‘เมอส์ก’ รุกปั้น ‘Talent’ ทางรอดองค์กรฝ่าวิกฤต

โธมัส ลินดี้ ซอเรนเซ็น

       ๑ Talent ทางรอดพาองค์กรฝ่าวิกฤต เรียนรู้สร้างคนเก่งอย่างได้ผลผ่านองค์กรระดับโลก
       
        ๑ ผสมผสานแนวคิดตะวันตก-เอเชีย ดึงจุดเด่นกระตุ้นศักยภาพคนทำงาน
       
        ๑ 4 ปีบ่มเพาะในและต่างประเทศ พร้อมปิดข้อด้อยบุคลากรไทยที่ไม่กล้าเผชิญหน้า
       
        ๑ HR กาวใจสำคัญรับฟังความคิด เปิดโอกาส ต่อยอดสู่ดาวจรัสแสง
       
        ในภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวอย่างต่อเนื่อง หลายองค์กรต่างวิตกกังวลกับสิ่งที่เกิดขึ้น แต่สิ่งหนึ่งที่หลายหน่วยงานค้นหาคือ “ภูมิคุ้มกัน” หรือการสร้างทาเลนต์ (Talent) เสมือนเป็นกลยุทธ์หนึ่งที่สร้างความแข็งแกร่งให้กับหน่วยงาน
       
        การสร้าง ทาเลนต์ นั้นมีหลายแบบตามความเหมาะสมของหน่วยงาน แต่สำหรับกลุ่มบริษัทเมอส์ก องค์กรข้ามชาติที่มีการขยายธุรกิจทั่วโลก ใช้การพัฒนาคนโดยผสมผสานศาสตร์ตะวันตกและตะวันออกเพื่อดึงจุดเด่นของคนเหล่านั้นออกมา
       
       สร้างคมคิด
       ตะวันตกผสมตะวันออก
       
       โธมัส ลินดี้ ซอเรนเซ็น ประธานกรรมการผู้จัดการ กลุ่มบริษัทเมอส์กประเทศไทย ผู้ประกอบการขนส่งสินค้าทางเรือ ในฐานะผู้บริหารรุ่นใหม่ที่เข้ามาบริหารเมอส์ก ประเทศไทย ต้องพบกับความท้าทายในการบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างมาก เพราะต้นปีที่ผ่านมาบริษัทแม่ที่เดนมาร์กปรับปรุงแนวทางการบริหารใหม่
       
       โดยให้ผู้บริหารในแต่ละประเทศมีอำนาจตัดสินใจอย่างเต็มที่ต่างจากเดิมที่ต้องรอบริษัทแม่อนุมัติ ผู้บริหารหนุ่มมองว่า เป็นเรื่องดีในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ให้มีความรวดเร็วทันคู่แข่งเพราะสถานการณ์ปัจจุบันมีการแข่งขันสูง ทำให้องค์กรต้องมีความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลง
       
        “การสร้างทาเลนต์เป็นสิ่งสำคัญอย่างมากในการสร้างองค์กรให้ยั่งยืน เนื่องจากพวกเขาจะเป็นกลไกสำคัญในการพัฒนาและสร้างนวัตกรรมใหม่ๆและช่วยให้หน่วยงานประหยัดต้นทุนการผลิตที่ทำให้สิ้นเปลือง”
       
       ผู้บริหารหนุ่มขยายความถึงการบริหารบุคลากรที่เป็นทาเลนต์ว่า จากการที่บริษัทขยายตัวอยู่ทั่วโลกทำให้หลายคนต้องการมาทำงานด้วย แต่การจะสร้างบุคคลในแต่ละประเทศไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้นจึงต้องมีการผสมผสานวัฒธรรมองค์กรของบริษัทแม่ที่เป็นจุดเด่นของการทำงาน ขณะเดียวกันก็ผสมผสาน วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นจุดเด่นของท้องถิ่นเข้าด้วยกัน
       
       ขณะเดียวกันบริษัทต้องมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงานอยู่ตลอดว่าจากแนวทางการบริหารที่ทำไปกลุ่มบุคคลที่เป็นทาเลนต์มีการตอบรับอย่างไรเช่น ความผูกพันธ์ในองค์กรโดยมีแบบสอบถาม 7 คำถามที่ให้พนักงานตอบถึงหน้าที่ที่ได้รับผิดชอบ
       
       ส่วนแนวทางหลักในการพัฒนาทาเลนต์ที่ผสมผสานระหว่างแนวทางการพัฒนาในท้องถิ่นนั้นและต่างชาติต้องมีระยะเวลา 4 ปี โดยเริ่มแรกกลุ่มคนเหล่านั้นต้องวางแผนพัฒนาร่วมกับ HR 6 เดือน แล้วจึงเข้าไปในโปรแกมพัฒนาในประเทศ 2 ปี โดยหมุนเวียนทำในตำแหน่งที่สนใจ 3 ตำแหน่ง แล้วอีก 2 ปี พนักงานมีสิทธิเลือกไปทำงานกับ “เมอส์ก” ได้ทั่วโลก โดยต้องสมัครผ่านระบบเครือข่ายอินเทอร์เน็ตในตำแหน่งที่ยังว่างอยู่
       
