สมรรถภาพที่จำเป็น ที่ผู้บริหารสมัยใหม่จำเป็นต้องรู้
คุณไม่สามารถทำงานในสภาพว่างเปล่าได้ ผู้คนอื่นๆ ที่มีบทบาทสำคัญรอบๆ ตัวคุณ ก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้เช่นกัน เว้นเสียแต่คุณจะจัดการเกี่ยวกับเรื่องสัมพันธภาพเหล่านั้นให้สอดคล้องเพื่อผลักดันตัวคุณเองไปสู่เป้าหมาย แน่นอนบุคคลอื่นก็มีเป้าหมายของเขาเช่นเดียวกัน ซึ่งกุญแจสำคัญที่จะทำให้มีสัมพันธภาพที่สร้างสรรค์ ก็คือเรียนรู้ในการที่จะสร้างสรรค์สภาพการณ์ที่อำนวยประโยชน์แก่ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง เหนือสิ่งอื่นใด คำว่า "ผู้จัดการ" นิยามได้ว่า คือ ผู้ที่สามารถทำงานให้ลุล่วงโดยผ่านผู้อื่น จึงจำเป็นที่จะต้องมีความอ่อนไหวต่อความจำเป็นและความต้องการ ตลอดจนทักษะของคนเหล่านั้น และเพื่อที่จะให้การบริหารงานทางด้านบุคลากรมีประสิทธิภาพ จำเป็นที่จะต้องเตรียมคือ การสร้างทีมงาน ในการสร้างทีมงานเพื่อไปสู่เส้นทางเดียวกัน เดล ดาร์เนกี ในหนังสือ "คลาสสิก" ของเขาเรื่อง "วิธีชนะมิตรและจูงใจคน" กล่าวว่า...มนุษย์ที่จริงแล้วไม่ได้เต็มไปด้วยเหตุผล แต่เต็มไปด้วยอารมณ์ความรู้สึก และวิธีการเดียวที่จะทำให้เขาทำอะไรก็ตามก็โดยการที่ต้องทำให้เขา "ต้องการและจะทำเท่านั้น" อิทธิพลของคุณต่อผู้คนเหล่านี้ก็คือการพูดเกี่ยวกับความต้องการของเขาเท่านั้น และแสดงให้เห็นว่าเขาจะได้มาอย่างไร หลักการอื่นของ เดล คาร์เนกี ซึ่งควรปฏิบัติในการสร้างทีมงานก็คือ 1. จงเป็นผู้มีความสนใจอย่างจริงใจในผู้คน 2. จงทำให้เขารู้สึกมีความสำคัญและทำอย่างจริงใจ 3. จงมองเห็นสิ่งต่างๆ จากแง่มุมของผู้อื่นเพื่อความสัตย์จริง 4. ให้คนรู้สึกปลื้มปีติในการกระทำตามคำแนะนำของคุณ การจูงใจ : ขึ้นอยู่กับคุณ คนที่มีฝีมือที่สุดคนใดก็ตาม หากปราศจากสภาพแวดล้อมที่จูงใจและภาวะผู้นำของลูกพี่แล้ว ก็ไม่สามารถที่จะแสดงฝีมือนั้นได้เต็มที่ ในหนังสือ "จะจูงใจคุณได้อย่างไร" ของ ฟรานส์ ทาร์เคดัน กล่าวว่า คนทั่วไปจะไม่เปลี่ยนพฤติกรรมนอกเสียจากมีสิ่งกระตุ้น ทาร์เคดันได้ให้กฎ 3 ข้อ เกี่ยวกับพฤติกรรมว่า 1. พฤติกรรมที่ดี หากถูกย้ำด้วยแรงกระตุ้นทางบวกจะมีผลที่จะคงพฤติกรรมที่ดีไว้หรือปรับปรุงให้ดีขึ้นด้วย 