ถอดรหัสความคิด Gen Square พิสูจน์การบริหารที่แตกต่าง

เป็นที่ทราบว่าองค์กรหนึ่ง ๆ ประกอบด้วยคนหลาย ช่วงวัย ทั้งในส่วนของเบบี้บูมเมอร์ เจเนอเรชั่น X เจเนอเรชั่น Y รวมไปถึงเจเนอเรชั่น Z ที่กำลังจะก้าวเข้ามาทำงานในองค์กร
ซึ่งแต่ละเจเนอเรชั่นล้วนมีความแตกต่างทั้งในเรื่องวัย ความคิด ประสบการณ์ รวมไปถึงสไตล์การทำงานของแต่ละคน จนทำให้ผู้บริหารองค์กรต่างมีความรู้สึกกังวลว่าความแตกต่างในหลายช่วงวัย แท้จริงคือจุดอ่อนในการบริหารองค์กรหรือเปล่า
หรือว่าเป็นจุดแข็ง
ความกังวลดังกล่าว ไม่แต่เฉพาะผู้บริหารองค์กรเท่านั้นที่รู้สึกว่าการจะเปลี่ยนผ่านจากเจเนอเรชั่นหนึ่ง เพื่อไปสู่ เจเนอเรชั่นหนึ่งนั้น จะต้องมีกลวิธีเช่นใดบ้าง
หากความกังวลดังกล่าวยังทำให้ หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ และ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป เกิดความคิดดุจเดียวกันด้วยว่าการเปลี่ยนผ่านจากเจเนอเรชั่นหนึ่ง เพื่อไปสู่เจเนอเรชั่นหนึ่งนั้น แท้ที่จริงยังเกี่ยวข้องกับการวางแผนในการสืบทอด ตำแหน่งด้วย
เสมือนเป็นการแสวงหาจุดร่วม เพื่อสงวนหาจุดต่าง
หรือเพื่อลดช่องว่างในการบริหารคนในหลายช่วงวัย เพื่อให้องค์กรก้าวไปข้างหน้า หรือเกิดความยั่งยืนในอนาคต ตรงนี้จึงเป็นมูลเหตุที่ทำให้หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ และบริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จึงได้จัดสัมมนา Gen Square : Solutions to connect your workforce generations ขึ้นเมื่อไม่กี่วันผ่านมา
โดยมี "บุญทักษ์ หวังเจริญ" ประธานเจ้าหน้าที่บริหารธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) เป็นตัวแทนของ เบบี้บูมเมอร์ "สาระ ล่ำซำ" กรรมการผู้จัดการ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด เป็นตัวแทนเจเนอเรชั่น X
"วรสิทธิ อิสสระ" กรรมการผู้จัดการ โครงการศรีพันวา บริษัท ชาญอิสสระ เรสซิเดนท์ จำกัด (มหาชน) เป็นตัวแทนของเจเนอเรชั่น Y ซึ่งทั้งหมดจะมาบรรยายในหัวข้อ People Generation ทุกคน
ขณะที่ "อริญญา เถลิงศรี" กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จะมานำเสนอผลวิจัยเรื่อง Bridging the Generation Gap : 4 Generations in one workplace. "Can we all work together ?"
