ปฏิบัติการแปลงโฉมองค์กรจุดเปลี่ยน! วัฒนธรรม

- ถึงเวลาปรับเปลี่ยนพฤติกรรมองค์กร เพิ่มแต้มต่อการแข่งขัน
        - เปิด 4 กระบวนการซูเปอร์ไฮเวย์ ประเมินข้อดีข้อด้อยแต่ละซีกวัฒนธรรม
        - ควง 3 เครื่องมือการจัดการ : ทฤษฎี Quinn, Continuum และ Say/Do Matrix เฟ้นหา gab ที่ซ่อนเร้น
        - กูรูที่ปรึกษาการจัดการองค์กรย้ำ วัฒนธรรมใหม่เกิดขึ้นไม่ได้หากปราศจากซึ่ง "ความเชื่อ"
       
        "การที่องค์กรต้องปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ส่วนใหญ่เพราะธุรกิจต้องการโกอินเตอร์ หรือต้องการเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน บ้างก็เพราะผู้บริหารกำลังจะเกษียณอายุ เลยอยากได้วัฒนธรรมองค์กรที่ยั่งยืน สามารถรองรับพนักงานรุ่นใหม่และทำให้องค์กรพัฒนาต่อไปได้" ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านการจัดการองค์กร อธิบายถึงวัตถุประสงค์ที่ทำให้องค์กรเกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมภายใน
       
        เขากล่าวว่า วัฒนธรรมขององค์กรส่วนใหญ่ ถูกวางรากฐานมาเป็นเวลานาน บางองค์กรมีวัฒนธรรมที่ไม่ทันสมัย ไม่สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจในปัจจุบันได้ จึงทำให้ขีดความสามารถในการแข่งขันลดลง
       
        วงจรชีวิตของธุรกิจ (Business Life Cycle) ก็เป็นอีกประเด็นที่บอกว่าวัฒนธรรมองค์กรจะไม่หยุดนิ่ง แต่จะมีการเปลี่ยนแปลงไปตามระดับต่างๆ กล่าวคือ ในช่วง Introduction หรือช่วงเริ่มต้นธุรกิจ จะมีลักษณะของวัฒนธรรมที่บุคลากรภายในมีความมุ่งมั่น กล้าได้กล้าเสีย มุ่งเน้นที่คุณภาพมากเพื่อสร้างชื่อเสียง และจะโฟกัสไอเดียอยู่ไม่กี่เรื่อง ทั้งยังให้ความสำคัญกับทีมเวิร์กมากด้วย
       
        เมื่อธุรกิจเข้าสู่ช่วง Growth หรือช่วงของการเติบโตในองค์กร พนักงานก็เริ่มมีมากขึ้น จากเดิมที่มีเฉพาะผู้ก่อตั้งองค์กรมาด้วยกัน ก็เริ่มมีพนักงานใหม่ๆ เข้ามา เกิดทีมงานมากขึ้น ภารกิจบางส่วนที่ผู้บุกเบิกเคยดูแลกันเอง จะถูกกระจายไปยังพนักงานอื่นๆ เริ่มสร้างระบบการควบคุมภายใน นอกจากนี้บางธุรกิจก็ขยายไปสู่ธุรกิจอื่นๆที่เกี่ยวข้อง เพื่อโฟกัสไอเดียมากขึ้น
       
        เมื่อธุรกิจเข้าสู่ช่วง Mature หรือช่วงอิ่มตัว การบริหารงานจะมุ่งเน้นการสร้างประสิทธิภาพ ให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ มีการแตกธุรกิจออกไปแล้วบริหารแบบ Business Unit และเมื่อธุรกิจเริ่มเข้าสู่ช่วง Decline หรือภาวะถดถอย นับเป็นช่วงที่องค์กรเริ่มหันมาหยิบเอาประวัติศาสตร์ขององค์กรเมื่อครั้งที่เคยประสบความสำเร็จมากล่าวถึง เพื่อกระตุ้นให้พนักงานเกิดแรงจูงใจทำงานมากขึ้น จากที่เคยโฟกัสหลากหลายไอเดีย จะเริ่มมีการทบทวนใหม่ว่าจริงๆ แล้วธุรกิจถนัดอะไร ซึ่งในที่สุดอาจเหลืออยู่ไม่กี่ไอเดียที่สร้างความแตกต่างจากคู่แข่งก็จะยังคงดำเนินต่อไป ทั้งยังเป็นช่วงที่จะคำนึงถึงคุณภาพเป็นหลัก
       
