ติดเทอร์โบธุรกิจผ่านเครื่องมือชี้วัด BSC

          ในโลกธุรกิจยุคใหม่ ไม่มีใครหลับหูหลับตาเดินอีกต่อไปแล้ว
        - การสร้างขีดความสามารถเหนือคู่แข่ง จำเป็นจะต้องตรวจสอบ ''ภูมิต้านทาน'' และเสริมสร้าง ‘พลัง’ในองค์กรอย่างเข้มงวด
        - BSC หรือ Balanced Scorecard เป็นหนึ่งในเครื่องมือ เพื่อทำหน้าที่อย่างที่ว่า
        - ติดเทอร์โบธุรกิจผ่านกลไก BSC จะยากหรือง่ายเพียงไร? กูรูทางด้านงานที่ปรึกษากลยุทธ์ มีคำตอบรอให้พิสูจน์...
       
        BSC : Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือบริหารจัดการที่แปลงกลยุทธ์มาสู่การปฏิบัติ ซึ่งนิยมใช้กันหลายองค์กรทั่วโลก
       
        สำหรับเมืองไทยบริษัทชั้นนำหลายแห่ง อย่างเช่น ชินคอร์ปอเรชั่น เอไอเอส เอ็มเคสุกี้ ธนาคารกสิกรไทย American Standard ปตท. ทรูคอร์ปอเรชั่น โรงงานยาสูบ ทีทีแอนด์ที และบ้านปู ต่างก็นำเอากระบวนการขับเคลื่อนธุรกิจนี้มาใช้ โดยเริ่มต้นจากการแตกตัวชี้วัดแต่ละตัว ใน 4 มิติได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการจัดการภายในองค์กร และนวัตกรรม-การเรียนรู้
       
        ทายาท ศรีปลั่ง กรรมการผู้จัดการ บริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ที่ปรึกษาทางด้านบริหารจัดการองค์กร กล่าวว่า ทั้งวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ใน 4 ด้านนี้เป็นกรอบแนวคิดในการสร้างตัวชี้วัดเพื่อให้มองเห็นการบริหารงานและภาพรวมทั้งธุรกิจ รวมถึงเป็นเครื่องมือในการวัดค่าความเสี่ยงจากการบริหารงานปัจจุบัน และผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
       
        "อยากให้ BSC เป็นเสมือนวัฒนธรรมองค์กร ที่ทั้งองค์กรสามารถทะลุกำแพงออกไปเปิดทางให้ทุกคนเรียนรู้ได้ และมองว่าทุกอย่างที่พนักงานทำจะไปสัมพันธ์กับการเติบโตขององค์กรได้อย่างไร
       
        ตัวอย่างหนึ่งของชาวบ้านในแอฟริกาใต้ที่ฆ่าช้างเอางาไปขาย เพื่อไปซื้อจักรซิงเกอร์มาใช้ แสดงให้เห็นถึงอิทธิพลของสินค้าและบริการซึ่งเป็นนวัตกรรม ที่ไปเปลี่ยนวิถีชีวิตแบบเดิมๆ แล้วซิงเกอร์ก็ครองตลาด พอถึงจุดหนึ่งเริ่มมีคู่แข่งขัน ซิงเกอร์ก็ต้องพยายามเข้าใจลูกค้ามากขึ้น เพราะถ้าไม่ทำอะไรเลยกำไรก็จะน้อยลงเรื่อยๆ"
       
        มุมมองทางด้านการเงินเป็นตัวชี้วัดโดยตรงของผู้บริหาร ว่าสามารถสร้างผลกำไรให้กับผู้ถือหุ้นได้มากน้อยเพียงไร? มีความแตกต่างกันระหว่างผู้บริหารคนไทยกับผู้บริหารต่างชาติคือ ในขณะที่คนไทยใช้โบนัสเป็นตัวชี้วัดทางด้านการเงิน ผู้บริหารต่างชาติจะคิดถึงผู้ถือหุ้นเป็นประเด็นหลัก ในขณะที่มุมมองทางด้านลูกค้า สิ่งที่ลูกค้ามองกลับมาคือตัวแทนของคุณค่าหรือ value ที่บริษัทให้ ได้แก่ เวลา คุณภาพ และการให้บริการ
       