เบื้องต้น "อริญญา" นำเสนอผลวิจัย เพื่อให้ผู้เข้าร่วมรับฟังสัมมนาทั้งหมดเห็นภาพไปในทิศทางเดียวกันว่า หลายองค์กรเริ่มมีการเสริมสร้างวัฒนธรรม เพราะวัฒนธรรมองค์กรเริ่มเปลี่ยนไป
"การสื่อสารในสมัยใหม่อาจจะต้องเปลี่ยนแปลง เงินก็มีความแตกต่าง สไตล์ก็มีความแตกต่าง และตอนนี้เรากำลังเผชิญกับความแตกต่าง 4 เจเนอเรชั่นในองค์กร เพราะกลยุทธ์องค์กรสำเร็จได้ด้วยคน เราจึงต้องหาจุดร่วมในการพาคนก้าวไปด้วยกัน"
"อาจเริ่มต้นจาก builders คนรุ่นนี้เกิดในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 อายุตั้งแต่ 66 ปีขึ้นไป และคนเหล่านี้ถือเป็นรุ่นก่อตั้งบริษัท ส่วน boomers เป็นรุ่นลูกของ builders และคนรุ่นนี้จะมีลูกมาก อายุเฉลี่ยตั้งแต่ 46-65 ปี และตอนนี้คนรุ่นนี้เป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต่าง ๆ ทั้งภาครัฐและเอกชน"
"Gen X คนรุ่นนี้เป็นรุ่นลูกของ boomers หรือรุ่นหลานของ builders อายุจะประมาณ 31-45 ปี ขณะที่ Gen Y จะเป็นพวกคนรุ่นใหม่ มีวิถีชีวิตที่ทันสมัย อ่านแมกาซีนนอก ชอบเทคโนโลยี ชอบสิ่งอำนวยความสะดวกต่าง ๆ และอายุเฉลี่ยประมาณ 17-30 ปี"
คำถามจึงเกิดขึ้นว่าเราจะทำอย่างไรถึงจะไม่ตอบสนองคนเพียงเจเนอเรชั่นหนึ่ง ?
"อริญญา" มองว่า คนรุ่น builders เป็นคนรับผิดชอบ และพูดคำไหนคำนั้น ขณะที่ boomers จะชอบทำงาน ประเภทมีชีวิตอยู่เพื่อทำงาน และมีความสุขจากการทำงาน
"ส่วน Gen X จะมองว่างานเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต และชีวิตจะต้อง work life balance และคนรุ่นนี้เวลาทำงานจะทำงานทันที ไม่อยากเสียเวลา และพร้อมที่จะวัดกันที่ผลของงาน ขณะที่ Gen Y ค่อนข้างเลือกงาน และรู้สึกว่าในการทำงานจะต้องมีส่วนร่วมในการแสดงออก แสดงความคิดเห็น และจะต้องเป็นงานที่ค่อนข้างสร้างสรรค์"
ฉะนั้น เราจึงต้องมีวิธีการ change คนเหล่านี้ โดย "อริญญา" มองว่าคนรุ่นเบบี้บูมเมอร์มักเป็นคนขี้เกรงใจ และไม่ค่อยอยากที่จะเปลี่ยนแปลงใคร กลัวไปกระทบคนอี่น
"ขณะที่ Gen X ต้องมีเหตุผลในการเปลี่ยนแปลง ส่วน Gen Y จะเปลี่ยนแปลงอย่างไรก็ไม่กระทบ เพราะกลุ่มคนเหล่านี้ถือว่าเป็น กลุ่มที่มีการเปลี่ยนงานค่อนข้างบ่อย แต่ทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็นเจเนอเรชั่นไหน คนแทบทุกกลุ่มมักที่จะชอบทำงานกับคนเก่ง และคนมีความรู้ความสามารถ"
"สิ่งสำคัญ ในองค์กรจะขาดเจเนอเรชั่นไหนไม่ได้เลย เพราะทุกเจเนอเรชั่นล้วนมีจุดแข็งที่ แตกต่างกัน อย่าง boomers จุดเด่นคือชอบทำงาน และคนกลุ่มนี้ถือว่ามีประสบการณ์สูง มีคุณค่าสำหรับองค์กร เพราะเขาผ่านยุคของการเปลี่ยนแปลงมาหลายยุค ฉะนั้น เราจึงต้องดึงประโยชน์ของเขามาปรับใช้"
