'Organic Leadership' ไอเดียปิ๊งสร้างผู้นำแบบยกโหล
วิวัฒนาการของผู้นำ จากอดีตจนถึงปัจจุบัน เรามักจะเคยชินกับภาพของผู้นำ 1 คน ที่รายล้อมด้วยผู้ใต้บังคับบัญชา ยุคแรกๆ ผู้นำถือว่ามีอำนาจสูงสุด และปกครองผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการสั่งการ ผู้ที่ทำตามมีทั้งด้วยความเคารพนับถือหรือศรัทธา แต่บ้างก็ทำด้วยความกลัว จนมาถึงช่วงปฏิวัติอุตสาหกรรม ผู้ใต้บังคับบัญชาจึงเริ่มมีอำนาจในการเจรจาต่อรอง และได้รับผลตอบแทนจากการปฏิบัติตาม
อย่างไรก็ตามทั้ง 2 ยุคข้างต้น เป้าหมายยังคงเป็นการกำหนดโดยผู้นำ โดยผู้ใต้บังคับบัญชามีหน้าที่รับคำสั่ง และปฏิบัติตามเท่านั้น แต่หลังหมดยุคการปฏิวัติอุตสาหกรรม สภาพการแข่งขันที่เปลี่ยนไป มีพัฒนาการในด้านต่างๆ เกิดขึ้นมากมาย การรอให้ผู้นำเป็นผู้ออกคำสั่งเพียงอย่างเดียว อาจไม่สามารถตอบสนองต่อภาวะการแข่งขันได้ จึงเกิดอีกคอนเซ็ปต์หนึ่ง คือ Visionary Leadership ซึ่งเป็นช่วง ปี คศ. 1980-2000
Visionary Leadership เป็นการบริหารจัดการ โดยผู้นำ 1 คน เป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์ขององค์กร สร้างแรงจูงใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นในทิศทางหรือเป้าหมายขององค์กรที่จะไป และยอมปฏิบัติตามโดยให้อำนาจการตัดสินใจในระดับหนึ่ง เพื่อให้การตอบสนองความต้องการของลูกค้ารวดเร็ว และยืดหยุ่นขึ้น ซึ่งคอนเซ็ปต์นี้ยังคงแพร่หลายอยู่ในแวดวงบริหารจัดการขององค์กรอย่างในไทยจนถึงขณะนี้
ในขณะที่แวดวงของการบริหารจัดการขององค์กรในยุโรปอาจก้าวไปสู่อีกคอนเซ็ปต์หนึ่งแล้ว ที่เรียกว่า Organic Leadership ในสภาพที่มีแต่ผู้นำในองค์กรเต็มไปหมด ที่พร้อมจะรับมือกับปัจจัยต่างๆ ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่มีความหลากหลายมากขึ้น ทั้งจากคู่แข่ง ลูกค้า และพนักงานซึ่งมาจากทั่วทุกมุมโลก
ดร. สุขสรรค์ กันตะบุตร หัวหน้ากลุ่มวิจัยภาวะผู้นำ วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงทิศทางล่าสุดของภาวะผู้นำและองค์กรแห่งอนาคต จากข้อสรุปของเวทีประชุมวิชาการนานาชาติ "The Annual Conference of the Australian & Newzeland Academy of Management" ที่ประเทศนิวซีแลนด์ ต้นเดือนธันวาคมปีที่ผ่านมาว่า