        ทายาทกล่าวต่อว่า วัฒนธรรมยังมีบทบาทสำคัญที่สามารถทำให้องค์กรประสบความสำเร็จหรือล้มเหลวได้ เพราะมีการพิสูจน์มาแล้วว่าวัฒนธรรมมีผลต่อผลประกอบการขององค์กร และพฤติกรรมของคนในองค์กรก็ส่งผลกระทบโดยตรงอย่างชัดเจนต่อประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจ
       
       4 ขั้นตอนสู่การปรับเปลี่ยน
        เมื่อเกิดการปรับเปลี่ยนภายในองค์กรขึ้นไม่ว่าจะเป็นวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือกลยุทธ์ หรือแม้แต่สภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรต้องตอบสนอง การปรับวัฒนธรรมให้ทันสมัย รองรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นจึงเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรจึงต้องหันกลับมาประเมินวัฒนธรรมกันใหม่ เพื่อค้นหาสภาพที่เป็นจริง เปรียบเทียบกับสิ่งที่คาดหวังในอนาคต แล้วแปลงเป็นกิจกรรมที่จะปิดช่องว่างระหว่างความจริงกับสิ่งที่เป็นเป้าหมาย
       
        ในกระบวนการประเมินจะมีอยู่ 4 ขั้นตอน คือ 1. มิติใดบ้างที่องค์กรต้องประเมิน พฤติกรรม ทัศนคติ หรือการรับรู้ ความเป็นทีมเวิร์ก ความมุ่งมั่น หรือภาวะผู้นำ ทั้งนี้ส่วนผสมของวัฒนธรรมองค์กร ยังประกอบกันขึ้นมาจากความเชื่อส่วนบุคคล ความเชื่อของกลุ่ม และพฤติกรรมกลุ่มด้วย
       
        2. องค์กรจะประเมินด้วยวิธีใด และประเมินที่กลุ่มเป้าหมายใดบ้าง เช่น ซัพพลายเออร์ พนักงาน ผู้บริหาร ลูกค้า หรือคู่แข่ง
       
        3. วัฒนธรรมใหม่ที่ต้องการเป็นแบบใด มีค่านิยม ความสามารถ ศักยภาพของบุคลากร รวมถึงพฤติกรรมของคนต้องเป็นอย่างไร ทั้งนี้ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ เป็น Best practices เป็นความต้องการของผู้ที่เกี่ยวข้องด้วย
       
        และ 4. นำผลจากการประเมินไปเปรียบเทียบกับสิ่งที่ต้องการให้เป็น แล้วดำเนินการเปลี่ยนแปลง
       
       3 เครื่องมือประเมินองค์กร
        สำหรับเครื่องมือเพื่อใช้ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรมีอยู่หลากหลาย 3 เครื่องมือต่อไปนี้มีเป้าหมายเดียวกัน แต่ใช้ต่างวัตถุประสงค์กัน คือ 1. ทฤษฎีของ Quinn 2. เครื่องมือ Continuum และ 3. Say/Do Matrix
       
        ทฤษฎีของ Quinn จะกล่าวว่า ลักษณะธุรกิจเหมาะสมกับวัฒนธรรมองค์กรแบบใด ใช้ประเมินได้ทั้งระดับองค์กร และหน่วยงานย่อยในองค์กรโดยใช้ 2 ปัจจัย ได้แก่ ความยืดหยุ่น และการมุ่งตอบสนองต่อภายในหรือภายนอกองค์กร มาเป็นจุดแบ่งแยกประเภทขององค์กรออกเป็น 4 ประเภท
       
        1.แบบ Innovation หรือองค์กรนวัตกรรม จัดเป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่นสูง และมุ่งตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงภายนอกองค์กร เช่น ลูกค้า ผู้ถือหุ้น
       
        องค์กรที่มีวัฒนธรรมแบบนี้ เป็นองค์กรกึ่งวิจัยที่ชอบคิดค้น และสร้างสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ มีการริเริ่ม และสามารถปรับวิธีการทำงานได้เรื่อยๆ ตัวอย่างขององค์กรเหล่านี้ จะเป็นผู้นำในกลุ่มอุตสาหกรรม เช่น ไมโครซอฟท์ บริษัทด้านไอทีในซิลิกอน วัลเล่ย์ แต่บริษัทไอทีในประเทศไทย ยังไม่จัดเป็นองค์กรนวัตกรรม เพราะยังนำเข้าเทคโนโลยีจากต่างประเทศ
       
