รหัสบริหาร องค์การสายพันธ์ใหม่ และ กระบวนทัศน์ การตลาดใหม่ (1)
| ได้อ่านหนังสือดี คือ Rebuilding the Corporate Genome ผนวกกับ Marketing Moves จึงขอนำมาบูรณาการและย่อยองค์ความรู้ เพื่อแลกเปลี่ยนกับประสบการณ์กันหน่อยครับ เล่มแรกเป็นเรื่องราวเกี่ยวกับการนำเสนอจินตทัศน์ (Vision) ในมุมมองที่ต่างไปจากองค์กรทั่วๆ ไปที่ดาษดื่นเพื่อความเหมาะสมกับรูปแบบการบริหารจัดการสมัยใหม่สำหรับองค์การที่ต้องการอยู่รอดและมีความคล่องตัวที่จะตระเตรียมเข้าสู่การทำสงครามในยุคการบริหารคุณภาพได้ตลอดเวลา และจะประกอบไปด้วยการนำเสนอเทคนิคเพื่อการบริหารจัดการในการเพิ่มขีดความสามารถของธุรกิจ เพื่อช่วงชิงการได้เปรียบทางการแข่งขัน และพัฒนาไปสู่องค์การสายพันธุ์ใหม่ที่คล่องแคล่ว เปี่ยมประสิทธิภาพ โปร่งใส และมีความสามารถนำองค์การไปสู่ความสำเร็จ ซึ่งได้มีการอธิบายในเชิงเปรียบเทียบพันธุกรรมของมนุษย์หรือจีโนม (Genome) ทีละส่วนจนประกอบขึ้นเป็นร่างกายมนุษย์เทียบกับการแกะรหัสของขีดความสามารถ (Capabilities) ประกอบกันขึ้นเป็นองค์การหรือบริษัท ส่วนเล่มหลังเป็นเรื่องของกระบวนทัศน์หรือกรอบวิธีคิดและยุทธศาสตร์ของธุรกิจด้วยมุมมองของการตลาดแนวใหม่ โดยมองให้ลึกลงไปว่าองค์การย่อมมีการตลาดเป็นจิตวิญญาณขององค์การเสมอ ซึ่งมีการแปลเป็นภาษาไทยในชื่อ "คิดใหม่ การตลาด" ของสำนักพิมพ์ผู้จัดการ ท่าผู้อ่านที่สนใจหาได้ตามร้านขายหนังสือมั่วไปหรือสั่งซื้อได้ที่ bookstore.manager.co.th ผมขอจับประเด็นที่น่าสนใจให้ได้เรียนรู้กัน กล่าวคือ ในโลกขงการบริหารธุรกิจมีเรื่องสำคัญมากมายที่เราจะต้องสำรวจ ในปัจจุบันและอนาคตสภาพแวดล้อมในการแข่งขันเปลี่ยนแปลงไป ผู้นำองค์การต่างมีอิสระทางความคิด มีเสรีในการปรับตัว หรือแม้แต่สามารถกำหนดจัดวางตำแหน่งและทิศทางการนำองค์การให้ยืดหยุ่นหรือแข็งกร้าวอย่างไรก็ได้ ทฤษฎีทางการจัดการในปัจจุบันหรืออนาคตอาจไม่มีอยู่จริง เพราะทุกอย่างถูกกำหนดขึ้นด้วยการบริหารโดยอิงการปฏิบัติจริง ด้วยการลงมือให้เกิดผลลัพธ์และกำหนดกลยุทธ์อย่างลึกลงไปถึงระดับคนงานปฏิบัติงานหรือระดับที่เรียกขานว่า "ขีดความสามารถ" (Capability) การค้นหาและถอดรหัสลับว่าการที่บริษัทคิดจะทำอะไรเองเสียทั้งหมดและใส่ลงไปในผังบริหารองค์การ อาทิ การผลิต การตลาด การขาย การวิจัย การออกแบบพัฒนา รวมถึงการบริการหลังการขายกำลังจะหมดเวลาแล้ว เพราะในช่วงหลายปีที่ผ่านมานั้น ต้นทุนค่าใช้จ่ายในการติดต่อประสานงานของระดับปฏิบัติงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในองค์การแคบเข้าขยายวงมากขึ้น ง่ายและอำนวยความสะดวกมากขึ้น ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบที่พิสูจน์ได้จริง ดังนั้น รหัสพันธุกรรมขององค์การใหม่ควรจะต้องมีการผ่าองค์การออกเป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อย แล้วเราจะสามารถบอกถึงโครงสร้างธุรกิจแบบใหม่ได้ ขีดความสามารถของธุรกิจแต่ละขีดหน้าที่ของห่วงโซ่คุณค่า (Valua Chain) ขององค์การ เช่น การผลิต การสร้างตราสินค้า การขาย การวิจัย เป็นต้น ขีดความสามารถเหล่านี้คือการเป็นผลผลิต ฉนั้นถ้าเราถอดรหัสขององค์การได้ว่าเราขายอะไร ขายให้กับใคร และจะใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง นั่นคือกุญแจสำคัญที่เราจะดึงขีดความสามารถที่ประกอบกันขึ้นเป็นคุณค่าออกมาได้อย่างอิสระและมีกลยุทธ์ของมันเอง ดังนั้นห่วงโซ่คุณค่าจึงถูกแบ่งออกเป็น 3 ชั้น ชั้นแรกคือ กระบวนการผลิตที่สำคัญ ชั้นที่สองเป็นส่วนของการติดต่อสื่อสาร เช่น สั่งซื้อ กระจายสินค้า การวางแผน เป็นต้น ชั้นที่สามเป็นเรื่องของการใช้ความรู้เชิงสร้างสรรค์ที่มีการรวบรวมและนำมาใช้กับธุรกิจ เช่น การออกแบบสินค้า การสร้างและพัฒนาตราผลิตภัณฑ์ การนำสถิติและดัชนีชี้วัดมาใช้ในการควบคุมกระบวนการ เป็นต้น การหยั่งลึกถึงระดับขีดความสามารถ เราจะพบโอกาสและอุปสรรค เราควรจะพิจารณาอุปสรรคขององค์การ นั่นคือ ใครกันแน่ที่เป็นคู่แข่งของเราในทุกขีดความสามารถ (ขีดความสามารถที่พูดถึงกันนี้ย่อมต้องสอดคล้องกันกับภารกิจขององค์การ ซึ่งอยู่ในกระบวนการธุรกิจด้วย) องค์การใดก็ตามที่คงขีดความสามารถที่เป็นจุดอ่อนเอาไว้ ย่อมจะต้องเสียเปรียบองค์การที่ดำรงขีดความสามารถที่เป็นเลิศ ตัวอย่างเช่น บริษัทประกันที่เป็นเลิศในการโฆษณาประชาสัมพันธ์แต่ไร้ความสามารถในเรื่องลูกค้าสัมพันธ์ เมื่อถูกเปรียบเทียบกับบริษัทประกันภัยที่เป็นเลิศด้านลูกค้าสัมพันธ์แต่ไม่เก่งด้านประชาสัมพันธ์ตัวเอง แน่นอนที่สุดว่าทั้งสองบริษัทย่อมมีปัญหาในเรื่องการเจริญเติบโตอย่างแน่นอนถ้าไม่ย้ำจุดเด่นและกำจัดจุดอ่อนที่เป็นอุปสรรคของตนเอง กลยุทธ์ในการทำธุรกิจบนขีดความสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 ประเภท ประเภทแรก เน้นไปที่ขีดความสามารถใดขีดความสามารถหนึ่งแล้วใช้ประโยชน์ให้เต็มที่ ประเภทที่สอง จงนำขีดความสามารถที่เด่นที่สุดมาผนวกรวมกัน เช่น บริษัทเสื้อผ้ายี่ห้อหนึ่ง ซึ่งมีความเป็นเลิศด้านสินค้าและการตลาดได้ร่วมกับอีกยี่ห้อในการนำสีผ้าและเนื้อผ้าหายากในตลาดมาใช้ผลิตเสื้อผ้าของบริษัท เป็นต้น เมื่อใดที่เราเจาะไปถึงคุณค่าของขีดความสามารถแต่ละขีดได้ ก็จะทำให้เราตัดสินใจได้ง่ายดายขึ้น องค์การอาจชูขีดความสามารถที่เด่นๆ ที่สุดของตนมาสร้างคุณค่าให้องค์การได้ และอาจขยายขีดความสามารถที่ดีนี้ให้องค์การอื่นนำไปใช้ได้ ไม่น่าจะต้องหวงแหนไว้ หากเราจะคิดสร้างขีดความสามารถให้แข็งแกร่ง แน่นอนทีเดียวว่า เราต้องสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับองค์การอื่นๆ เชื่อมโยงหุ้นส่วนทางธุรกิจให้เขาเข้ามาเสริมให้เราดีขึ้น นอกจากนี้เมื่อเราวิเคราะห์เจาะลึกลงไป เรารู้อยู่ว่าขีดความสามารถที่เรามีมันไร้ความสามารถอย่างสิ้นเชิงในการสร้างคุณค่าเพิ่มต่อธุรกิจเรา เมื่อท่านเป็นผู้บริหารหรือ CEOs ต้องคิดหาหนทางมอบภารกิจนั้นให้องค์การอื่นๆ ที่เขาสามารถและเด่นกว่ารับไปทำ (Outsource) หรือดึงหุ้นส่วนมาร่วมงานกับเราเอง ไมเคิล พอร์ตเตอร์ (Michael Porter) กับ C.K. Prahalad เคยกล่าวเสริมแนวคิดนี้ว่า การมุ่งขีดความสามารถหลักเป็นแนวทางสอดคล้อง เพียงแต่แนวคิดใหม่ไม่จำกัดว่าต้องเป็นขีดความสามารถหลักขององค์กรเราเองเท่านั้น แต่ได้พัฒนาไปถึงการดึงใช้ขีดความสามารถหลักๆ ขององค์การพันธมิตรมาใช้ประโยชน์ในห่วงโซ่คุณค่าด้วย มันเป็นวิธีที่ชาญฉลาดกว่าในยุคใหม่ทำใหม่ ถ้าเราจะคิดถึงการได้เปรียบในการแข่งขันที่พอร์ตเตอร์ เน้นไปที่ปัจจัยของการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้ากับการแข่งขันด้านราคาแล้ว การใช้ปัจจัย 2 ประการข้างต้นกับขีดความสามารถทั้งหมดซึ่งจะทำให้เกิดความสับสนเนียมากกว่า ความสำคัญในการขับเคลื่อนองค์การควรทำความเข้าใจกับขีดความสามารถที่องค์การมีอยู่และจงใช้แระโยชน์จากมันให้มากที่สุดคงจำได้ถึงห่วงโซ่คุณค่าที่แบ่งออกเป็น 3 ชั้น คราวนี้เรานำมันกลับมากล่าวถึงกันอีกครั้งเพื่อทำให้เกิดความเข้าใจง่ายขึ้นนั่นคือในชั้นแรกที่บอกไว้ว่าเราจะใช้ประโยชน์สูงสุดจากกระบวนการผลิต ผมหมายถึงการผลิตในปริมาณที่เหมาะสม คุ้มค่า นำสินค้ากระจายไปยังจุดขายได้อย่าวรวดเร็วและมีความยืดหยุ่นในการผลิต หากเราไม่เข้มแข็งในส่วนใดเราก็ต้องมอบภาระนั้นให้องค์การอื่นที่เขาทำได้ดีกว่ารับไปดำเนินการ ส่วนใดที่เราคิดว่าโดดเด่นแบบที่คนอื่นเทียบไม่ได้เราก็อาจจะขายขีดความสามารถนี้ให้องค์การอื่นๆได้ใช้ประโยชน์บ้างนี่คือจุดเน้นย้ำอีกครั้งหนึ่ง ชั้นที่ 2 ของห่วงโซ่คุณค่า คือการติดต่อสื่อสาร เราจะเห็นได้ว่าการติดต่อของธุรกิจในปัจจุบันได้นำเทคโนโลยีสารสนเทศ เช่น ความนิยมในการใช้อินเตอร์เน็ทเพิ่มขึ้นจนกลายเป็นขีดความสามารถหลักของบางธุรกิจด้วยซ้ำ ซึ่งคงทำให้ส่งผลและอำนวยความสะดวกไม่เพียงเฉพาะแต่ภายในองค์การเท่านั้น มันยังขยายขอบเขตระหว่างบริษัทกับบริษัท บริษัทกับลูกค้า และอื่นๆ อีกมากมาย ดูได้จาก UPS ในสมัยก่อนต้องใช้เวลานานถึง 14 วัน กว่าจะได้รับข้อมูลเพื่อนำไปเรียกเก็บเงินลูกค้า พอบริษัท UPS โอนงานให้ผู้ที่ทำได้ดีกว่าเขาสามารถทำได้โดยใช้เวลาเพียง 24 ชั่วโมงเท่านั้นนี่คือข้อแตกต่างที่เห็นได้ชัด ชิ้นสุดท้ายของห่วงโซ่คุณค่า คือเรื่ององค์ความรู้ ม้นเป็นนามธรรมแต่สำคัญมาก เพราะมันใช้ในการเติมให้เต็มคุณภาพและประสิทธิภาพและผลิตภัณฑ์หรือบริการ เช่น การออกแบบ การสร้างตราสินค้า การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือแม้แต่นวัตกรรมสินค้า มันทำให้เป็นการแบ่งส่วนแบ่งการตลาดด้วย บางองค์การกำหนดกลยุทธ์อย่างรอบคอบและพยายามคิดสิ่งใหม่ๆ ตลอดเวลาเมื่อองค์การมีขีดความสามารถด้านองค์ความรู้ที่เป็นเลิศนั่นหมายถึง องค์การในทุกระดับชั้นตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงจนถึงระดับปฏิบัติการมีความรู้ความเข้าใจ ทัศนคติ และทักษะที่เหมาะสมกับระดับของตำแหน่งของงานก็ย่อมที่จะได้เปรียบเหนือบริษัทอื่นๆ และจะหาผู้ลอกเลียนแบบได้ยากก็ตาม มีขั้นตอนสำคัญ 4 ขั้นตอนที่ใช้ในการสร้างความเจริญเติบโตแ]ะขีดความสามารถของธุรกิจประกอบด้วย ขั้นตอนแรก องค์การต้องตอบให้ได้เสียก่อนว่าตนอยู่ในธุรกิจอะไร ขั้นตอนที่สอง แยกแยะขีดความสามารถและพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อจะนำศักยภาพของขีดความสามารถทั้งหมดมาใช้ ขั้นตอนที่สาม จัดระดับความสำคัญของขีดความสามารถและกลยุทธืทางการตลาดพร้อมกับพิจารณาประเมืนศักยภาพผู้ที่จะก้าวเข้ามาเป็นหุ้นส่วนในการดำเนินกลยุทธ์นั้น ขั้นตอนสุดท้าย นำระดับความสำคัญของขีดความสามารถมาเปรียบเทียบกับปัจจัยเฉพาะที่นำเป็นสำหรับดำเนินงาน การประเมืนผลการปฏิบัติต่างๆขององค์การ ไม่ต่างกันครับที่ต้องแบ่งย่อยซอยออกมา ไม่ได้มองประเมืนเชิงรวมเท่านั้น นิยามของบริษัทอาจแปรเปลี่ยนไปเป็นส่วนหรือองค์ประกอบย่อยๆ ที่รวมกัวกันเป็นองค์การมากกว่าเนื่องจากการมองภาพรวมเป็นเรื่องยากลำบากมาก หากเราเปลี่ยนวิธีการคิดการมองใหม่ๆเสมือนยีนของบริษัททีละตัวแล้วปรับเปลี่ยนส่วนย่อยๆย่อมง่ายกว่าการเล่นปรับทั้งองค์การนี่เป็นแนวคิดการปรับเปลี่ยนนะครับ แต่ถ้าเป็นเรื่องเชิงนโยบายและนำดิ่งสู่การปฏิบัติต้องทำทั้งองค์การแน่นอนหลีกเลี่ยงไม่ได้เลยทีเดียวครับผม อย่างไรก็ดีการถอดรหัสสำหรับองค์การเพื่อความอยู่รอดและยั่งยืนนั้นจะขาดหลักคิดอันเป็นกระบวนทัศน์การบริหารการตลาดแนวใหม่นั้นย่อมไม่ได้ เพราะการสร้างขีดความสามารถกับการตลาดย่อมเป็นเรื่องที่ต้องกระทำควบคู่กันไป อีกประการหนึ่งคือการให้ความสำคัญกับการสร้างให้เกิดพลังแบบมูลค่าเพิ่มไม่ตายตัว (Synergy) นั่นหมายถึงการที่1+1 ไม่เท่ากับ 2 อย่างกรณีตัวอย่างของแนเขอรัลพาร์คที่มีขั้นตอนและกฎเบื้องต้นอยู่ 6 ข้อ ที่ให้ความสำคัญกับ Synergy ได้แก่ 1.การหาขีดความสามารถหรือพันธมิตรธุรกิจด้วยการซื้อ หรือ ควบรวมกิจการ ต้องมาจากเหตุผลเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่เหตุผลทางการเงินเป็นสำคัญ 2.การหาขีดความสามารถหรือพันธมิตรธุรกิจต้องมีพื้นฐานจากการที่บริษัทสามารถสร้างประโยชน์ได้จากการซื้อกิจการนี้ไม่ใช่เพราะเหตุผลซ่อนเร้นอื่น 3.เมื่อร่วมดำเนินการกับพันธมิตรแล้วควรสร้างเสริมจุดแข็งซึ่งกันและกัน 4.ให้ความนับถือและเคารพกับธุรกิจสินค้าและลูกค้าของบริษัทที่ได้เข้าไปซื้อหรือร่วมเป็นพันธมิตร 5.กรณีซื้อกิจการต้องหาทีมผู้บริหารระดับสูงเข้าไปบริหารบริษัทให้รวดเร็วในระยะเวลาไม่เกิน 1 ปี 6.การเข้าไปซื้อกิจการต้องสร้างโอกาสและให้โอกาสในการเลื่อนตำแหน่งพนักงานเพื่อแสดงให้เห็นว่าไม่มีอคติในการเลือกปฏิบัติที่ต่างไปจากบริษัทผู้ซื้อกิจการนั้น จากกรณีศึกษาเรื่อง ขีดความสามารถในการแข่งขันพอจะทำให้ท่านผู้อ่านได้เข้าใจได้บ้าง และผมจะนำเสนอในส่วนของแนวคิดทางการตลาดที่เชื่อมโยงกับความสามารถในคราวต่อไป ครับผม |
| กฤษฎ์ อุทัยรัตน์ |