2. พฤติกรรมที่ถูกกระตุ้นโดยทางลบ ผลคือ พฤติกรรมทางเสียจะมีการแก้ไข เช่น ลูกพี่ตำหนิผู้จัดการโรงงานที่ไม่มีระบบป้องกันภัยที่ดี ผลคือผู้จัดการนั้นจะแก้ไขเรื่องที่บกพร่องนั้นในโอกาสต่อไป 3. พฤติกรรมที่ดีมีผลงานแต่ลูกพี่ไม่ได้ใส่ใจที่จะสนใจ ผลคือพฤติกรรมที่ดีนั้น นับวันก็จะถดถอยไปเรื่อยๆ เช่น การที่ผู้จัดการโรงงานดูแลระบบในโรงงานอย่างดี แต่ลูกพี่ระดับสูงถือว่าเรื่องดังกล่าวเป็นหน้าที่ที่ต้องทำอยู่แล้ว ผลคือความใส่ใจในการงานดังกล่าวอาจจะด้อยลงได้ ผลตอบแทนทางด้านการเงิน เป็นปัจจัยจูงใจประเภทหนึ่งเท่านั้น ไม่ใช่ประเภทที่สำคัญที่สุด เพราะถ้าสำคัญที่สุดแล้ว คนงานประกอบรถยนต์ของ GM ก็คงจะทำผลงานได้ดีกว่าคนงานประกอบรถยนต์ TOYOTA ถึง 3 เท่า การที่จะดูแลและจูงใจลูกทีมมีสิ่งเล็กๆ น้อยๆ ที่สำคัญกว่าเงิน อาทิ จดหมายยกย่องการทำงาน การเลี้ยงกาแฟหรือ ขนม ไปจนถึงกระทั่งความเข้าอกเข้าใจในฐานะมนุษย์ ด้วยกันก็จะทำให้งานรู้สึกมีคุณค่าขึ้น ในหนังสือ "ภาวะผู้นำสู่ประสิทธิผล" โดย จอห์น อันแด กล่าวว่าในฐานะผู้จัดการ คุณมีพลังที่จะยกระดับหรือลดระดับของการจูงใจ การจูงใจคนนั้น จะต้องมองลึกเข้าไปถึงความจำเป็นลึกๆ และคุณค่าของตัวบุคคล ความจำเป็นซึ่งสำนึกดีจะเรียกว่า "ความต้องการ" ผู้นำควรช่วยกระตุ้นในขั้นตอนที่จะแปลงความจำเป็นไปสู่ความต้องการ และพิจารณาเฉพาะกรณีของบุคคลนั้นในส่วนความต้องการของเราซึ่งสามารถสนองได้ในกรอบของภารกิจที่เขาจะทำได้ ถ้าคุณต้องการที่จะกระตุ้นและสร้างความพึงพอใจให้เกิดขึ้นในตัวลูกทีมแล้ว ต้องเข้าใจในเรื่องนี้ คือ 1. ให้เขารู้สึกถึงความสำเร็จ โดยส่วนตัวในงานที่เขาได้ทำไป ให้เขาเชื่อว่าผลงานของเขามีคุณค่าต่อวัตถุประสงค์ของทีมงาน 2. ให้รู้สึกว่างานที่เขาทำนั้น เป็นสิ่งที่ท้าทายในตัวของมันเอง งานนั้นต้องใช้คนมีฝีมือดีที่สุดเท่านั้น 3. ให้เขาได้รับการยกย่องในความสามารถสำเร็จอย่างเหมาะสม 4. ให้เขามีส่วนกำกับดูแลงานของเขาเต็มที่ตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายนั้น 5. ให้เขารู้สึกว่าเป็นโอกาสพัฒนาตนเอง ซึ่งเป็นการยกระดับความสามารถและประสบการณ์ที่มีคุณค่า การที่จะผสมผสาน