แนวคิดการบริหาร : จิตวิทยากับการเปลี่ยนแปลง ตอนที่ 2

เนื้อหาในสัปดาห์นี้ต่อเนื่องจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ เป็นเรื่องของจิตวิทยากับการเปลี่ยนแปลง โดยเป็นการนำหลักการพื้นฐานทางด้านจิตวิทยาเข้ามาใช้กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากในปัจจุบันการเปลี่ยนแปลง (โดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก) มักจะไม่ค่อยประสบความสำเร็จเท่าใด ดังนั้นเลยมีนักวิชาการเริ่มเสนอให้ย้อนกลับไปศึกษาพื้นฐานของหลักจิตวิทยาและนำมาใช้ประกอบกับการบริหารการเปลี่ยนแปลง
       
        โดยหลักการพื้นฐานทางจิตวิทยาที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องนั้น มีทั้งสิ้นสี่ประการด้วยกันได้แก่ 1) การทำให้พนักงานเห็นถึงความจำเป็นหรือความสำคัญที่จะต้องเปลี่ยน 2) ระบบและมาตรการต่างๆ เช่น การประเมินผลหรือระบบการจูงใจจะต้องสอดคล้องและไปในทิศทางเดียวกันกับสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลง
       
        3) บุคลากรจะต้องมีทักษะที่จำเป็นในการทำให้การเปลี่ยนแปลงสำเร็จหรือเกิดขึ้น และ 4) บุคลากรจะต้องเห็นว่าบุคคลที่ตนเองเคารพหรือชื่นชมนั้น ทำตัวเป็นแบบอย่างที่ดีในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งในสัปดาห์ที่แล้วผมได้นำเสนอเนื้อหาในประเด็นแรกไปแล้ว สัปดาห์นี้จึงขอต่อที่ประเด็นทีเหลือเลยนะครับ
       
        ปัจจัยสำคัญประการที่สองที่จะส่งผลต่อความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงนั้น มีพื้นฐานมาจากแนวคิดที่เราเรียกกันว่า Reinforcement Theory ครับ ซึ่งหลายๆ ท่านอาจจะคุ้นเคยมาก่อนจากวิชาทางด้านการบริหารจัดการทั่วไป เนื่องจากหลักการนี้มีการศึกษาว่าอะไรคือสิ่งที่จูงใจบุคลากรในองค์กรให้ทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง และพบว่าการมีสิ่งกระตุ้นหรือสิ่งเร้าในทางบวก (Positive Reinforcement) จะเป็นปัจจัยที่สำคัญที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้
       
        ท่านผู้อ่านลองนึกภาพดูก็ได้ครับ สมมติว่าองค์กรที่ท่านอยู่บอกว่าจะทำการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่จากองค์กรที่เป็นองค์กรเชิงอนุรักษ์ ไม่ค่อยรุกเท่าใด ให้กลายเป็นองค์กรที่มีลักษณะ Aggressive มากขึ้น โดยจะเน้นกลยุทธ์เชิงรุกในด้านต่างๆ มากขึ้น ท่านผู้อ่านที่เป็นสมาชิกคนหนึ่งขององค์กรอาจจะเห็นชอบและสนับสนุนว่าองค์กรจะต้องเปลี่ยนแปลง (เป็นปัจจัยในประการที่หนึ่งครับ) แต่ถ้าผู้บริหารไม่ได้ออกแบบระบบต่างๆ ให้สนับสนุนและสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น บุคลากรในองค์กรก็จะขาดสิ่งเร้าหรือสิ่งกระตุ้นที่จะสนับสนุนและร่วมกันทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น
       
        ระบบต่างๆ ที่จะช่วยกลายเป็นสิ่งเร้าและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้นครอบคลุมหลากหลายมากครับ ตั้งแต่ระบบในการรายงาน ระบบในการบริหารและดำเนินงาน ระบบในการวัด ประเมินผล ตั้งเป้าหมาย ระบบในการให้ค่าตอบแทนและจูงใจ ฯลฯ ซึ่งถ้าระบบเหล่านี้ไม่ได้รับการออกแบบมาให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น การเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิด
       
        เช่น ถ้าองค์กรต้องการเชิงรุกมากขึ้น โดยบอกว่าพนักงานจะต้องมีส่วนร่วมในการคิดค้น หานวัตกรรมใหม่ๆ ในการพัฒนาองค์กร แต่ถ้าการที่พนักงานคิดค้นหรือพัฒนานวัตกรรมใดๆ ขึ้นมาได้ ไม่ได้มีความเชื่อมโยงกับระบบประเมินผลหรือจูงใจของพนักงาน พนักงานก็จะเกิดคำถามขึ้นมาว่า “ทำไมต้องทำ?” หรือองค์กรบางแห่งชอบมีนโยบายที่จะให้พนักงานทำงานร่วมกันเป็นทีมมากขึ้น โดยต้องการให้เกิดบรรยากาศของการทำงานร่วมกันเป็นทีม แต่ถ้าระบบในการทำงาน ระบบการมอบหมายงาน หรือระบบในการจูงใจ ยังเป็นระบบที่มุ่งเน้นการทำงานรายบุคคล การทำงานเป็นทีมก็ยากที่จะเกิดขึ้น
       