        สำหรับกระบวนการทางธุรกิจเป็นการมองว่า บริษัทต้องการโดดเด่นในเรื่องไหนบ้าง? เช่น ต้องการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ซึ่งหมายรวมถึงความรวดเร็วในการให้บริการ คุณภาพของสินค้า ทักษะแรงงาน และผลิตผล
       
        ส่วนประเด็นการเรียนรู้และเติบโต เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องมองว่า จะรังสรรค์นวัตกรรมให้การแข่งขันต่อเนื่องได้อย่างไร? "บริษัทที่ไม่มีโครงการใหม่ๆ ให้ลูกค้าจะนิ่งไปเรื่อยๆ ขณะที่คู่แข่งที่มีโครงการใหม่ๆ จะไปได้เร็วกว่า เพราะถือว่าเป็นการสร้าง customer value ใหม่ๆ"
       
        ทายาทกล่าวอีกว่า BSC สามารถมองได้ง่ายๆ คือ ใบคะแนนที่สร้างความสมดุลทางธุรกิจทั้ง 4 ด้าน มีส่วนช่วยในการแปลงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคนผ่านชุดเครื่องมือชี้วัดที่ชัดเจน โดย BSC เป็นเครื่องมือบริหารที่ประสานองค์ประกอบต่างๆ เข้าไว้ด้วยกัน มองดัชนีวัดผลงานในแง่มุมต่างๆ โดยจุดที่สำคัญคือ จะต้องเริ่มต้น BSC ในระดับ corporate ก่อนแล้วค่อยกระจายลงมาเป็นลำดับชั้น ซึ่งแต่ละหน่วยงานจะต้องมีเครื่องมือชี้วัดปลีกย่อยของตัวเอง
       
        BSC จะแบ่งมุมมองที่หลากหลายในการชี้วัดธุรกิจ ทั้งตัวชี้วัดด้วยการเงินและที่ไม่ใช่การเงิน วัตถุประสงค์ระยะสั้นและระยะยาว เขายกตัวอย่างว่า ห่านทองคำไข่ออกมาวันละฟอง เหมือนเป็นตัวผลิต คือต้องมี input ก่อนแล้วไป generate ก่อนออกมาเป็น output ดังนั้นเงินที่ขายไข่ได้เรียกว่าเป็นวัตถุประสงค์ระยะสั้น ขณะที่ผู้บริโภคเป็นคนให้เงิน จะเป็นวัตถุประสงค์ระยะยาวมากกว่าตัวเงิน แต่อย่างไรก็ดียังน้อยกว่าการผลิตสินค้าและบริการ
       
        สรุปได้ว่า การเรียนรู้และเติบโตระยะยาวถือเป็นวัตถุประสงค์ระยะยาว ส่วนการเงินเป็นวัตถุประสงค์ระยะสั้นที่สุด ทุกอย่างเป็นเหตุเป็นผลกันเหมือนกบร้องแล้วฝนตก การที่จะให้การเงินออกมาดีต้องมองที่ลูกค้าก่อนเป็นอันดับแรก ลูกค้าจะซื้ออะไร ก็ต้องทำสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการ ถือเป็นเรื่องที่จะต้องเติมจิ๊กซอว์ให้เต็ม ถึงจะเข้าใจภาพรวมธุรกิจ
       
        การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ ต้องเริ่มตั้งแต่วิสัยทัศน์และพันธกิจมาสู่กลยุทธ์ ซึ่งเป็นการตั้งเป้าหมายว่าจะไปสู่ตรงนั้นได้อย่างไร? โดยการแปลงมาสู่การทำงานประจำวันเรียกว่า ใบคะแนน O (Objective)-M (Measure)-T (Target)-I (Initiatives) ซึ่งทั้ง 4 อย่างนี้เป็นตัวเชื่อมระหว่างคนกับผลปฏิบัติงาน แล้วออกมาเป็นหน่วยวัด
       
        เปรียบเสมือนกับ milestone ซึ่งเป็นก้อนหินที่ห่างกันทุก 1 ไมล์ ทำให้รู้ว่าปัจจุบัน และอนาคตจะไปได้ไกลได้แค่ไหน? จากเป้าหมายที่ได้ตั้งเอาไว้
       
