้าหมายในวัย 45 ปี แล้วถอยมาเป็น 35 ปี ปัจจุบันบริษัทขยายวัยให้ลดลงมาต่ำกว่า 30 ปี
       
        ยอดพจน์บอกว่า การปรับเปลี่ยนภาพของปั๊มแง่โครงสร้างอาจจะเปลี่ยนไม่ได้มาก เพราะต้องใช้เงินมาก แต่การจัดการภายในสถานีบริการให้ดูสะอาดสดใสตลอดเวลาสามารถทำได้ สุดท้ายการให้บริการสามารถปรับปรุงรูปแบบสีสันเครื่องแบบพนักงานให้ดูอ่อนวัยขึ้น ปรับปรุงหน้าตาปั๊มให้ดูสว่างขึ้น สดใสขึ้น เปลี่ยนโทนสีจากเขียวใบไม้เป็นเขียวมะนาว
       
        "จุดยืนของปั๊มถูกมองว่า บางจากดูแลสังคมให้ความสำคัญกับชุมชน สิ่งแวดล้อม เน้นความสะอาด แต่น้อยคนนักจะพูดว่าสินค้าเราดี น้อยคนนักจะบอกว่าน้ำมันเราดี น้อยคนนักที่จะบอกว่าปั๊มเราสวย ผลวิจัยปี 2543 บอกอะไรบางอย่างว่า บางจากยังดูเชย เก่าๆ ไม่ทันสมัย ก็เลยต้องปรับเป็นต้นมาตั้งแต่ปี 2544-2547
       
        ล่าสุดผลวิจัยปี 2546 ที่ผลออกมาปี 2547 คนก็ยังให้ความสนใจว่า บางจากเป็นองค์กรที่ดูแลสิ่งแวดล้อม ดูแลสังคมดีแล้ว และก็เน้นว่าผลิตภัณฑ์เราดีขึ้นแล้ว มีโครงการดีๆ ที่เราทำให้สังคม เช่น แนะเที่ยวโอทอป เหนื่อยนักพักนวด เราคนไทยใช้บางจาก สิ่งต่างๆ เหล่านี้ผู้บริโภคเริ่มรับรู้แล้วว่า เราไม่ใช่อยู่ในใจที่ความหมายเป็นนามธรรม แต่เราเป็นรูปธรรม ของเรามีขาย ปั๊มเราดูดีขึ้น แปลว่าเราเดินมาถูกที่ถูกทาง"
       
        เขาเปิดใจอีกว่า ก่อนหน้านี้บางจากไม่สามารถดึงเอาความสามารถในส่วนของผลิตภัณฑ์ออกมาขายได้ แต่หลังจากใช้ความพยายามดึงตัวแปรอันได้แก่ สังคม สิ่งแวดล้อม และผลิตภัณฑ์สะอาด ออกมาเป็นความพอใจที่จับต้องได้ เช่น น้ำมันใช้แล้วดี บริการปั๊มบางจากแจ๋ว ห้องน้ำสะอาดจริง ปั๊มสวยด้วย สีสันไม่เก่า ดูแล้วไม่เชย ก็สามารถขยายฐานกลุ่มเป้าหมายอายุน้อยๆ เข้ามาอีก ขณะที่ลุ่มที่อายุมากขึ้นก็ยังนิยมใช้บริการอยู่ต่อไป ให้ความรู้สึกเป็น family life มากขึ้น
       
        "อยากให้เด็กอายุ 20 ปีเข้ามาใช้บริการปั้มเยอะๆ ขณะเดียวกันระดับอายุ 40-50 ปีก็ยังชอบบางจาก ยังรักชุมชนและสนใจสิ่งแวดล้อม ไม่อยากไปเติมที่อื่น ถือเป็นการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี การต่อยอดในปี 2548 ก็จะไปในทิศทางเหล่านี้" เขากล่าว
       
