HR&Management : "KM" สัญญาณที่เหนือชัย

แม้ว่าทุกวันนี้ยังอาจสรุปไม่ได้กับคำถามไก่กับไข่อะไรเกิดก่อนกัน ? อย่างไรก็ดีมีการฟังธงแล้วว่า นวัตกรรม (Innovation) นั้นอุบัติได้เพราะมีการจัดการความรู้ (Knowledge Management -KM)

และคอนเฟิร์มว่าไม่ว่าความสำเร็จใด ๆ ก็ตามสืบสาวราวเรื่องมักเกิดจากต้นตอที่ชื่อ "นวัตกรรม" แทบทั้งสิ้น

Robert J. Osterhoff อดีตผู้บริหารและที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการองค์กรบริษัท ซีร็อกซ์ คอร์ปอเรชั่นได้มาเล่าถึงเรื่องนี้ให้ฟังในงานสัมมนาหัว ข้อ Knowledge Management : Critical Foundation for Innovation and Performance Excellence ซึ่งจัดโดย "สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ" เมื่อเร็วๆ นี้

เนื้อหาการบรรยายของเขาส่วนใหญ่เป็นการหยิบยกโมเดลของ "ซีร็อกซ์ " องค์กรธุรกิจที่ผ่านประสบการณ์ยิ่งใหญ่คับฟ้าและเคยทำท่าจะเป็นอาณาจักรที่ เสื่อมสลายไปในพริบตา หากแต่ที่สุดแล้ว KM นั่นเองที่ช่วยชุบชีวิตใหม่ให้กลับมายืนได้อย่างแข็งแกร่งอีกครั้ง

เขาพยายามทำให้เรื่อง KM ง่ายขึ้นโดยการเทียบเคียง (Benchmark) เพื่อชี้ชัดว่า "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" อาทิ การนำเอาวีดิโอที่ถ่ายทำบรรยากาศของบริษัท แอปเปิล (ปีค.ศ. 1980) ซึ่งตอนนั้นสตีฟ จ๊อบส์ กำลังเป็นชายหนุ่มหน้าตาหล่อเหลาเอาการ แต่ประเด็นสำคัญก็คือมันแสดงให้เห็นถึงวัฒนธรรมองค์กรที่มีความใกล้ชิดเชื่อมโยง และมีส่วนร่วมระหว่างผู้ที่เป็นเจ้านายกับลูกน้อง

และไม่ควรจะแปลกใจว่าทำไมปัจจุบันชื่อของแอปเปิล อิงค์ และ สตีฟ จ๊อบส์ ผู้เป็นซีอีโอจึงติดโผเป็นองค์กรและนักธุรกิจที่ทรงอิทธิพลที่สุดในแวดวงไอทีโลกไปได้

ตรงกันข้ามกับซีร็อกซ์ซึ่งแม้ว่าจะมีศูนย์วิจัยที่สุดยอดทันสมัย และถือเป็นองค์กรที่อุดมไปด้วยคนที่มีปัญญาเลิศล้ำ แต่ผลลัพธ์ ก็คือ ซีร็อกซ์กลับไม่ประสบความสำเร็จเรื่องการค้นคิดนวัตกรรมใดๆ เลยจนต้องเผชิญยุคแห่งความถดถอย

"ความล้มเหลวเกิดจากคนของซีร็อกซ์ไม่เชื่อมโยงกัน เช่น คนในส่วนงานถ่ายเอกสารไม่พูดคุยกับคนส่วนคอมพิวเตอร์ มีการหวงข้อมูลซึ่งกันและกัน"

ความจำเป็นอย่างเร่งด่วนก็คือการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรเสียใหม่ เพราะ Robert บอกว่าความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากเทคโนโลยีนั้นมีเพียง 10 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นเองไม่ว่าเทคโนโลยีนั้นจะล้ำยุคเพียงไรก็ตาม

ขณะที่ "พฤติกรรม" ของคนต่างหากที่มีผลถึง 90 เปอร์เซ็นต์เลยทีเดียว

สาเหตุที่ซีร็อกซ์จะมีสภาพเป็นองค์กรขาลง Robert บอกว่าพนักงานของซีร็อกซ์น่าจะถูกจัดอยู่ในจำพวกคนแสนจะเริ่ดเชิดหยิ่ง นั่นเป็นเพราะมีความผยองด้วยมีแชร์ตลาดอยู่ในกำมือถึง 98 เปอร์เซ็นต์...ลูกค้าจะต้องเป็นฝ่ายเดินเข้ามาหาเท่านั้น