       ขณะเดียวกันระหว่างที่พนักงานเข้าร่วมโปรแกรมพัฒนาหากไม่พอใจในตำแหน่งที่ทำอยู่อาจเปลี่ยนไปทำในตำแหน่งอื่นได้ แต่หากประสบปัญหาอย่างหนัก HR ต้องเข้าไปช่วยเหลือและพูดคุยเพื่อหาแนวทางแก้ปัญหาทันที
       
        พนักงานที่จะเข้าร่วมโปรแกรมการพัฒนาทาเลนต์จะถูกคัดเลือกจากทั่วประเทศเพื่อหาผู้ที่มีความรู้ประมาณ 4 คนต่อปี ปัจจุบันมีพนักงานคนไทยที่จบหลักสูตรแล้ว 12 คน
       
       โธมัส ย้ำว่า การที่บริษัทโปรโมททาเลนต์ เร็วเกินไปอาจเป็นโทษให้พนักงานไม่เกิดการพัฒนา แต่แนวทางการพัฒนาในโปรแกรมที่มีระยะเวลา 4 ปี จะช่วยบ่มเพาะประสบการณ์และความรักในองค์กรให้กับคนเหล่านั้นในระดับหนึ่ง ซึ่งเมื่อมีพื้นฐานที่บริษัทปูไว้แล้วก็ง่ายต่อการพัฒนาในขั้นต่อไป
       
       HR ฟันเฟือง
       ผนึกกำลังปั้นทาเลนท์
       
       เป้าหมายต่อไปในการสร้างทาเลนต์ของ เมอส์ก ต้องการบุคลากรที่มีความเข้มข้นในการทำงานแบบไทย ขณะเดียวกันก็พร้อมเปิดใจรับแนวทางการทำงานแบบตะวันตก ซึ่ง โธมัส วางคุณสมบัติของทาเลนต์ต้อง มีความรู้ บุคลิกภาพที่เป็นผู้นำ สร้างแรงจูงใจให้กับผู้อื่นได้ ขณะเดียวกันก็พัฒนาขีดความสามารถของตนเองอยู่ตลอดเวลา
       
        “สำหรับทาเลนต์ที่เป็นคนไทยจุดเด่นคือ พวกเขารู้ถึงความต้องการของบริษัทและพัฒนาการทำงานอย่างต่อเนื่อง ด้านจุดอ่อนเกิดการจากการที่คนไทยไม่ชอบเผชิญหน้าทำให้บางครั้งเสียโอกาสในการพัฒนาตัวเอง ดังนั้น HR จำเป็นต้องเสริมสร้างและพัฒนาในสิ่งเหล่านี้ให้ดีขึ้น”
       
        และจากการที่บริษัทมุ่งเน้นการรับพนักงานที่เป็นคนรุ่นใหม่ HR ต้องทำให้คนเหล่านี้ตระหนักถึง ความคาดหวังของบริษัทต่อการทำงานของแต่ละบุคคล และระบบการพัฒนาบุคคลต้องเอื้อต่อคนรุ่นใหม่และคนรุ่นเก่าให้มีการผสมผสาน ขณะเดียวกันต้องมีความสามารถเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงสู่การทำงานที่ดีกว่าเดิม
       
        ขณะเดียวกัน HR ต้องมีหน้าที่ในการเข้าไปพูดคุยและทำความเข้าใจกับทาเลนต์ โดยการมีส่วนร่วมในการวางกลยุทธ์ในการทำงานและวิเคราะห์ผลการทำงานเป็นรายเดือนเพื่อหาแนวทางจัดการกับจุดอ่อนที่ยังมีอยู่ และต้องมีความยืดหยุ่นในการทำงาน เนื่องจากการจะไปทำงานต่างประเทศหากยืดหยุ่นไม่ได้จะทำให้เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรในที่ต่างๆ ยาก
       
        ตลอดจน HR ต้องเปิดใจและพร้อมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นอยู่เสมอเพราะบางครั้งพนักงานมีเรื่องเดือดร้อนมาแต่ผู้ให้คำปรึกษากลับไม่มีความพร้อมที่จะรับฟังอาจทำให้พนักงานคนนั้นรู้สึกไม่ดีและไม่กล้ามาปรึกษาอีก
       
        ด้านการคัดเลือกคนเข้าทำงาน HR ต้องมองถึงบุคลิกและความเป็นเหตุเป็นผลในการทำงาน โดยบริษัทจะไม่ให้ความสำคัญในด้านการศึกษาเพราะตนเชื่อมั่นในการพัฒนาคนรุ่นใหม่ให้มีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันต้องมีแนวทางการเลื่อนตำแหน่งอย่างชัดเจน ซึ่งขณะนี้มีพนักงานข้ามชาติทำงานอยู่ใน เมอส์ก ประเทศไทยเพียง 9 คน ซึ่งในอนาคตหวังว่าทาเลนต์ที่เป็นคนไทยจะก้าวสู่ตำแหน่งสูงสุดต่อไป
       
        จะเห็นได้ว่าการสร้างทาเลนต์ของเมอส์กเป็นการผสมผสานแนวคิดตะวันตกและตะวันออก ซึ่งหากมีการทำงานอย่างลงตัวย่อมสร้างให้เกิดความยั่งยืนในองค์กรเพราะจะเป็นเรี่ยวแรงสำคัญในการฝ่าฟันกับวิกฤตที่สามารถเกิดขึ้นได้ทุกขณะ

โดย ผู้จัดการรายสัปดาห์