และความจำเป็นประเด็นต่างๆ ถือเป็นการท้าทายภารกิจของผู้นำเช่นคุณ ทักษะในการมอบหมายอำนาจ เรมอนด์ จอห์นสัน ในหนังสือของเขาเรื่อง "ผู้บรรลุ แล้ว" กล่าวไว้ว่า อย่าได้ทำงานใดที่คนอื่นสามารถทำแทนคุณได้ดี หรือดีกว่าคุณ ในการมอบหมายงานต้องเริ่มพิจารณาภารกิจ ซึ่งต้องแสดงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร จากนั้นให้เลือกคนอื่นหรือทีมงานที่มีคุณสมบัติดีที่สุดในแต่ละหน้าที่ และจงมอบอำนาจให้เขาไปพร้อมกันด้วย สุดท้ายตรวจผลงานทุกระยะ เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายซึ่งคุณกำหนดไว้ได้บรรลุแล้ว ทำไมผู้จัดการจึงไม่ชอบมอบอำนาจ โรเบิร์ต เนลสัน ในหนังสือ "การมอบอำนาจ" พูดไว้เกี่ยวกับข้อแก้ตัวของผู้จัดการที่ไม่มอบอำนาจ โดยเป็นคำอ้างต่างๆ ดังนี้ 1. ลูกน้องขาดประสบการณ์ 2. อธิบายเสียเวลา ทำเองดีกว่า 3. ลูกน้องทำพลาด จะเสียหายมากทีเดียว 4. ในตำแหน่งผมสามารถทำงานได้สำเร็จเร็วกว่า 5. มีบางอย่างที่ผมไม่ควรจะมอบอำนาจให้ใครทำแทน 6. ลูกน้องผมเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะเรื่อง พวกเขาขาดความรอบรู้ในหลายๆ ด้านเพื่อการตัดสินใจที่นจำเป็นนั้น 7. คนของผมมีงานเต็มมืออยู่แล้ว 8. คนของผมไม่พร้อมที่จะรับผิดชอบมากขึ้น 9. ผมกลัวว่าเมื่อมอบอำนาจไปแล้ว ผมจะคุมลูกน้องในเรื่องงานไม่ได้ 10. ผมต้องการมีงานทำและตัดสินใจด้วยตัวผมเองในเรื่องนั้นๆ 11. การมอบอำนาจเป็นสิ่งที่ผมกลัวใจเหลือเกิน เรมอนต์ จอห์นสัน กล่าวว่าเหตุผลสำหรับคนที่ไม่มอบหมายอำนาจส่วนใหญ่เกี่ยวกับ "ความไม่มั่นคง" ซึ่งถือเป็นทัศนคติบั่นทอนหรือล้มเหลวของตัวเองทีเดียว หากเรื่องนี้เป็นปัญหาคุณควรถามตัวคุณเองว่า ผู้ช่วยของคุณจะพยายามมาแทนที่คุณหรือ? คุณเองกลัวลูกน้องจะทำงานได้ดีกว่าคุณใช่มั้ย? การที่คุณไม่ยกย่องลูกน้องหรือให้อำนาจเพิ่มขึ้น เพราะคุณกลัวว่าเขาจะมาแทนตำแหน่งคุณงั้นหรือ? หากคุณมีทัศนคติเหล่านี้ คุณกำลังฉุดตัวเองถอยหลัง... ตามที่ได้กล่าวถึงเหตุผลสำหรับคนที่ไม่มอบหมายอำนาจส่วนใหญ่เกี่ยว กับ "ความไม่มั่นคง" ซึ่งเป็นคำถามที่ว่า