"Gen X อาจจะมีความกล้าเปลี่ยนแปลงมากกว่า เพราะกลุ่มคนเหล่านี้ถือว่าเป็นกลุ่มที่มีความคิดสร้างสรรค์ ขณะที่ Gen Y มักจะไม่ชอบยึดติดกับงานใดงานหนึ่ง เขาอาจเก่งในเรื่องที่เขาถนัดอย่างเทคโนโลยี หรือเขาอยากที่จะชอบเรียนรู้ แต่กระนั้นก็ต้องเป็นความชอบในแบบของเขาด้วย"
ถึงตรงนี้ "อริญญา" จึงยกตัวอย่างกรณีศึกษาองค์กรอย่าง CISCO มาเล่าให้ฟัง โดยเธอมองว่า CISCO นอกจากจะมีการเปลี่ยนระบบการสื่อสารแบบ big picture เพราะโครงสร้างการทำงานเป็นภาพใหญ่ ซึ่งเหมาะกับอดีต แต่ไม่เหมาะกับปัจจุบัน เพราะ CISCO มีพนักงานกว่า 67,000 คน
จึงจำเป็นต้องนำ "work" กับ "life" เข้ามาเกี่ยวข้อง
ขณะที่องค์กรอย่าง SODEXO เป็นองค์กรที่รวมคนหลาย ๆ เจเนอเรชั่นมาอยู่ด้วยกัน และเป็นองค์กรที่น่าทำงานมากที่สุด ฉะนั้น เรื่องของการสื่อสารในองค์กรเหมือนน่าจะเป็นปัญหา แต่เปล่าเลย เขากลับมีพัฒนาการสื่อสารที่แม้จะแตกต่างกันในช่วงวัย หรือหัวข้อของการพูดคุย แต่เขากลับคุยเป็นเรื่องเดียวกัน ซึ่งเป็นองค์กรที่น่าสนใจมาก
ท้ายที่สุด "อริญญา" ยังทิ้งท้ายให้คิดถึง Gen Z ที่เกิดตั้งแต่ปี 1990 ขึ้นไป คนรุ่นนี้มีความอดทนน้อยที่สุด มีความเป็นส่วนตัวมากที่สุด เกิดในยุคไฮเทค มีครอบครัวที่มีพื้นฐานดี
กลุ่มคนเหล่านี้กำลังจะเข้ามหาวิทยาลัย และกำลังจะเข้ามาสู่วัยของการทำงาน
ฉะนั้น เราพร้อมจะต้อนรับเขาหรือยัง ?
ขณะที่มุมมองของ "บุญทักษ์" ต่อเรื่อง people generation เขาเริ่มต้นเล่าให้ฟังว่า...เป็นความเชื่อของผมว่าการเปลี่ยนแปลงคนดีที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงโลกภายนอกที่เขาสัมผัส ซึ่งมี 4 องค์ประกอบหลัก ๆ คือ ลูกค้า, ผู้ถือหุ้น, พนักงาน และสังคม
"ผมเชื่อว่าคนเราต้องการค้นหาความหมายเดียวในชีวิตคือการสร้างสิ่งซึ่งมีคุณค่าให้แก่คนอื่น ทางแบงก์จึงเริ่มทำ brand vision จากความเชื่อที่ว่าลูกค้าต่าง ๆ ของแบงก์ ยังได้รับการบริการไม่ดีพอ สิ่งที่เกิดเพราะธนาคารใหญ่ ทำให้เกิดการละเลยลูกค้า"
"คำถามคือแล้วทำไมเราจึงต้องเปลี่ยนแปลงด้วย ในเมื่อความต้องการของลูกค้ามีเยอะมาก ตรงนี้เป็นสิ่งท้าทาย พยายามทำสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ ให้เป็นไปได้ ซึ่งเราจะต้องเป็นผู้สร้างความแตกต่างให้กับลูกค้า"
แต่คำถามเกิดขึ้นคือทำอย่างไรถึงจะให้พนักงานทุกคนเห็นลูกค้าเหมือนอย่างที่เขาคิด "บุญทักษ์" จึงใช้กลวิธีแบบง่าย ๆ ด้วยการฉายภาพชีวิตของลูกค้าต่าง ๆ ให้ พนักงานเห็น ไม่ว่าจะเป็น wholesale, retail หรือ SMEs ก่อนที่จะถามพนักงานว่างานที่คุณทำไปจะช่วยให้คนเหล่านี้มีชีวิตที่ดี และสบายขึ้นอย่างไรบ้าง
จากนั้นจึงถามต่อว่าคุณคิดว่าองค์กรที่คุณทำอยู่ควรจะต้องเปลี่ยนแปลงอย่างไรถึงจะตอบสนองลูกค้าได้ ?