        ปัจจัยที่สำคัญประการที่สามคือ บุคลากรภายในองค์กรเองก็จะต้องมีทักษะ ความรู้ ความสามารถที่จำเป็นและสนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นเดียวกัน ผมเองเจอมาหลายองค์กรครับที่ผู้บริหารต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร มีการออกแบบระบบใหม่ๆ เพื่อเป็นสิ่งเร้า หรือกระตุ้นให้พนักงานเกิดการเปลี่ยนแปลง แต่ปัญหาคือผู้บริหารละเลยไปว่าการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ นั้นพนักงานจำเป็นต้องมีทักษะ ความรู้ ความสามารถที่เหมาะสมด้วย พนักงานย่อมไม่สามารถทำในสิ่งใหม่ๆ ได้ด้วยความรู้ ความสามารถแบบเดิมๆ หรอกครับ
       
       ยกตัวอย่างง่ายๆ เลยว่าปัจจุบันหลายๆ องค์กรต้องการให้องค์กรของตนเองมุ่งเน้นลูกค้ามากขึ้น (Customer-focused) แต่ปัญหาคือในอดีตองค์กรดังกล่าวไม่ได้มุ่งเน้นหรือให้ความสำคัญกับลูกค้าเท่าใด ดังนั้นพอผู้บริหารประกาศนโยบายให้มุ่งเน้นที่ลูกค้า พนักงานเองก็จะเกิดอาการมืดแปดด้าน นั้นคือไม่รู้ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง เนื่องจากไม่เคยทำมาก่อน และขาดความรู้ ความเข้าใจว่าจะมุ่งเน้นลูกค้าอย่างไร
       
        ท่านผู้อ่านอาจจะสงสัยต่อว่า แล้วจะทำให้พนักงานเกิดการเรียนรู้ในทักษะ ความรู้ใหม่ๆ ได้อย่างไร ที่ผมเห็นส่วนมากก็หนีไม่พ้นการอบรมสัมมนาครับ แต่ไปเจองานมาชิ้นหนึ่งโดย David Kolb ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ (Adult Learning) ที่เขาระบุเลยครับว่าการเรียนรู้ของผู้ใหญ่นั้นจะเกิดผลนั้น จะไม่ใช่การมานั่งฟังคนพูดในลักษณะของงานสัมมนาอย่างเดียว ผู้ใหญ่จะเรียนรู้ได้ดีต่อเมื่อมีเวลาในการดูดซับข้อมูลใหม่ๆ นำสิ่งที่ได้เรียนรู้ไปทดลองใช้ และสุดท้ายนำมากลืนเข้ากับสิ่งเดิมๆ ที่ตนเองรู้หรือมีอยู่
       
        ดังนั้นเวลาจะจัดสัมมนาต่างๆ จึงไม่ควรที่จะจัดครั้งเดียวจบนะครับ จะไม่ทำให้เกิดการเรียนรู้ที่ดี แต่จะต้องมีการแตกกระบวนการเรียนรู้เป็นครั้งๆ โดยมีเวลาห่างระหว่างแต่ละครั้ง เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้เรียนได้ไปทบทวนในสิ่งที่ได้เรียนมา นอกจากนี้ยังมีอีกประเด็นที่น่าสนใจเกี่ยวกับการเรียนรู้นะครับ นั้นคือคนเราจะเกิดการเรียนรู้ได้ดีที่สุดในสถานการณ์ที่เราสามารถถ่ายทอดให้ผู้อื่นเข้าใจว่าจะสามารถนำสิ่งที่เรียนรู้มานั้นปรับใช้เข้ากับตนเองได้อย่างไร
       
        ปัจจัยประการสุดท้ายก็คือ การเปลี่ยนแปลงจะเห็นผลต่อเมื่อพนักงานได้มีผู้ที่เป็นต้นแบบ (Role Model) สำหรับการเปลี่ยนแปลงนั้น ซึ่งหลักการดังกล่าวเป็นหลักการเดียวกับการเลี้ยงดูเด็กครับ ที่เด็กเวลาจะโตมานั้น ควรที่จะมีต้นแบบสำหรับการเลียนแบบ ในการเปลี่ยนแปลงก็เช่นเดียวกัน พนักงานเองก็จะมองหาต้นแบบที่จะเป็นผู้ที่พนักงานสามารถปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตามได้ ประเด็นสำคัญก็คือต้นแบบ ดังกล่าวไม่จำเป็นต้องเป็นผู้นำสูงสุดเท่านั้น แต่ควรจะอยู่ในทุกระดับขององค์กรที่พนักงานสามารถเชื่อมโยงได้อย่างชัดเจน
       
        เช่นการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในโรงงาน พนักงานของโรงงานก็จะไม่ได้ดูต้นแบบที่ประธานบริษัทหรือผู้จัดการโรงงานหรอกนะครับ แต่เขาจะดูที่หัวหน้าคนงานหรือหัวหน่วยแผนกมากกว่า ว่าบุคคลเหล่านั้นได้ปฏิบัติตนตามสิ่งที่ได้พูดหรือไม่ หรืออีกตัวอย่างหนึ่งคือนโยบายประหยัดพลังงานของรัฐบาล ถ้ารัฐหวังจะให้ประชาชนเกิดการเปลี่ยนแปลง ผู้นำในทุกระดับ (ไม่ใช่แค่นายกฯ) ก็จะต้องทำตัวเป็นแบบอย่างให้เห็นถึงเรื่องของการประหยัดพลังงาน
       
        เป็นไงบ้างครับแนวคิดการนำเรื่องทางจิตวิทยาเข้ามาผสมผสานกับการเปลี่ยนแปลง ดูแล้วไม่ยากและไม่ใหม่ใช่ไหมครับ ถ้าผู้อ่านสนใจอ่านเพิ่มเติม หาอ่านได้จาก The McKinsey Quarterly นะครับ เขามีบทความเรื่องนี้โดยเฉพาะเลยครับ

แหล่งข่าว : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