ผู้ช่วยของคุณจะพยายามมาแทนที่คุณหรือ? หรือคุณเองกลัวลูกน้องจะทำงานได้ดีกว่าคุณใช่มั้ย? การที่คุณไม่ยกลูกน้องหรือให้อำนาจเพิ่มขึ้นเพราะคุณกลัวว่าเขาจะมาแทนตำแหน่งคุณงั้นหรือ? ประเด็นคำถามต่างๆ เหล่านี้ ล้วนเป็นสิ่งที่ผู้เป็นหัวหน้างาน หรือผู้บังคับบัญชาต้องวางแผนด้านบุคลากรไว้พอสมควร จริงๆ แล้วคุณจะก้าวหน้าขึ้นไปได้คุณจะต้อง เตรียมคน คุณควรให้โอกาสเขาแสดงผลงานที่จะมาแทนที่คุณได้ และด้วยการมอบอำนาจของคุณจะช่วยให้คุณทำงานได้สบายขึ้น การมอบอำนาจจะทำให้คุณได้ผลงานมากขึ้นด้วย การผลักดันทรัพยากร ต่างๆ ให้ทำงานเช่นนี้ คุณก็จะมีเวลาเพื่อการจัดการมากขึ้น ซึ่งหมายถึงการวางแผนโครงการ การกำกับทีมงาน การดูแลปัญหาเฉพาะของแต่ละบุคคลซึ่งงานต่างๆ เหล่านี้คุณจะต้องลงมือเอง คุณจะต้องเน้นทำภารกิจหลักๆ สัก 2-3 เรื่องอย่างดียิ่ง แทนที่จะไปยุ่งกับเรื่องเล็กน้อยมากมายและก็เอาดีไม่ได้ ด้วย การมอบอำนาจเช่นนี้ จะได้รับประสิทธิผลหลายอย่างในงาน เช่น มีผลของงาน,ผลผลิตเพิ่มขึ้น การงานสำเร็จเรียบร้อยครบถ้วน ลูกทีมจะรู้สึกสะดวกใจไม่อึดอัดใจ ที่จะเสนอแนะในการปรับปรุงการทำงานหรือเสนอความคิดใหม่ๆ กระบวนการตัดสินใจ ก็จะดีขึ้น ซึ่งจะมีผลกระทบที่ดีต่อองค์กรของคุณ ท่ามกลางภาวะการแข่งขันเช่นในปัจจุบัน ขั้นตอนการมอบอำนาจ เพื่อประสิทธิผลมี 4 ขั้นตอน1. นิยามจุดมุ่งหมายและความสำคัญของงานตลอดถึงกำหนดเวลาและขอบข่ายของความรับ ผิดชอบ ให้พยายามที่จะมอบหมายงานเป็นชุดแทนที่จะเป็นแต่ละส่วน เพราะทีมงานจะเสียเวลามากเพื่อที่จะรวบรวมทุกส่วนให้เข้าเป็นชุดรวม การรับผิดชอบงานทั้งหมดมีผลให้เขามีความภาคภูมิใจยิ่งขึ้นด้วย 2. ให้อำนาจ ปัจจัยทรัพยากรและการสนับสนุน เพื่อที่เขาจะปฏิบัติภารกิจให้สำเร็จ มิฉะนั้นหากเขาต้องขอความช่วยเหลือหรือขอข้อมูลจากแหล่งอื่น เขาจะมีปัญหาติดขัด โปรด ให้เขาทั้งอำนาจและความคล่องตัว 3. มอบหมายงานเพื่อผลงาน โปรดตั้งมาตรฐานและให้ลูกทีมรู้ถึงความรับผิดชอบในการบรรลุมาตรฐานนั้น อย่างเช่น อย่าแก้ไขรายงานที่ชุ่ยๆ แต่ส่งคืนเขาพร้อมกับสิ่งให้ทำรายงานที่ดีขึ้น การตั้งมาตรฐานเพื่อผลงานไม่ได้หมายถึงการควบคุมมากขึ้นว่าให้เขาทำงานอย่างไร และเมื่อเกิดปัญหาขึ้นอย่าไปตัดสินใจแทนเขา แต่ต้องให้โอกาสที่จะแสดงให้เขารู้วิธีที่จะเรียนรู้เพื่อตัดสินใจด้วยตัวเอง 4. ทบทวนความคืบหน้าและติดตามผลงานกำ- หนดเวลา "เส้นตาย" สำหรับการตัดสินใจ จากนั้นก็ตัดสินใจให้ได้ตามนั้น อาจใช้รูปแบบการกำกับโดยใช้ปฏิทินหรือแฟ้มติดตามงาน ถ้าหากงานซับซ้อนก็ใช้ระบบควบคุมเข้าไป ซึ่งจะกำหนดวัน ลักษณะของงาน ใครรับผิดชอบมีการเลื่อนกำหนดออกไปหรือเปล่า และกำหนดวันครบกำหนดของงานให้เรียบร้อย ซึ่งก็จะเป็นการประเมินผลงานและเป็นหลักประกันได้ว่าใครทำงานลุล่วงในขั้นใดและอย่างไร ตามที่ได้กล่าวถึงสมรรถภาพที่จำเป็นที่ ผู้บริหารสมัยใหม่ต้องรู้ติดต่อกันมา ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องสำคัญๆ ที่ผู้บริหารจำเป็นต้องเรียนรู้ โดยเฉพาะ การเจรจาให้เกิดประสิทธิผล และการต่อรองอื่น ดังต่อไปนี้ เจรจาให้ได้ผล ผู้มีทักษะในการเจรจาต่อรองจะก้าวหน้าในธุรกิจการงาน เพราะเขาเหล่านั้นมีทักษะที่จำเป็นสำหรับทุกวันนี้ ในเรื่องต่างๆ ไม่ว่าเจรจาเพื่อการเพิ่มเงิน เดือน เพื่อมอบหมายอำนาจไปจนถึงการเจรจาเพื่อบรรลุข้อตกลงในกิจการใดก็แล้วแต่ หลักในการเจรจาต่อรองมีหลักเกณฑ์ 4 ประเด็นดังนี้ 1. แยกประเด็นของคนออกจากปัญหา แยกความสัมพันธ์ออกจากเนื้อหาของการเจรจา พยายาม ประเมินสถานการณ์จากมุมมองของอีกฝ่ายหนึ่ง และสร้างโอกาสให้ทั้งคุณและอีกฝ่ายหนึ่งได้แสดงออกทางภาวะอารมณ์ โปรดตั้งใจฟังและทำทุกอย่างเพื่อความสัมพันธ์ในการเจรจาต่อรอง 2. ให้เน้นไปที่ผลประโยชน์ไม่ใช่สถานภาพ คุณ รู้ถึงความสนใจของคุณเองก็โปรดได้รับทราบความสนใจของอีกฝ่ายหนึ่งด้วย 3. ให้มีทางเลือกเพื่อผลตอบแทนร่วมกัน ขยายวงทางเลือก และมองหาช่องทางเพื่อเจรจาต่อรองนั้น และมองหาผลตอบแทนร่วมกัน ซึ่งโอกาสลักษณะนี้มีอยู่ในทุกการเจรจาต่อรอง ประเด็นเหล่านี้จะทำให้การเจรจาต่อรองราบรื่น 4. ยืนหยัดกับวัตถุประสงค์เรื่องนี้ ต้องมีการ ตระเตรียมเป็นอย่างดีและต้องประเมินทางเลือกหลายๆ ทาง เจรจาโดยให้มีน้ำหนักของเหตุผล และเปิดโอกาสให้มีการแสดงเหตุผลด้วย และจะสนองตอบก็ต่อเมื่อถูกหลักการไม่ใช่เพราะถูกกดดัน เมื่อคุณรู้สึกถูกกดดันจงเชิญชวนให้อีกฝ่ายหนึ่งแสดงเหตุผลก่อน จากนั้นให้โยงไปถึงวัตถุประสงค์และคุณก็สามารถปฏิเสธได้บนพื้นฐานนั้น โปรดทำการบ้าน ดร.