ปรากฏว่าจากสิ่งที่ทำไป กลับทำให้แบงก์สามารถนำเสนอสินค้า และบริการที่เกิดจากความเข้าใจจริง ๆ ว่าลูกค้าในแต่ละเซ็กเมนต์ต้องการอะไรเริ่มชัดขึ้น
"ยกตัวอย่างการบริการแบบ no fee เริ่มตั้งแต่เบบี้บูม, Gen X, Gen Y ทุกคนต่างใช้ ATM ผ่านคอมพิวเตอร์ แต่ไม่เคยไปที่ สาขา ซึ่งก็ถูกชาร์จเหมือนกับลูกค้าที่ไปเคาน์เตอร์สาขา และเราพบว่าลูกค้ากลุ่มนี้มีแต่จะใหญ่ขึ้น ๆ แต่ก็ถูกชาร์จเหมือนกับไปเคาน์เตอร์"
"สิ่งที่เราพบคือลูกค้ากลุ่มนี้ใหญ่ขึ้น ๆ แต่ก็ถูกชาร์จเหมือนไปเคาน์เตอร์ ถูกเพิกเฉยต่อความต้องการของเขา ฉะนั้นเราจึงเสนอการบริการแบบ no fee ให้กับตรงนี้ ไม่ว่าจะโอนจากจังหวัดไหน อย่างไร จนทำให้เราได้ลูกค้า 40,000 ราย เพราะว่า generation ใหม่ ๆ ต้องใช้อะไรที่เป็น electric channel มากขึ้น"
"หรือไม่ว่าจะเป็นเรื่อง SMEs ซึ่งปัจจุบันเติบโตเร็วมาก เราจึงเสนอให้ไปเลย 3 เท่า และสุดท้ายที่ฮือฮามาก ๆ คือ ใช้ ATM ทุกแบงก์ และทุกที่ไม่มีค่าธรรมเนียม"
ฉะนั้น ในมุมมองของ "บุญทักษ์" จึงมองว่าตรงนี้เป็นสิ่งที่เกิดจากการปรับเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรให้ลูกค้าเห็นเป็นอันดับแรก โดยที่ไม่ได้ใช้เทคโนโลยีอะไรมาเปลี่ยนแปลงเลย
นอกจากนั้น "บุญทักษ์" ยังพยายามให้พนักงานเห็นอีกอย่างคือ ผู้ถือหุ้นคาดหวังอะไรจากเรา แน่นอนเขาต้องการเห็นการเปลี่ยนแปลงแบบสมบูรณ์ ทั้งในเรื่องของการให้บริการสาขาที่ดีขึ้น หรือเรื่องการเปลี่ยนการให้บริการลูกค้า
"ยกตัวอย่างตอนผมมาเป็นซีอีโอ ต้องใช้เวลาเปิดบัญชี 1 ชั่วโมง เซ็นเอกสาร 20 หน้า สุดท้ายผมใช้เวลา 3-4 เดือนให้เหลือเพียง 2 หน้า คือเปิดบัญชี และเซ็นเอกสารไม่เกิน 10 นาที ล่าสุดไม่ต้องกรอกสลิป ไปทำที่เคาน์เตอร์ให้พนักงานกดว่าโอเค หรือไม่โอเค เพื่อลดปัญหาการเขียนผิดเขียนถูกของลูกค้า"
"ช่วงของการเปลี่ยนแปลงอาจมีหลายเรื่องที่ต้องทำใจยอมรับอยู่บ้าง อย่างตอนปี 2008 ธุรกิจถดถอยไปประมาณ 9% และ 12% ในปี 2009 ถามว่าเราต้องยอมอดทน แต่สุดท้าย ตอนปลายปีไตรมาสสุดท้าย 2009 เราโตขึ้น 15% พูดง่าย ๆ จากแบงก์ที่ขาดทุนสะสมตลอดมา จนปีที่ผ่านมาเราสามารถทำกำไรประมาณ 2,000 ล้าน"
"ถามว่าเกิดจากอะไร ก็เกิดจากการเดินสายพูดคุยกับพนักงานทุกวันศุกร์และวันเสาร์ ครั้งละประมาณ 200 คน เพื่อให้เกิดการสื่อสารสองทาง และต้องการบอกให้พนักงานทุกคนทราบว่าทำไมเราถึงต้องทำแบบนี้ เพราะอย่างที่ทุกคนทราบธนาคาร TMB เกิดจาก 3 แบงก์มารวมกัน เราจึงต้องกำหนดทิศทางให้ได้"