        ค่านิยมหลักๆ ขององค์กรที่เป็นนวัตกรรม จะต้องปรับเปลี่ยนได้ มีความเชี่ยวชาญในสิ่งที่ทำ มี Know How ถ้าไม่รู้ในสิ่งที่ตนทำ จะถือว่าเป็นพวกเพ้อ คิดไปเรื่อยแต่ทำไม่สำเร็จ และต้องกล้าที่จะทดสอบ ทดลอง มีความคิดสร้างสรรค์ ชอบความท้าทาย กล้าเสี่ยง กล้าที่จะลองผิดลองถูก
       
        2. แบบ Goal Oriented หรือ องค์กรที่เน้นผลลัพธ์ จะให้ความสำคัญต่อลูกค้า คู่แข่ง และผู้ถือหุ้นเช่นเดียวกับองค์กรที่เป็นนวัตกรรม แต่จะไม่มีความยืดหยุ่น เพราะยึดถือกฎระเบียบ กฎเกณฑ์เป็นหลัก
       
        ลักษณะขององค์กรที่เน้นผลลัพธ์ จะมีการใช้ความคิดสร้างสรรค์เพื่อให้ผลงานบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่แตกต่างกับสังคมนวัตกรรม คือ นวัตกรรมให้ความสำคัญกับความคิดสร้างสรรค์มาก ถึงขนาดที่ว่าพร้อมจะริเริ่มโครงการใหม่ๆ ได้เลย แต่องค์กรที่มุ่งเน้นเป้าหมาย จะให้ความสำคัญกับความคิดสร้างสรรค์ครึ่งหนึ่ง และกฎระเบียบอีกครึ่งหนึ่ง ตัวอย่างองค์กรนี้ คือ บริษัทที่ปรึกษา ซึ่งเรียกว่ามีนวัตกรรมก็จริง แต่อยู่ภายใต้กรอบที่กำหนดไว้ ค่านิยมหลักๆ นั้น จะมุ่งเพิ่มผลผลิต Productivity เน้นที่ผลลัพธ์ มีความเชื่อมั่นเด็ดขาด และใช้กำไรเป็นปัจจัยชี้วัด
       
        3. แบบ Procedures เป็นองค์กรที่เน้นระบบ ระเบียบ จึงไม่ยืดหยุ่นเช่นกัน และมุ่งตอบสนองภายในองค์กร ตัวอย่างขององค์กรรูปแบบนี้ร้านแมคโดนัลด์ ที่ผลิตสินค้าที่เหมือนกัน ซ้ำกัน ปฏิบัติตามขั้นตอน ลูกค้าจะไม่ได้รับการปฏิบัติแบบเจาะจงพิเศษ ค่านิยมหลักๆ ขององค์กรที่เน้นกฎระเบียบนี้ จะมีรูปแบบการทำงานที่มั่นคง เสมอต้นเสมอปลาย ยึดมั่นในสายการบังคับบัญชา มีขั้นตอน และใช้เอกสารติดต่อสื่อสารภายในที่ชัดเจน
       
        4. แบบ Support เน้นการให้บริการภายในองค์กรของตนเอง แต่จะมีความยืดหยุ่นสูง ค่านิยมหลักๆ ขององค์กรที่เน้นการสนับสนุน จะมีการพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ร่วมมือกันทำงาน เอาใจใส่ซึ่งกันและกัน และเชื่อใจกัน มีความมุ่งมั่น ลงมือทำงานแล้วต้องทำให้เสร็จ เปิดใจและพร้อมที่จะปรับตัว
       