        อย่างไรก็ดี อุปสรรคที่ต้องผ่านไปให้ได้ของปั๊มบางจากจากนี้ไปคือ เร่งสะสางหนี้สินและใช้หนี้คงค้างให้หมดไปภายในอีก 3 ปีจากนี้ รวมถึงการล้มล้างความเชื่อเดิมๆ ว่าบางจากเป็นบริษัทคนไทย น้ำมันอาจจะไม่มีคุณภาพมากนัก สิ่งที่ต้องทำคือทะลายเข้าไปในกล่องดำของลูกค้าบางกลุ่มให้ได้ ซึ่งถือเป็นเรื่องที่ยาก ในการให้ความรู้ว่าน้ำมันมาจากท่อส่งเดียวกัน ไม่ได้มีความแตกต่างกัน รวมถึงเป้าหมายขยายสาขาเพิ่มอีก 20 แห่งให้ได้เป็น 620 แห่งภายในสิ้นปีนี้
       
        ทุกวันนี้มีสถานีบริการ "บางจาก" หลายแห่งให้ร่มเงาธุรกิจเขียวชะอุ่ม หลังจากที่ผ่านมาผู้บริหารได้เติมแรงกายแรงใจไปหลายล้านลิตร เพื่อให้องค์กรแห่งนี้พุ่งทะยานไปข้างหน้า
       
        ภายใต้เงื่อนไขหนึ่งเดียวที่สำคัญ ต้องเป็นหัวใจมุ่งมั่น สะอาด และเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
       
       
       
       สะท้อนมุมมอง "บางจาก"
       ผ่านสายตา "ยอดพจน์ วงศ์รักมิตร"
       
        "ที่ผ่านมาผมดูแบบอย่าง ''คุณโสภณ สุภาพงศ์'' ท่านได้ให้ข้อคิดกับผมไว้เยอะ ถ้าพูดถึงวัฒนธรรมการทำงาน ผมอยากสร้างทีม ให้คนอยู่ด้วยกันด้วยความเข้าใจ อย่างโจรก็ยังมีวัฒนธรรมของความเป็นโจร เราอยากจะเป็นคนดี ผมเน้นเรื่องความเป็นคนดี องค์กรสอนให้ทุกคนทำดี ผมก็พยายามเน้นให้พนักงานในส่วนงานที่รับผิดชอบเป็นคนดี และทำงานเป็นทีม
       
        วัฒนธรรมองค์กรบางจากจะเน้นแต่สิ่งดีงาม กระบวนการที่ได้มาถึงความสำเร็จทุกเรื่องต้องไม่ไปโกหกมดเท็จ ผมเชื่อเรื่องความถูกต้องความดีงาม ก็พยายามสร้างวัฒนธรรมเหล่านี้ให้กับคนทำงาน ภาวะผู้นำออกมาเอง โดยไม่ต้องสร้าง แต่มาจากการคิดการสร้างให้เกิดขึ้น ทำให้เกิดการยอมรับเองตามธรรมชาติ โดยที่ไม่ต้องไปบอกใครๆ ว่า ฉันใหญ่โตนะ
       
        อีกอย่างหนึ่งของการทำงานคือ ใช้กระบวนการ PDCA (Planing, Doing, Checking, Action-Improving) การทำงานของบางจากพอเข้าถึงกระบวนการแล้วต้องวางแผน นำไปปฏิบัติ มีคนจำนวนมากวางแผนแต่ไม่ทำ เขียนในกระดาษแต่ไม่เคยดู แต่ถ้าเราวางแผนแล้วเราทำ พอทำแล้วตรวจสอบว่าเป็นไปตามแผนไหม? หรือผิดไปจากแผน เมื่อผิดแล้วก็กลับมาทำใหม่ ตัวอักษร A ก็กลายเป็นอักษรตัว I ว่าต้องกลับมาปรับปรุงให้แผนเดินต่อไปได้ แผนก็จะปรับเปลี่ยนไปตามความเป็นจริง
       
        อยากให้คนรู้สึกว่าการทำความดี การทำดีแล้วจะเกิดผลเป็นบวกในอนาคต อาจจะไม่เห็นผลทันตาเหมือนกับไปยิงคนตายแล้วติดคุกเลย แต่เป็นลักษณะของการทำบุญใส่บาตรทุกวัน กว่าจะรู้ว่าเราได้บุญกุศลอาจจะนานเป็นสิบปี แต่ถ้าปลูกฝังให้ทำดีอย่างนี้ไปเรื่อยๆ จิตใจจะสะอาด และคนก็จะหันมาทำสิ่งที่เป็นประโยชน์
       