ที่สำคัญเราจะต้องรู้ด้วยว่าเราจะพาองค์กรเดินไปอย่างไร ที่สุด "บุญทักษ์" และผู้บริหารอีกหลายท่านจึงมาระดมสมอง เพื่อกำหนดกรอบในการเดิน จนออกมาเป็น TMB way อันประกอบด้วยค่านิยมดังนี้
1.การเห็นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง
2.การสื่อความอย่างเปิดเผยและสร้างสรรค์
3.มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ
4.บริหารความเสี่ยงที่ถูกต้อง
5.มีความเป็นหนึ่งเดียว
"ทั้งนั้นเพราะเราเชื่อเสมอว่าถ้าเรามีความเป็นหนึ่งเดียว เราจะมีพลังที่สามารถส่งมอบสิ่งที่มีคุณค่าให้กับลูกค้า ผู้ถือหุ้น และสังคมได้ ฉะนั้น จึงไม่แปลกที่เราจะมีพนักงานมากมายมาสมัครประกวดว่าใครทำได้ดีที่สุด และใช้ชีวิตในตามแบบฉบับ TMB"
"เพราะจากผลสำรวจลูกค้า ตอนที่เราเริ่มทำโปรเจ็กต์นี้พบว่ามี 29% ไม่อยากใช้บริการของเรา แต่จากสิ่งที่เราทำมาทั้งหมดปรากฏว่าตอนสิ้นเดือนธันวาคมปีที่แล้วลดลงมาถึง 8% และเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา ตัวเลขของลูกค้าที่ไม่อยากใช้บริการเราเหลือเพียง 4%"
"ส่วนคำถามที่ถามว่าอยากใช้บริการของ TMB หรือไม่ ปรากฏว่าจากคำตอบที่เคยมีประมาณ 31% กลับเพิ่มขึ้นเป็น 80% ที่อยากใช้บริการกับธนาคาร ฉะนั้น การเปลี่ยนแปลงของ TMB จึงเปรียบเสมือนยอดเขา อาจจะ 2 ปี 5 ปี แต่อย่างไรก็ตาม เราจะไม่เปลี่ยนจุดมุ่งหมาย จนกว่าเราจะเข้าถึงเป้าหมายที่เราจะไป"
"ผมอาจโชคดีกว่าธนาคารอื่น ๆ ตรงที่ว่าไม่มีคำสาปของความสำเร็จในอดีต ฉะนั้นการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเร็วมาก"
เช่นเดียวกัน ในมุมมองของ "สาระ" ต่อตัวแทนของเจเนอเรชั่น X ในเรื่องเกี่ยวกับ people management เขาเริ่มลำดับความให้ฟังว่า...จริง ๆ เรื่องของ generation ผมยังไม่ลึกซึ้งมาก แต่ต้องยอมรับว่าเป็นเรื่องจำเป็นที่จะต้องรู้ เพราะเป็นอะไรที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา
"จริง ๆ ต้องเรียนก่อนว่า ผมทำงานอยู่ในองค์กรอายุประมาณ 58 ปี และเป็นองค์กรที่เริ่มจากธุรกิจครอบครัว บริษัทประกันชีวิต ซึ่งเป็นองค์กรน้อง ๆ ของธนาคาร เป็นสถาบันการเงินที่มีกฎหมายควบคุม เป็นองค์กรที่มีการผสมผสานระหว่าง generation และผมเองก็เป็น generation ที่ 3"
วันนี้เมืองไทยประกันชีวิต 40% เป็น Gen Y 30% เป็น Gen X ส่วนที่เหลือเป็น baby boomer "สาระ" จึงตั้งคำถามว่าจะทำอย่างไรถึงไปต่อได้ ?