        ทายาทเปรียบเปรย O-M-T-I เป็นนิทานเรื่องการลดความอ้วน โดยถ้ามองว่า O คือ เป้าหมายที่จะลดความอ้วน M จะเป็นตัววัดว่า น้ำหนักเหลือเท่าไหร่? รอบเอวลดลงอย่างไร? ความรู้สึกดีขึ้นมากแค่ไหน? เป็นเรื่องของอารมณ์เป็นความพึงพอใจในเชิงคุณภาพ ส่วน T เป็นการบอกถึงจำนวนน้ำหนักที่ลด เช่น ลดลง 5 กิโล รอบเอวหายไป 2 นิ้ว หรือมี feed back เข้ามาว่ามีคนชมกี่ครั้งว่าหุ่นดีขึ้น และ I เป็นสิ่งที่ต้องทำให้เกิดขึ้นเป็นจริง เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ เช่น ต้องออกกำลังกาย ลดอาหาร กินยา ดูดไขมัน
       
        "บริษัทที่อยู่มานานอาจไม่ต้องทำอะไรเลยก็ได้ เพราะยอดขายดีอยู่แล้ว แต่ถ้าเกิดมี I เป็น something new เข้ามา ยอดขายก็จะขยับขึ้นได้ โดย I จะมากจะน้อยก็ขึ้นอยู่กับ T ที่ตั้งไว้คือ ถ้าเป้าหมายมากต้องการลด 10 กิโล I ก็ต้องทำเยอะ ออกแรงมาก แต่ถ้า T น้อยแค่ 1-2 กิโล การผลักดัน I ก็ลดน้อยลง"
       
        สำหรับกุญแจสำคัญ 4 ดอกในการผลักดันให้เกิด BSC จะประกอบด้วย 1. การอธิบายถึงกลยุทธ์ 2. การระบุถึง Corporate Scorecard 3. การแยก Scorecard ออกเป็นลำดับชั้น และ 4. การนำ BSC ไปใช้
       
        การอธิบายถึงกลยุทธ์จะต้องมีวิสัยทัศน์ ต้องรู้ว่าจะไปไหน? ตำแหน่งทางธุรกิจในอนาคตของบริษัทคืออะไร? มีการวิเคราะห์ถึงปัจจัยภายในและภายนอก ด้วยการใช้ SWOT Analysis การตอกย้ำ และพัฒนากลยุทธ์ ในลักษณะของการประชุมกลุ่มย่อย รวมถึงการตั้งวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ด้วยการวาง Strategy Map
       
        ทายาทบอกว่า คุณลักษณะของกลยุทธ์จะต้องเป็นอะไรที่ใหม่ เลือกทำบางอย่างและไม่ทำบางอย่าง แตกต่างจากคนอื่น มีอนาคต เพิ่มข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน มีไม่กี่ตัวและต้องโฟกัสให้ตรงจุด อย่างเช่น บริษัท วัทสัน ไวแอท เน้นที่ learning and growth มุ่งไปที่งานวิจัยซึ่งมีต้นทุนสูงสำหรับบริษัทที่ปรึกษาองค์กร แต่ก็สามารถขาย value added price ได้สูงด้วยเช่นกัน
       
        ตัวอย่างของการทำแผนที่กลยุทธ์ในแต่ละประเภทธุรกิจ เช่น บริษัทการเงินจะมุ่งเน้นไปที่ความเป็นเลิศในการให้บริการลูกค้า ขณะที่บริษัทที่ปรึกษาจะมองที่คนและองค์ความรู้ โดยมองว่าถ้าสามารถพัฒนาคนให้เก่ง ธุรกิจก็จะมีโอกาสเติบโต "กรณีนี้จะ drive จาก learning and growth เพราะเกิดจากคนเป็น human business หลายบริษัทจะเน้นที่บริการสินค้า และขั้นตอนการให้บริการ"
       
        สำหรับการระบุถึง Corporate Scorecard หลักๆ จะมองถึงการตั้ง KPI : Key Performance Indicators ด้วยการใช้เครื่องมือในลักษณะการระดมความคิดและการสัมภาษณ์ การวางเป้าหมาย โดยการใช้การเปรียบเทียบ benchmarking และมองถึงความคิดริเริ่ม ด้วยการใช้เครื่องมือสร้างแรงจูงใจจากเป้าหมายการทำงาน
       