"ซีร็อกซ์ต้องจัดคอร์สอบรมเกี่ยวกับทักษะของการปฏิสัมพันธ์ ทำโฟกัสกรุ๊ปเพื่อให้พนักงานรู้ตัวและพร้อมจะปรับปรุง เพราะในวันที่ต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งความหยิ่งยโสไม่อาจจะอยู่ได้ยาวนาน และต่อมาผู้ผลิตญี่ปุ่นก็ทุ่มตลาดด้วยสินค้าที่ใช้ได้ง่ายกว่าและถูกกว่ามาก"

Robert ได้นำเสนอกรณีของความล้มเหลวอีกกรณีหนึ่ง นั่นคือ แบรนด์มือถือโมโตโรล่า ที่ชีวิตจากหนึ่งไม่เป็นสองรองใครแต่กลับตีลังกาหงายเก๋งเพราะความเชื่อมั่นในระบบ "อนาล็อก" และหัวเด็ดตีนขาดก็ไม่เชื่อความเปลี่ยนแปลงของโลกว่ากำลังจะก้าวสู่ยุค "ดิจิทัล"

ซึ่งทั้งซีร็อกซ์ คอร์ปอเรชั่นและโมโตโรล่า ต่างเป็นองค์กรที่ได้รับรางวัล Malcolm Baldrige National Quality Award เป็นรางวัลมาตรฐานด้านระบบ การบริหารจัดการด้านคุณภาพของประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย (Thailand Quality Award - TQA) ได้นำใช้เกณฑ์มาตรฐานเดียวกันนี้มาใช้ด้วย

อุทาหรณ์ของเรื่องดังกล่าวก็คือไม่มีอะไรที่การันตีความสำเร็จได้ นอกจากตนต้องเป็นที่พึ่งแห่งตน...เตรียมความพร้อมเพื่อความฟิตและเฟิร์มตลอดเวลา

ซึ่งรางวัลข้างต้นที่จริงมีเกณฑ์ข้อที่บ่งชี้เรื่องการปลูกฝัง KM แล้วก็ตาม แต่มันจะไม่ประสบความสำเร็จเลยหากไม่เชื่อมโยงเรื่องนี้ยังเกณฑ์รางวัลข้ออื่นๆ โดยเฉพาะข้อแรกที่ว่าด้วยเรื่องความเป็นผู้นำ

"ไม่ว่าจะเรื่องอะไรก็ตามไม่สามารถเริ่มต้นได้ทันทีหรือจะให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างทันควันไม่ได้ ต้องเริ่มที่จุดเล็กๆ โน้มน้าวให้คนเชื่อเสียก่อนเพื่อให้เขายินยอมปรับพฤติกรรม และโดยมากแล้วต้องเริ่มต้นที่ตัวผู้นำก่อนเป็นอันดับแรก" คงสอดคล้องต้องกันกับสำนวน "หัวไม่ส่ายหางไม่กระดิก"...นั่นเอง

ต่อมาซีร็อกซ์จึงกำหนดบทบัญญัติไว้ 10 ข้อสําหรับทบทวน KM ในองค์กรอย่างสม่ำเสมอ นั่นคือ 1) การทบทวนและใช้ความรู้จากประสบการณ์ 2) ใส่ความรู้ลงในผลิตภัณฑ์และบริการ 3) ผลิตความรู้ 4) แปลงความรู้ให้เกิดเป็นนวัตกรรม 5) หาเน็ตเวิร์คผู้เชี่ยวชาญ 6) สร้างฐานข้อมูลความรู้ของลูกค้า 7) วัด Value ของความรู้ 8) ยกระดับ Intellectual Asset 9) แลกเปลี่ยนเรียนรู้ และ Best Practice และ10) ปลูกฝังความ รับผิดชอบรวมทั้งแชร์ความรู้

โดย Robert บอกว่า 10 ข้อดังกล่าวก็คือหลักทฤษฎีซึ่งเปรียบเหมือนคำว่า "What?" และเมื่อรู้แล้วจากนั้นก็ถึงคำว่า "How?" หมายถึงการนำเอาไปใช้ปฏิบัติจริง ซึ่งมีอยู่ด้วยกัน 6 ขั้นตอน ดังนี้ 1) เปลี่ยนความรู้เป็นภาคปฏิบัติ 2) การสื่อสาร 3) กระบวนการและเครื่องมือ 4) การเรียนรู้ 5) ประเมินผล และ 6) ยกย่องและให้รางวัล