"องค์กรเมืองไทยประกันชีวิตเป็นการผสมผสานระหว่าง baby boomer, X และ Y ซึ่งผมเป็นรุ่น X เป็นกรรมการผู้จัดการ ซึ่งเป็นคนหนุ่มไฟแรง คนอื่นก็กลัวเรื่องของการเอาตัวเองเป็นที่ตั้ง แต่ด้วยการที่ว่ามีต่างชาติเข้ามาด้วย ถ้าจะเอาความรู้จากเขาก็ต้องจับมือกัน ไม่ตีกัน แต่ก็ใช้เวลานานพอสมควร เพื่อให้เกิดการยอมรับ ซึ่งคนก็อาจจะมองว่าผมเป็นลูกเถ้าแก่เป็นผู้ถือหุ้น"
"ทำอย่างไรถึงให้คนมีความเชื่อ หรือสร้างจุดยืนขององค์กรยังไงดี โดยผมเอา 65 ล้านคนของประเทศนี้เป็นที่ตั้ง ซึ่งเราจะเปลี่ยนตัวเองโดยการจับลูกค้าหลายกลุ่ม ซึ่งเป็นการฝืนทฤษฎีประกัน เพราะหลักการของประกันคือ คนที่ซื้อประกันคือคนที่มีเงินส่วนเกิน แต่เรากลับฝืน ซึ่งสมัยนั้นมี ผู้บริหารหลายคนกังวลและเป็นห่วงว่าถ้าไปเล่นกลุ่มล่างมาก ๆ จะทำกำไรได้หรือไม่"
"ในหลักการ คนระดับล่างจะมีความเสี่ยง แล้วจะมีกำไรหรือ จริง ๆ กำไรที่แท้จริงของบริษัทประกันมาจากประกัน และการบริหารความเสี่ยงอย่างถูกหลัก ข้อดีอย่างหนึ่งของผมคือมีกลุ่มคนที่เป็น X แบบผมที่โตมาในองค์กรพร้อม ๆ กัน ซึ่งถ้าตามทฤษฎีเลย X จะมีความรักองค์กร แต่ไม่ถึงกับ baby boomer แต่ X มีความผูกพัน ความเป็นพี่เป็นน้องกัน และมีเรื่องของ seniority มีการเชื่อในบางเรื่องเพราะถูกสอนมา"
"ตรงนี้ผมมีกลุ่มที่โต และไต่มาพร้อม ๆ กันจากกลุ่มเล็ก ๆ ก็ขยายออกไป และมีผลิตภัณฑ์มากมายมาเล่นกันตั้งแต่บน กลาง และล่าง ผมจึงมีความคิดว่า เมืองไทยประกันชีวิตในยุคที่แตกต่างเราจะเป็นเจ้าแห่งความสุข ตรงนี้ก็มาจากแนวคิดที่ว่าถ้าคนซื้อประกันคือการจัดการบริหารความเสี่ยง ก็น่าจะมีความสุข"
"เมืองไทยประกันชีวิตกับความสุขจะต้องเกิดขึ้นอย่างไม่รู้จบ และความสุขจะต้องเกิดขึ้นกับทุก ๆ generation เช่นกลุ่มครอบครัวพวก Gen X ที่ซื้อประกันเยอะมาก เราจึงพยายามตีโจทย์ให้แตกว่าจะทำยังไงให้คนรู้สึกว่าเราเป็นแบรนด์แห่งความสุขจริง ๆ จึงไปจับมือกับ Disney on ice และทำกิจกรรมต่าง ๆ เรื่อยมา ทั้งละครเวที และงานกิจกรรมต่าง ๆ ทุกอย่างที่จะให้คนรู้สึกได้"
"เราโปรโมตให้มากและถี่เข้าไว้ และเราพยายามทำทุกอย่างทุกเรื่องเพื่ออิงกับความสุขของคนให้มากที่สุด และนี่คือจุดแข็งของเรา ทั้งที่เที่ยว สถานที่ที่เกี่ยวข้อง เพื่อเปลี่ยนความคิดว่าประกันไม่ใช่เรื่องของการแช่งตัวเอง"