        อย่างไรก็ตาม แต่ละทฤษฎีต่างมีข้อจำกัด อย่างองค์กรแบบ Innovation อาจไม่มีระเบียบ เปลี่ยนไปเรื่อยๆ จนบางครั้งไม่รู้ว่าเปลี่ยนทำไม ถ้าเป็นองค์กรแบบ Goal Oriented จะวางเป้าหมายที่เข้มมาก ทุกคนต้องทำให้ได้กำไรตามที่ตั้งเป้าไว้ จะทำให้เกิดการแข่งขันภายในองค์กรมากเกินไป ส่วนองค์กรแบบ Procedures จะกลายเป็นองค์กรแบบอนุรักษ์นิยม ไม่สามารถปรับเปลี่ยนตามสิ่งแวดล้อมภายนอกได้ สำหรับองค์กรแบบ Support จะพบว่า บางครั้งมีแต่การประชุม แต่ไม่มีการตัดสินใจจริงจังเสียที ก็จะไม่มีการลงมือปฏิบัติ
       
        "แต่ละองค์กรจะมีลักษณะของทั้ง 4 รูปแบบอยู่ แต่จะมีเพียง 1 ลักษณะที่เป็นวัฒนธรรมหลัก และแบบที่เหลือเป็นวัฒนธรรมย่อยที่อาจเกิดขึ้นในหน่วยงานย่อยๆ ขององค์กร ดังนั้น ถ้าองค์กรใดมีรูปแบบวัฒนธรรมที่ผสมผสานกันทั้ง 4 รูปแบบ โดยไม่มีวัฒนธรรมองค์กรในรูปแบบใดที่ชัดเจนเลย ถือว่าไม่มีจุดเด่น"
       
        สำหรับ Continuum เป็นเครื่องมือที่จะบอกถึงพฤติกรรม รายละเอียด พัฒนาการของพฤติกรรมในแต่ละหมวดหมู่ เพื่อช่วยให้องค์กรสร้าง หรือออกแบบพฤติกรรมองค์กรได้เป็นรูปธรรมมากขึ้น
       
        Continuum เป็นการสำรวจโดยแบบการประเมินที่ไม่นิยมเรียงความสำคัญเป็น 1,2,3,4,5 แต่จะมีอธิบายแต่ละระดับไว้อย่างชัดเจน จากซ้ายไปขวา เช่น การประเมินผลในหัวข้อ "วัฒนธรรมการติดต่อสื่อสารภายในบริษัทหรือหน่วยงานของท่านเป็นลักษณะใด" เพื่อให้พนักงานกรอก ลำดับที่ 1 หมายถึง ไม่มีโครงสร้างรูปแบบขั้นตอนตายตัว ไปจนถึง ลำดับที่ 5 มีโครงสร้างรูปแบบขั้นตอนตายตัวมาก
       
        หรือ คำถาม "วัฒนธรรมการแก้ปัญหาภายในของบริษัทหรือหน่วยงานของท่านเป็นลักษณะใด" ลำดับที่ 1 หมายถึง ใช้สัญชาติญาณส่วนบุคคล จนถึงลำดับที่ 5 ใช้ข้อเท็จจริง ขั้นตอนต่างๆ แก้ปัญหา ทั้งนี้การตอบโจทย์แต่ละข้อจะให้ตอบ 2 คำตอบ คือ As Is สิ่งที่เกิดขึ้นจริง และ To Be สิ่งที่อยากให้เป็นเพื่อนำมาเปรียบเทียบกัน
       
        การตั้งคำถามในแบบประเมินผลของ Continuum ลักษณะคำถามต้องไม่ถามว่าคุณคิดอย่างไร เพราะเป็นไปได้ที่พนักงานจะไม่ตอบตามความจริง ต้องถามให้เจาะพฤติกรรมที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ส่วนการกำหนดอันดับตัวเลือก โดยส่วนใหญ่ที่ปรึกษาจะมีคำจำกัดความของแต่ละอันดับที่ดูไม่ดีเกือบหมด เพื่อให้พนักงานรู้จักคิด และใช้เวลาพิจารณาให้มากขึ้น เมื่อไม่มีอะไรดีสุด ทุกอันมีข้อด้อยทั้งนั้น พนักงานมองเห็นว่าองค์กรด้อยอย่างไร
       
        นอกจากนี้การสรุปผลการประเมิน จะไม่ได้ให้ความสำคัญว่าแต่ละพฤติกรรม ความเชื่อ หรือค่านิยมนั้น มีคะแนนมากหรือน้อย แต่จะดูที่ความแตกต่างระหว่าง As Is และ To Be เพื่อหาแนวทางปิดช่องว่างที่เกิดขึ้นนี้ต่อไป
       