        ใน BSC จะมีตัวชี้วัดที่เป็นเหตุและเป็นผลคละกันมากมายในการปฏิบัติงาน (Lag and Lead Measures) อย่างเช่น ถ้าบริษัทให้เวลากับลูกค้ามากโอกาสที่ market share จะเพิ่มก็มีมากขึ้น หรือถ้ามีการเขียนแผนการทำงานออกมา โอกาสที่จะขายสินค้าก็มีมากขึ้น หรือถ้าพนักงานลางานบ่อย อาจจะแปลว่าพนักงานเริ่มไม่พอใจกับลักษณะการทำงาน
       
        หลักการสร้างตัวชี้วัดที่ดี เขาบอกว่า ผู้บริหารจะต้องผลักดันให้เกิด business plan สามารถบริหารผลการปฏิบัติงานได้ มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายองค์กร และตัวชี้วัดเองจะต้องมีความเป็นเจ้าของ สามารถโยงเข้ากับตัวบุคคลได้
       
        ตัวอย่างของตัวชี้วัดทางด้าน Learning and Growth เช่น การลงทุนในการฝึกอบรมพนักงานแต่ละคน อัตราการลาออก ข้อเสนอแนะจากพนักงาน Motivation Index, Empowerment Index, คุณภาพและบรรยากาศในการทำงาน ผลิตผลของพนักงาน การบรรลุความสำเร็จของพนักงาน เป็นต้น
       
        ในส่วนของประเด็นการแยก Scorecard ออกเป็นลำดับชั้น หมายถึงการพัฒนาแต่ละขั้นตอนของ BSC ตามลำดับชั้นขององค์กร พนักงานจะเข้าใจได้ถึงการเติมคุณค่าในเนื้องานสู่ความสำเร็จขององค์กร และกลยุทธ์ที่ดีจะต้องทำให้พนักงานเข้าอกเข้าใจ รู้ได้ว่าจะทำให้องค์กรสำเร็จได้อย่างไร?
       
        "Cascading the Scorecard หรือการกระจายเป็นลำดับชั้นเหมือนการไหลของน้ำตก ที่ผ่านมามักจะมองกันว่าเป็นการให้คุณให้โทษเกินไป จำเป็นจะต้องสื่อสารให้ชัด โดยเริ่มต้นจาก business plan ทำความเข้าใจกับผู้บริหารทีละระดับ ไม่ใช่รักใครเกลียดใครก็ให้ KPI คนนั้นไปเลย สิ่งที่ต้องทำคือ การให้ KPI ตามหน้าที่จริงๆ "
       
        ในส่วนของการนำ BSC ไปใช้ ผู้บริหารจากวัทสัน ไวแอท อธิบายว่า BSC ไม่ใช่เครื่องมือประเมินผล แต่เป็นตัว drive business ให้จับต้องได้ โดยหัวใจของ BSC ก็คือ SFO : Strategy Focused Organization หรือการมุ่งเน้นการทำในเชิงกลยุทธ์ หลักๆ ได้แก่ การแปลงกลยุทธ์สู่การปฏิบัติจริง มีการนำไปใช้แต่ละหน่วยงาน โดยผู้บริหารให้ความร่วมมือสนับสนุน สร้างการบริหารจัดการในแนวทางใหม่ๆ มีการสร้างระบบที่เหมาะสมเพื่อให้พนักงานได้แสดงผลงานออกมา รวมถึงปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
       
        การบริหาร BSC ให้คงทนถาวร จำเป็นจะต้องเชื่อมโยง BSC เข้ากับระบบอื่นๆ และฝังอยู่ในแต่ละหน้าที่การทำงาน เช่น โยงกับการจ่ายค่าตอบแทน กับงบประมาณบริษัท กับการบริหารจัดการภายใน ระบบฐานข้อมูล รวมถึงกับคู่ค้าภายนอก
       
       
       เรียบเรียงจากงานสัมมนา "Driving Business Results Through the Balanced Scorecard" จัดโดยบริษัท วัทสัน ไวแอท (ประเทศไทย) จำกัด ณ โรงแรม The Westin Grande Sukhumvit ต้นเดือนมี.ค. ที่ผ่านมา

แหล่งข้อมูล: หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