Organic Leadership เป็นคอนเซ็ปต์ที่มองว่า การที่องค์กรทั่วไปมีผู้นำเพียงคนเดียวอาจไม่เพียงพอแล้ว แต่ต้องมีหลายคน พนักงานทุกคนถูกฝึกมาให้เป็นผู้นำ โดยอาศัยความเชี่ยวชาญ และความตั้งใจที่จะทำงาน หมายถึง คนที่จะมาเป็นผู้นำในแต่ละช่วงเวลา ต้องมีทักษะ ความสามารถที่เหมาะสม สอดคล้องกับสถานการณ์ในช่วงเวลานั้นๆ และผู้ตามก็ยอมรับในความสามารถที่จะให้เขาเป็นผู้นำในช่วงเวลานั้น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงจะสูงมาก พอสถานการณ์คลี่คลายลง เขาก็จะวางมือจากการเป็นผู้นำ ลักษณะนี้อาจคล้ายผู้นำตามธรรมชาติ ที่เลือกผู้นำตามความเชี่ยวชาญและความตั้งใจที่จะทำงาน
เมื่อไม่มีผู้นำ สมาชิกในองค์กรจึงต้องสามารถนำตนเอง (self leading) และต้องเป็นบริหารจัดการตนเองได้ (self managing) โดยมีเครื่องมือ ที่เรียกว่า วิสัยทัศน์ร่วม (share vision) เป็นตัวขับเคลื่อนให้ทุกคนก้าวไปในทิศทางเดียวกัน มีเป้าหมายร่วมกัน
นอกจากนี้สมาชิกยังต้องมีความสามารถในการสื่อสารสูงมาก เพราะเมื่อเกิดปัญหาต้องแก้ปัญหาร่วมกัน ต้องเข้าใจสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงแล้วพร้อมที่จะแนวทางแก้ไข โดยมีการกำหนดใครสักคน ที่เหมาะสมกับสถานการณ์นั้นๆ ขึ้นมาเป็นผู้นำในชั่วขณะหนึ่ง
"คอนเซ็ปต์นี้ vision statement จะไม่มีแล้ว แต่ทุกคนรู้ว่าเราจะก้าวไปในอนาคตที่จุดใด ใครก็ตามที่มีไอเดียที่จะนำไปสู่ทิศทางที่วางไว้ ก็นำเสนอออกมา ถ้าทุกคนเห็นว่าเป็นวิธีการที่ดี ก็จะช่วยกันผลักดันให้แผนงานบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ แต่ถ้ามีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน บุคลากรที่ต่างมีความคิดเป็นผู้นำในตนเอง มีการจัดการตนเองได้ จะใช้วิธีการระดมสมอง และใช้เหตุและผลมาตัดสิน เพื่อนำไปสู่บทสรุปที่เห็นร่วมกัน ภายใต้เป้าหมายเดียวกัน"
ข้อจำกัดของการสร้างองค์กรแบบนี้ คือ การให้ความสำคัญกับการสื่อสาร ดังนั้นขนาดองค์กรต้องเล็ก เท่าที่พบในองค์กรยุโรป คือ มีพนักงาน 150-200 คน สำหรับองค์กรใหญ่ๆ เช่น บริษัทแห่งหนึ่งในสวิตเซอร์แลนด์ เมื่อไรก็ตามที่หน่วยธุรกิจ (business unit) มีคนเกิน 200 คน จะจัดตั้งหน่วยงานใหม่ขึ้นมาแทน เพื่อรักษาความยืดหยุ่น สำหรับพนักงานที่ถูกแยกไปอยู่หน่วยงานใหม่ ประสบการณ์จากการทำงานร่วมกันมา จะทำให้พวกเขายังคงรักษาวิสัยทัศน์ร่วมไว้
แม้องค์กรนี้จะแบ่งออกเป็นหน่วยธุรกิจที่มีพนักงาน 150-200 คน แต่ละหน่วยยังแบ่งเป็นทีม และสมาชิกจะมีทักษะ และความสามารถหลายด้าน จะเห็นว่าเขาใช้โครงสร้างองค์กรแบบทีม ไม่ใช่ functional แต่ละทีมมีทั้งทำงานร่วมกัน และอาจข้ามทีมก็ได้ ซึ่งจะทำให้ความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงสูงมาก
ดร. สุขสรรค์ บอกกว่า "ตอนนี้ที่เห็นได้ชัด คือ ธุรกิจที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์สูง เช่น ฝ่ายการตลาดขององค์กรทั่วไป หรือแผนกพัฒนาผลิตภัณฑ์ บางองค์กรทุกสายงานจะใช้ลักษณะแบบนี้ทั้งหมด ฝ่ายผลิตก็เป็นแบบนี้ แต่บางองค์กรก็เป็นแบบผสมผสาน ขึ้นอยู่กับแต่ละสายงาน แต่แนวโน้มในอนาคต ทุกธุรกิจจะก้าวสู่แบบนี้ เพราะ Organic Leadership ทำให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ลดต้นทุน มีสินค้าใหม่ๆ ที่ไม่เคยมีมาก่อน และคุณภาพสินค้าจะสูงขึ้น ในขณะที่องค์กรที่ยังใช้ visionary อยู่ การสร้างนวัตกรรม การลดต้นทุน จะมีน้อย ดังนั้นในอนาคตทุกองค์กรจะปรับปรุงตนเองให้เป็นแบบนี้เพื่อแข่งขันในตลาดโลก"
อย่างไรก็ตาม ดร. สุขสันต์ให้ความเห็นถึงการประยุกต์คอนเซ็ปต์ของ Organic Leadership มาใช้ในองค์กรแบบไทยๆ ว่ายังเป็นไปได้ยาก เพราะคนไทยยังไม่สามารถเป็นผู้นำตนเอง และบริหารจัดการตนเองได้ เนื่องจากระบบการศึกษาของไทยไม่ได้สอนให้คนคิด Organic Leadership ต้องอาศัยบุคลากรที่คิด และแก้ไขปัญหาด้วยตนเองตลอดเวลา
แต่การพัฒนาองค์กรให้ไปสู่ Organic Leadership เป็นสิ่งที่จำเป็น เพราะไทยเป็น 1 ในสมาชิกของเวทีการค้าโลก จึงต้องมีความรวดเร็วในการตอบสนองต่อภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ต้องลดต้นทุน และสร้างนวัตกรรม เพื่อสร้างขีดความสามารถขององค์กร
ดร. สุขสันต์ ได้แนะนำองค์กรไทย ให้ก้าวไปสู่ Organic Leadership ไว้ว่า "ถ้าเป็นองค์กรขนาดใหญ่ อาจเริ่มทำในแผนกใดแผนกหนึ่งก่อนก็ได้ ซึ่งเป็นแผนกที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์สูงๆ อย่างการโฆษณา การวิจัยตลาด ภายใต้สภาพแวดล้อมของแผนกนั้น ทุกคนต้องมีความเป็นผู้นำในตนเอง มีการบริหารจัดการตนเองได้ แล้วคุณอาจนำทิศทางในอนาคตมาวางแผนร่วมกัน อาจมีใครสักคนเสนอไอเดียที่ดีมากออกมา แล้วตกลงที่จะทำตามร่วมกัน ก็ให้เขาเป็นผู้นำสำหรับงานนี้ไป พอมีใครเสนอไอเดียใหม่ๆ ออกมาอีก ก็ให้เขาขึ้นมาเป็นผู้นำในงานนั้นๆไป ก็จะมีการเปลี่ยนแปลงเรื่อยๆ ภายใต้กรอบวิสัยทัศน์ร่วม"
เขาย้ำอีกครั้งว่า ปัจจัยที่จะสนับสนุนให้คอนเซ็ปต์นี้สำเร็จ ก็คือ การสื่อสารระหว่างบุคคล และพัฒนาคนให้มีความสามารถในการคิดเอง ให้อิสระในการคิด เพราะจะทำให้คนเกิดความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งจะนำไปสู่การสร้างความสามารถทางการแข่งขันในเวทีการค้าโลก โดยเฉพาะ SMEs ที่น่าจะนำแนวคิดนี้ไปประยุกต์ใช้ได้ง่าย เพราะขนาดขององค์กรยังเล็กอยู่
"ประเทศไทยมีปัญหาที่การศึกษา ทำให้คนไม่กล้าตัดสินใจเอง ในขณะเดียวกันผู้บริหารระดับสูงหลายองค์กรก็ยังไม่ได้ให้อำนาจการตัดสินใจแก่ลูกน้องจริงๆ" ดร. สุขสันต์ กล่าว
แหล่งข้อมูล : หนังสือพิมพ์ผู้จัดการ