        ขณะที่ Say/Do Matrix เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรกำหนดลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงได้ โดยเฉพาะใช้พิจารณาว่าสิ่งที่พูดกับสิ่งที่ทำตรงกันหรือไม่ วัฒนธรรมที่มีแต่การพูดถึงแต่ไม่มีการทำ จัดเป็นกลุ่มที่ควรได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วนมากที่สุด
       
        Say/Do Matrix แบ่งเป็น 4 ส่วน โดยใช้ 2 ปัจจัย คือ พูด และทำ ส่วนแรก เรียกว่า Slogan values หรือพูดแต่ไม่ทำ องค์กรเหล่านี้จะมีสโลแกนเขียนติดทั่วบริเวณที่ทำงาน แต่ความเป็นจริง ไม่เคยปฏิบัติเลย ส่วนที่ 2 Managing values ทั้งพูดและทำ ส่วนที่ 3 Missing values ไม่พูดและไม่ลงมือทำด้วย และส่วนสุดท้าย Accepted values ทำแต่ไม่พูด
       
        ลักษณะของแบบสอบถามประเภท Say/Do กำหนดคำถามที่เกี่ยวกับพฤติกรรม ค่านิยมและความเชื่อ แล้วให้ตอบแต่ละข้อ 2 คำตอบ คำตอบแรกเกี่ยวกับคำพูด ว่าองค์กรให้ความสำคัญในการพูดถึงค่านิยมหรือความเชื่อดังกล่าวหรือไม่ โดยระบุเป็นลำดับ 1-5 ตามความถี่ ซึ่ง 1 หมายถึง ไม่พูดเลย และ 5 หมายถึง พูดเป็นประจำส่วน ส่วนคำตอบที่ 2 เกี่ยวกับการลงมือปฏิบัติ ระบุเป็นลำดับ 1-5 เช่นเดียวกัน เช่น 1 หมายถึง ไม่ทำ และ 5 หมายถึง ทำเป็นประจำ
       
        คำตอบในแต่ละหัวข้อของ Matrix นี้ สามารถหาค่าเฉลี่ยทั้งองค์กร แล้วนำมากำหนดตำแหน่งลงใน Matrix ได้ ผลที่ได้รับจะชี้ให้เห็นว่าแต่ละพฤติกรรม หรือความเชื่อ หรือค่านิยมขององค์กรนั้น มีการพูดถึงมากน้อยอย่างไร แล้วเมื่อลงมือปฏิบัติจริง ทำไปมากน้อยอย่างไร
       
        ข้อควรปฎิบัติของ Say/Do นั้น เวลาประเมินองค์กร จะต้องชัดเจนว่าวัฒนธรรมใดเป็นความเชื่อหรือค่านิยมหลัก และแบบใดเป็นความเชื่อหรือค่านิยมสนับสนุน อีกทั้งเวลาประเมิน ควรทำพร้อมกันทั้งบริษัท ผลการประเมินถือเป็น feed back ของพนักงานที่จะนำเสนอแก่ผู้บริหารระดับสูงองค์กร
       
        อนึ่งการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรยังต้องอาศัยการสื่อสาร การสนับสนุนส่งเสริม และการกระตุ้นที่สร้างแรงจูงใจให้ต้องทำ โดยมีการริเริ่มมาจากองค์กร หรือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ เช่น กำหนดเป็นนโยบายที่ชัดเจน จัดฝึกอบรมให้ เสริมแรงจูงใจด้วยผลตอบแทนและรางวัล รวมถึงการสร้างต้นแบบพฤติกรรมที่ดีจากกลุ่มผู้ร่วมงาน หรือผู้บริหารระดับหัวหน้างานเข้ามาเป็นส่วนประกอบ
       
        โดยสรุปทั้ง 3 เครื่องมือนี้มีวัตถุประสงค์ในการประเมินที่แตกต่างกัน คือ Quinn ให้ภาพรวมขององค์กรว่าวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นอยู่เหมาะสมกับอุตสาหกรรมที่ทำอยู่หรือไม่ ส่วน Continuum เจาะลงไปที่พฤติกรรม อยากเห็นพฤติกรรมองค์กรเป็นแบบใดและขณะนี้เป็นแบบนั้นหรือไม่ แล้วต้องแก้ไขอย่างไร ในขณะที่ Say/Do Matrix เป็นการเปรียบเทียบให้เห็นว่าพฤติกรรมที่ให้ความสำคัญนั้น พูดกันบ่อย แล้วลงมือทำจริงเป็นอย่างไร
       