"ความสำเร็จขึ้นอยู่กับรูปแบบที่ชัดเจน สำหรับโมเดลของซีร็อกซ์นั้นมีอยู่ 6 ขั้นตอน ขณะที่องค์กรอื่นๆ อาจมีแค่ 3 หรือ 4 เท่านั้น อย่างไรก็ดีต้องทำให้คนใน องค์กรเข้าใจทิศทาง และมีเวลาที่กำหนดอย่างชัดเจน ตลอดจนจะต้องสามารถประเมินผลได้ว่า KM ในองค์กรของเราสัมฤทธิผลแล้วหรือยัง"

Robert ว่าการประเมินตัวเองนั้นแม้จะมีความท้าทายมากแต่ก็ต้องทำเพื่อพิสูจน์ว่าไม่ใช่เรื่อง "โชค" หรือ "ฟลุ้ค" และให้ข้อเตือนใจว่าต้องนำประเด็นปัญหาที่สำคัญๆ มาวิเคราะห์ ซึ่งแม้ว่าจะหาจุดบอดได้แล้วก็ตามมันก็ไม่อาจแก้ไขปัญหาทั้งหมดได้ และต้องให้คนนอกมาช่วยตัดสินว่าคนในนั้นให้คะแนนตัวเองอย่าง "ลำเอียง" หรือไม่

กฎความสำเร็จไม่เคยตายตัวเช่นเดียวกับ KM ที่ Robert กล่าวไว้ข้างต้นว่าอาจมีขั้นตอนวิธีการที่แตกต่างกัน แต่ที่สุดแล้วความสำเร็จอาจเกิดโดยที่ไม่ทันได้รู้ตัวเลยด้วยซ้ำไป

"แรกๆ เราอาจยังไม่เก่ง ต้องทำอย่างต่อเนื่อง เพราะจะทำให้เราก้าวหน้าไปโดยอย่างไม่รู้สึกตัว หากเป็นการบูรณาการแบบองค์รวมจริงๆ จะทำให้ที่สุดความเป็นรูปแบบอย่างที่เป็นแบบแผนจะค่อยๆ เลือนหายไป ตรงกันข้ามผลงานกลับชัดเจนว่าบรรลุเป้าหมายแล้ว"

เขาอ้างคำพูดของ Joseph M. Juran ซึ่งเป็นอัจฉริยะด้านการบริหารคุณภาพแบบองค์รวม ที่มีใจความว่า KM นั้นเปรียบเหมือน "wake-up call" หรือสัญญาณปลุกหรือเตือนให้องค์กรตื่นจากการหลับใหล

อาจจะเหมือนการเตือนภัยเรื่อง "Storm Surge" ที่ทำเอาทั้งคนกรุงคนเมืองสมุทรกำลังอกสั่นขวัญแขวนอยู่ในเวลานี้ก็ได้

ที่โบราณว่า "อย่าตีตนไปก่อนไข้" แต่ยังไง ๆ คงดีกว่าที่ต้องได้ยินคำว่า "สายเสียแล้ว"

แวดวงคน KM

น.พ.วิจารณ์ พานิช ซึ่งถือเป็นโลโก้ KM ของประเทศเคยถ่ายทอดความรู้ไว้ว่า "คนสำคัญ" ที่ทำหน้าที่จัดการความรู้ มี 4 คน คือ

โดย 1. คุณเอื้อ หรือ ผู้บริหารสูงสุด (CEO) จะทำหน้าที่เอื้อระบบ KM ซึ่งควรเป็นผู้บริหารระดับสูง เช่น รองอธิบดี, รองผู้อำนวยการใหญ่

2. คุณอำนวย (Knowledge Facilitator , KF) เป็นนักจุดประกายความคิดและการเป็นนักเชื่อมโยง โดยต้องเชื่อมโยงระหว่างผู้ปฏิบัติ (“คุณกิจ”) กับผู้บริหาร (“คุณเอื้อ”), เชื่อมโยงระหว่าง “คุณกิจ” ต่างกลุ่มภายในองค์กร, และเชื่อมโยงการจัดการความรู้ภายในองค์กร กับภายนอกองค์กร

3. คุณกิจ (Knowledge Pracititoner, KP) “คุณกิจ” หรือผู้ปฏิบัติงาน เป็นพระเอกหรือนางเอกตัวจริง ของการจัดการความรู้ เพราะเป็นผู้ดำเนินกิจกรรมจัดการความรู้ประมาณร้อยละ 90-95 ของทั้งหมด

4. คุณประสาน (Network Manager) เป็นผู้ที่คอยประสานเชื่อมโยงเครือข่ายการจัดการความรู้ระหว่างหน่วยงาน ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในวงที่กว้างขึ้น เกิดพลังร่วมมือทางเครือข่ายในการเรียนรู้และยกระดับความรู้แบบทวีคูณ

ที่มา : bangkokbiznews.com