ถึงตรงนี้ "สาระ" จึงขอมองย้อนกลับมาที่ภายในองค์กร โดยเขามองว่า ถ้ามีการ clear vision, mission มากไป ก็จะต้องมีการสื่อสารที่ชัดเจน และโครงสร้างองค์กรใหม่จะต้องเชื่อมแบบ matrix
"ทุกแผนกต้องเชื่อมถึงกันเพื่อความรวดเร็ว เช่นการใช้อนุกรรมการมากำหนดยอดขายและเป้า แต่ประเด็นของ genera tion ก็สามารถมาผสมผสานได้ เช่นนำ Y ที่ชอบแสดงออก และทำงานที่ท้าทายมาลงตรงนี้ โดยไม่จำเป็นต้องเป็น BB (baby boomers) เพื่อให้เป็นเวทีที่ผสมผสานทุก ๆ generation และ X เป็นตัวเชื่อมทุกอย่าง ขณะที่ BB ในองค์กรก็ปรับตัวมาเล่น และ X ก็ถูกสอนมาเยอะจาก BB และจะคอยเชื่อมระหว่าง BB และ Y ต่อไปได้"
ขณะที่มุมมองของ "วรสิทธิ" ตัวแทนของเจเนอเรชั่น Y ต่อเรื่อง people genera tion เขาก็สะท้อนให้ฟังอย่างน่าสนใจว่า... ผม Gen Y ปลาย ๆ ซึ่งผมเองก็ตื่นเต้นท้าทายได้ทำงานกับคนเยอะ อย่างคุณพ่อผมก็เป็น baby boomer แต่ที่บริษัท 60-70% จะเป็น Gen Y เยอะ
"ปัจจุบันผมทำโครงการอยู่ที่ภูเก็ต ผมจบการโรงแรมมา ซึ่งที่ผมเรียนมาก็ทำ โปรเจ็กต์เกี่ยวกับที่นี่ แรก ๆ ก็ขอพ่อมาช่วยขายบ้าน ก็เริ่มเอาเพื่อนรุ่นเดียวกันเข้ามาทำ ซึ่งก็สนุกดี มีการมองโลกที่แตกต่างกันไป เพราะว่าแต่ละ Gen มีมุมมองที่ต่างกัน"
"อีกอย่างบริษัทของคุณพ่อมีอายุ 30 กว่าปี ก็มีทีมการเงิน และด้านการก่อสร้างอยู่แล้ว แต่ผมมาทำด้าน sale office ด้านการตลาด ซึ่งคุณพ่อเห็นว่าเป็นงานของ Gen Y โปรเจ็กต์นี้เป็นโปรเจ็กต์ใหม่ เป็นตลาดใหม่ที่มีลูกค้าทั้งยุโรปและอเมริกา ซึ่งการวางกลยุทธ์ทางการตลาดต้องแตกต่างกัน ซึ่งผมก็เลือกพนักงาน 10 คนแรกที่เป็น Gen Y ซึ่งคือเพื่อนของผม เราเลือกที่ความไว้ใจมาก่อน"
"ถ้าเราเลือกจาก Gen X มา อาจจะมาจากบริษัทใหญ่เขาอาจจะไม่เข้าใจเรา อาจมีรูปแบบที่ยึดติดจากองค์กรเก่า ซึ่งผมอยากจะลองของใหม่ เราเอา Gen Y มาก่อนเพื่อสร้างวัฒนธรรมใหม่ เนื่องจากพวกนี้ไฟแรง ร้อนวิชา แต่ต้องระวังไม่ให้หัวรุนแรงเกินไป ต้องเอามาซ้อมมวยกันก่อน มาสร้างอะไรใหม่ ๆ uniform เหมือนกันหมด manager ไม่ต้องใส่สูท แม่บ้าน คนเสิร์ฟ ใส่ชุด Polo เหมือนกัน กางเกงขาสั้น เอาความเด็กแนวนิดหนึ่งมาสร้างความแตกต่างให้กับงาน HR"