        "การประเมินผลด้วยเครื่องมือเหล่านี้ บางครั้งก็ไม่ได้สำรวจเฉพาะคนในองค์กรเท่านั้น แต่มีการสำรวจจากผู้ที่อยู่ภายนอกด้วย เช่น ลูกค้า ซัพพลายเออร์ เพราะถ้าต้องการกำหนดวัฒนธรรมเพื่อมาขับเคลื่อนองค์กรให้ได้ ต้องอาศัยมุมมองจากภายนอกมาผนวกเข้าด้วย" ทายาทกล่าวย้ำ
       
       ทำให้เชื่อเพื่อเปลี่ยนแปลง
        หลังจากได้ Gap ระหว่าง As If และ To Be ของพฤติกรรมแล้ว ก็เป็นขั้นตอนของการกำหนดโปรแกรมเพื่อเปลี่ยนแปลงไปสู่วัฒนธรรมใหม่ในองค์กร ปัจจัยสร้างโปรแกรมต้องมาจากการวิเคราะห์กลยุทธ์ วิเคราะห์ต้นทุนเปรียบเทียบกับประโยชน์ที่ได้รับ และวางแผนอย่างเป็นระบบ มีวิธีดำเนินการให้ชัดเจน ซึ่งอาจจะเชื่อมโยงไปกับระบบ HR ที่ได้กำหนดขีดความสามารถหลักขององค์กร ซึ่งจะเชื่อมโยงตั้งแต่การฝึกอบรมและพัฒนาคน การบริหารผลการปฏิบัติงาน ค่าตอบแทน รางวัลและการเลื่อนขั้น ตลอดจนการสื่อสาร ทั้งนี้ยังต้องอาศัยโครงสร้างองค์กร กระบวนการดำเนินธุรกิจ ผู้นำ และวัฒนธรรมมาเป็นแรงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงด้วย
       
        เขาแนะนำเพิ่มเติมว่า การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมองค์กรได้ ต้องทำให้คนในองค์กรเห็นความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงก่อน และต้องให้ผู้บริหารเข้าร่วมในโปรแกรมด้วย เพราะเป็นบุคคลที่เป็นแกนหลักที่จะสร้างวัฒนธรรมใหม่ให้เกิดแก่องค์กรได้ และวิธีที่ดีที่สุดที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมได้ ต้องโฟกัสที่พฤติกรรมที่ต้องการให้เกิด ซึ่งจริงๆ แล้วมีอยู่ไม่กี่อย่าง โฟกัสแล้วต้องลงมือทำให้คนเชื่อ เพราะเชื่อแล้ว ก็จะปฏิบัติตามโดยอัตโนมัติ
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนาเรื่อง "The Development of Business-Driven Culture" จัดโดย บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ณ โรงแรมเวสต์ทิน แกรนด์ สุขุมวิท เมื่อต้นเดือนเม.ย. ที่ผ่านมา
       
       
       วัฒนธรรม = บุคลิกภาพองค์กร
       
        วัฒนธรรมองค์กร เปรียบเสมือนบุคลิกภาพขององค์กรที่มีส่วนประกอบมาจาก บรรทัดฐานความเชื่อ และค่านิยมของพนักงานที่มีต่อองค์กร ผนวกเข้ากับภาวะผู้นำ โครงสร้างองค์กร กระบวนการทำงาน และคนทำงาน จนกลายมาเป็นพฤติกรรมที่แสดงออกโดยคนส่วนใหญ่ในองค์กร ทั้งยังถูกแปรให้เป็นสิ่งที่จับต้องได้ เช่น โลโก้ การตกแต่งสถานที่ทำงาน กิจกรรมต่างๆ
       
        ดังนั้นการจ้างพนักงานคนหนึ่ง องค์กรที่มีวัฒนธรรมเข้มแข็ง จะพิจารณาตั้งแต่ขั้นตอนคัดเลือกคนเข้าทำงาน โดยหาคนที่มีบรรทัดฐานความเชื่อ และค่านิยมส่วนตัว สอดคล้องกับองค์กร ในขณะเดียวกันถ้ามีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้น ภาวะผู้นำ โครงสร้างองค์กร กระบวนการทำงาน และคนทำงานจะถูกนำมาพิจารณา และเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมใหม่ที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้น

แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