เดวิด เซลล์ ได้กล่าวในหนังสือของเขาเรื่อง "เจรจาไปสู่ความสำเร็จ" ได้ให้ข้อแนะนำว่า ก่อนจะเข้าทำการเจรจาต่อรองโปรดทำการบ้านของคุณ ก่อน ซึ่งมีขั้นตอนดังนี้ 1. วิจัย ค้นคว้า หาข้อมูล ที่เป็นข้อเท็จจริง เพื่อจะได้สนับสนุนประเด็นที่คุณต้องการจะต่อรอง 2. งานเชิงจิตวิทยาของคู่เจรจา ให้คิดถึงในแง่อุปสรรคของคุณกับผู้เจรจา อาทิ เรื่องที่เขาชอบและไม่ชอบ ยืดหยุ่นหรือไม่ ความคิดแคบหรือไม่ 3. ประเมินตัวเอง อะไรคือจุดแกร่ง จุดอ่อนของคุณ 4. วางแผนกลยุทธ์ของคุณ อะไรจะเกิดขึ้นถ้าคุณได้สิ่งที่คุณต้องการกำหนดการเจรจา จะเป็นเมื่อไหร่ ที่ไหน และอย่างไร 5. ฝึกฝน ซ้อมบทจริงๆ ในการเจรจากับบุคคล อื่น นอกจากนี้ต้องคุมเกมในสภาพการณ์การเจรจา ไม่ว่าจะในรายละเอียดในเรื่องของสถานที่ ของเวลา เพื่อคุมสถานการณ์ สถานที่การเจรจาควรจะเป็น "สถานที่กลางๆ" อย่าให้มีสิ่งรบกวน เวลาที่ดีอาจจะเป็นช่วงของวันต้นๆ ของสัปดาห์ดีกว่า อย่าเจรจา ในวันศุกร์เพราะผู้คนจะคิดถึงแต่วันหยุด เริ่มต้นการเจรจาโดยยึดภารกิจผูกพันที่ต้องมาเจรจากันเป็นเรื่องสำคัญ การแต่งกายควรให้เหมาะสมน่าเชื่อถือและมีพลัง เริ่มต้นบรรยากาศการเจรจาอย่างเป็นทางการ เตรียมเอกสารโสตทัศนูปกรณ์ให้พร้อม (ถ้าจำเป็น) ยื่นเอกสารบางส่วนให้กับคู่เจรจาเพื่อดึงความสนใจ และให้คุณไม่มีโอกาสเริ่มการสนทนา ทุกครั้งที่มีการ "ได้" จากการเจรจาโปรด "ให้" เป็นการตอบแทนด้วยให้แน่ใจเป็นสำคัญว่าคุณต้องการอะไรและคุณยอมที่จะเสียอะไรได้บ้าง อย่าได้ ละโมบจนเกินไป เพราะความละโมบอาจจะทำลายข้อตกลงทั้งหลาย ทำลายความสัมพันธ์ ตลอดจน ธุรกิจการงานที่ติดต่อกันก็ได้ ซึ่งไม่มีความจำเป็นเลยที่จะทำเช่นนั้น ถ้ามีผลตอบแทนที่ไม่คุ้มกันทั้งสองฝ่ายก็เปลี่ยนไปพูดเรื่องอื่นดีกว่า ภาวะผู้นำ บททดสอบที่แท้จริงถ้าคุณเป็นคนทะเยอทะยานในทางที่ดี คุณคงอยากเห็นตัวคุณอยู่ในฐานะผู้นำ เป็นบุคคลซึ่งเป็น ที่นับถือและยอมรับของผู้อื่น ภาวะผู้นำไม่จำกัดถึงบุคคลที่อยู่ในตำแหน่งสูงสุดเท่านั้น มันเป็นการผสมผสานของลักษณะนิสัยและทักษะ ซึ่งคุณสามารถพัฒนาได้ทุกเวลาและจะช่วยคุณไปสู่สุดยอดของบันไดแห่งความสำเร็จ ดร.