        ทัศนคติที่ดีจะทำให้การทำงานประสบความสำเร็จ ต่อให้เก่งอย่างไร เขาอาจจะโกงก็ได้ ผมจะเชิดชูคนที่ดี เพราะเรื่องเก่งสอนกันได้เรียนรู้กันได้ แต่เก่งยังไม่สำคัญเท่าความดี ถ้าทำดีไว้ก่อนแล้วเราก็สร้างบรรยากาศในการทำงาน ทัศนคติของคนทำงานดีขึ้น การไม่แบ่งพรรคแบ่งพวกงานก็จะเดินหน้าต่อไปได้
       
        ผมคิดเสมอว่าถ้าเราแจกโค้ก แจกลิโพ แจกน้ำดื่ม เป็นเรื่องคิดได้ง่าย ไม่ต้องใช้สมอง แจกได้เลยเพราะเป็นสินค้าอุตสาหกรรม คนที่ได้เงินไปก็เป็นบริษัทใหญ่ๆ มีกิจการที่ดี เงินที่บางจากทำสินค้าแจกแถมแต่ละปีคิดเป็น 3-4 ล้านบาท มองกลับกันถ้าเราแจกสินค้าที่มาจากจังหวัดอุทัยธานี ปราจีนบุรี เอาข้าวกล้องมาแจก เราคิดว่าเงิน 4 ล้านบาทของเราไปได้เยอะกว่า
       
        ตรงนี้เราไม่ได้แอนตี้บริษัทใหญ่ๆ แต่มองว่าถ้าเป็นสินค้าแจกแถมของบางจาก เราไม่ควรมองแค่สินค้าของรายใหญ่ๆ ซึ่งน่าภูมิใจกว่า และเงินก็ไปถึงชุมชนจริงๆ บางจากคิดแบบนี้และทำแบบนี้มา 10 กว่าปีแล้ว ผมทำงานที่บางจาก 17 ปี หลายอย่างที่บางจากทำได้ออกไปสู่สังคมจริงๆ
       
        เราประกวดปั๊มทองคำ ถ้าเราชนะรางวัล safety and clean หรือรางวัลนวัตกรรม เราไม่ค่อยภูมิใจเท่าไหร่ เพราะเป็นการใช้เงิน ใช้เทคโนโลยีซึ่งต้องไปซื้อจากต่างประเทศ แต่สิ่งที่เราภูมิใจคือ รางวัลในหมวดของ amazing หรือเศรษฐกิจชุมชนท้องถิ่น เรารู้สึกว่าข้าวแกงจานทองที่เราสร้างขึ้นมา ชาวบ้านมีอาชีพ มีที่ขายของ หรือโครงการเหนื่อยนักพักนวด เราทำให้ชาวบ้านมีรายได้ แทนที่จะไปเป็นแม่บ้านเช็ดถู หรือไปทำงานแบกหาม
       
        เรานึกถึงสินค้าโอทอปในชุมชนที่อยู่ละแวกใกล้ๆ กัน เราสามารถเข้าข้อมูลสินค้ามาทำฐานข้อมูล แทนที่จะไปซื้อสินค้าชุมชนโดยไปเดินตามห้าง ก็สามารถไปเที่ยวแบบอนุรักษ์ ไปดูซะเองเลยว่าหมู่บ้านคีรีวงศ์อยู่ที่ไหน? จะไปซื้อสบู่สักหน่อยที่จังหวัดนครศรีธรรมราช ก็เดินทางไปเลย มาเอาแผนที่ที่ปั๊มบางจาก
       
        สิ่งเหล่านี้คนอื่นอาจจะไม่คิดเหมือนที่ปั๊มบางจากคิด อาจจะมองว่าทำแบบนี้ไม่เห็นจะเท่ ไม่เห็นจะทันสมัย แต่เราต้องผสมผสานทั้งนวัตกรรมและแแนวอนุรักษ์ เพื่อให้เกิดกลุ่มเป้าหมายใหม่ๆ เข้ามาได้มากขึ้น แฟนบางจากมีกลุ่มหนึ่งที่มีทัศนคติที่ดีต่อชุมชนมากพอสมควร ถือเป็นเรื่องโชคดีของบางจาก เราเชื่อว่าถ้าเราพยายามเปลี่ยนตัวเองให้มีความหลากหลาย หรือเอาใจคนกลุ่มอื่นบ้าง และยังมีจุดยืนเดิม เชื่อว่าลูกค้าจะเริ่มนิยมเรามากขึ้น"

แหล่งข้อมูล: หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