"เหมือนเป็นการดึงเอาความแตกต่างจากกลุ่มคนที่แตกต่าง มาคิดให้แตกต่างแต่คล้ายกัน ซึ่งพนักงาน 150 คน เรายังดูได้สบาย ๆ แต่พอ 200 คนเราก็ต้องหาคนรุ่น X ที่มีประสบการณ์มากกว่ามาบริหารคน และบริหารองค์กร เพื่อให้เขามาช่วยในการวางแผน อีกอย่างคือเอา Gen X มาประกบเพื่อไม่ให้ Gen Y หลุดโลกเกินไป"
"ช่วงปีแรก ๆ ผมพยายามหาคนรุ่น X ที่มีประสบการณ์จากที่ต่าง ๆ มา จากที่ดัง ๆ เวลาคุยกันว่าผมต้องการสร้างโรงแรมที่หนึ่ง ติด top 100 ของโลก แต่คนพวก Gen X ก็จะบอกว่าพวกผมไฟแรง ไม่เชื่อดีกว่า อยู่ที่เก่าสบาย ๆ จะมาเสี่ยงกับพวกเด็กทำไม หลายคนที่ชวนมาก็กลัว ส่วนใหญ่จะไม่กล้ามาเพราะจะขอดูก่อนว่าจะไปรอดหรือไม่ และอาจจะเป็นเพราะเขาไม่เชื่อมั่นในตัวเรา"
แต่กระนั้น "วรสิทธิ" ก็ยอมรับว่าคนรุ่นเจเนอเรนั่น Y ชอบเปิดเผย คุยกันตรง ๆ แบบพี่แบบน้อง จบก็คือจบ ทะเลาะกันก็แค่เรื่องงาน และพอคุยจบก็ไปกินข้าว แต่กับพวก Gen อื่น อาจจะมองว่าเราใจร้อน อยากเปลี่ยนนั่นเปลี่ยนนี่ ใช้อารมณ์มาก
"เช่นครั้งหนึ่ง ผมอยากเปลี่ยนผ้าเย็น เปลี่ยนเพลงอะไรต่าง ๆ คือสำหรับ Gen ผม มันไม่ได้เลย ตอนแรก ๆ ยังไม่มีผลงานคนก็ยังปรามาสเรา แต่พอมีผลงานเข้ามาก็ทำอะไรได้เยอะขึ้น จนเขาเริ่มให้การยอมรับ"
นอกจากนั้น "วรสิทธิ" ยังสะท้อนมุมมองต่อความอดทนในการทำงานของเจเนอเรชั่น Y ที่มักจะเปลี่ยนงานบ่อย ซึ่งเขาเองก็ยอมรับว่าเป็นเรื่องจริง
"คนรุ่นนี้สบาย เรียนอย่างเดียวไม่ได้ฝึกงาน หรือทำงานมาก่อน เคยขอเงินจากพ่อแม่ตอนเรียน 4,000-5,000 บาท แต่พอจบออกมา รับเงินเดือน 6,000 บาท ก็ไม่เอาแล้ว ความอดทนเขาไม่มี ยิ่งเด็กใหม่มีโลกส่วนตัวสูง และชอบเล่น Facebook, BB, MSN"
ท้ายที่สุด "วรสิทธิ" ยังยอมรับว่าคน เจเนอเรชั่น Y เข้าสังคมยากด้วย จึงทำให้คนรุ่นนี้จำต้องปรับตัวอย่างสูง
หาไม่เช่นนั้นองค์กรจะประสบปัญหาได้
ฉะนั้น ใครที่เป็นผู้บริหารองค์กร ที่มีคนหลากหลายเจเนอเรชั่นอยู่ในองค์กรเดียวกัน ก็เชื่อแน่ว่าทรรศนะของผู้นำทั้ง 4 องค์กรคงจะนำไปปรับใช้ได้บ้าง เพราะอย่างที่ทราบองค์กรจะประสบความสำเร็จไม่ได้อยู่ที่ผลประกอบการเพียงอย่างเดียว
หากอยู่ที่ "คน" ล้วน ๆ
แล้วคนก็มีหลายช่วงวัยด้วย
จะบริหารอย่างไรดีล่ะ ?
หน้า 29

วันที่ 08 เมษายน พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4199  ประชาชาติธุรกิจ