ฮาร์โรส จีนิน ในหนังสือ "บริหารการจัดการ" กล่าวว่า การจัดการและภาวะผู้นำจะผสมผสาน กัน "การจัดการ" ค่อนข้างจะเป็นเชิงหลักการ วัดผลงานได้และสามารถเรียนรู้ได้ แต่ "ภาวะผู้นำ" จะต่างออกไป จะเป็นลักษณะเชิงบุคคลค่อนข้างจะ เป็นไปไม่ได้หรือเป็นไปได้ยากที่จะทำการวัดผล และไม่สามารถที่จะสอนหรือสอนได้ยากเช่นกัน ภาวะ ผู้นำคือความสามารถที่จะกระตุ้นผู้อื่นให้ทำงานเป็น ทีม ให้ทำงานตามที่คุณได้ชี้นำ อันจะบรรลุถึงเป้าประสงค์ของงาน "ความสามารถในการที่จะนำ" เกิดจากการสะสมในช่วงชีวิตของประสบการณ์ของแต่ละบุคคล สไตล์ของภาวะผู้นำ ดร.วิลเลี่ยม ซี มิลเลอร์ ได้กล่าวไว้ในหนังสือเรื่อง "แง่มุมการสร้างสรรค์" ว่า เขาได้จัดผู้นำออกเป็น 5 สไตล์ คือ 1. บอก "บนพื้นฐานของการตัดสินใจของผม" นี่คือสิ่งที่ผมอยากให้คุณทำ" 2. ขาย "บนพื้นฐานของการตัดสินใจของผม นี่คือสิ่งที่ผมต้องการให้คุณทำเพราะ..." 3. หารือ "ก่อนที่ผมจะตัดสินใจ ผมอยากได้ข้อคิดเห็นจากคุณก่อน" 4. ให้มีส่วนร่วม "เราจำเป็นจะต้องตัดสินใจร่วมกัน" 5. มอบหมาย "คุณตัดสินใจเองได้เลย" ดร.แมททิว กูลิแนท ได้กล่าวไว้ในหนังสือ "กลับไปสู่พื้นฐานของการจัดการ" ว่า ผู้นำสามารถมีอิทธิพลที่จะหล่อหลอมองค์กรด้วยการให้ความร่วมมือภายในกลุ่ม ซึ่งการจะทำดังนี้ได้ต้องมีความสามารถหลายอย่าง เช่น ทราบจุดอ่อน จุดแข็งของตัวคุณเองและคนอื่น, ตั้งเป้าหมายและบรรลุให้ได้ผล, ให้ความดี และเครดิตกับผู้ที่ทุ่มเทกับงาน, เลือกใช้ คนเป็น, วัดระดับความสำเร็จและความล้มเหลวในการปฏิบัติการแต่ละอย่าง และเข้าใจเกี่ยวกับอำนาจและยอมรับในอำนาจสำหรับตัวอย่างของคุณ, เข้าตัดสินใจในปัญหาต่างๆ รวมทั้งปลุกวิญญาณ ผู้อยู่รอบข้าง ให้เขาเข้าใจในศักยภาพที่เปี่ยมล้นของเขา ฯลฯ ผู้บริหารส่วนใหญ่จะเกาะกลุ่มกันในพวกเดียวกันไม่ว่าจะให้ชีวิตในกิจกรรมใดๆ ก็ตาม ซึ่งจะมีผลต่อการใช้ชีวิต และมีผลต่อการทำงานอยู่มาก การทำงานและความคิดเห็นต่างๆ จะคล้ายกันไปหมด อีกทั้งเป็นการแยกตัวคุณเองจากโลกของความจริง ซึ่งจะเป็นกับดักที่คุณจะ "ก้าวขึ้นไป" ได้ คุณควรจะเป็นคนที่ "เปิดรับ" โดยเฉพาะการเปิดรับการสื่อความจากบุคคลระดับล่าง ซึ่งเป็นลักษณะการสื่อความที่เปิดที่สุด แหล่งข้อมูล : ฐานเศรษฐกิจ