ทศวรรษนี้ถือว่าข่าวเรื่องบริษัทผลิตรถยนต์ยักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่น “โตโยต้า” ที่มีประวัติชนะเหนือรถอเมริกันที่เป็นต้นตำนานการผลิตรถยนต์โลก โดยเติบโตจนเป็นผู้ผลิตและขายรายใหญ่ที่สุดในโลก
แล้วเพียงไม่นานนักก็เกิดปัญหาเกี่ยวกับ “คุณภาพรถ” ที่คันเร่งน้ำมันมีปัญหา ต้องเรียกคืนรถกลับมาแก้ไข ทำให้ “ภาพลักษณ์” ของโตโยต้าเสียหายมากมหาศาล เพราะเป็นยุคข่าวสารข้อมูลครอบโลก ชื่อเสียของโตโยต้าจึงมิใช่เสียหายแค่บริษัท แต่ยังกระทบถึงความเชื่อถือต่อบริษัทญี่ปุ่นอื่นๆ ด้วย จากที่เคยเป็นเจ้าตำรับเน้นจุดเด่นด้านคุณภาพ โดยการจัดการแนว Quality Management ที่อเมริกาเจ้าตำรับวิชาการจัดการแท้ๆ ให้ต้องอายไป แล้วยอมไปปรับแก้ไขตัวเอง ในปี ค.ศ.1968 สมัยที่เรียนอยู่ในสหรัฐ
เหตุการณ์ครั้งนั้น เป็นสาเหตุให้หนังสือ In Search of Excellence ของ Peter &Waterman ขายดีเป็นเทน้ำเทท่า จนอาจารย์ที่คุมโครงการ MBA ธรรมศาสตร์ กำหนดให้ทุกคนที่จะจบต้องอ่านหนังสือเล่มนี้ ทั้งนี้หาใช่ว่าหนังสือเล่มนั้นจะดีเลิศ แต่เป็นเพราะวัฒนธรรมอเมริกันที่ต่อสู้สร้างชาติมาจนสำเร็จเป็นนักสู้พวก Puritan ที่ต่างต้องหัวใจสลายเมื่อต้องมาพ่ายให้กับญี่ปุ่น คนอเมริกันจึงต่างแย่งกันหาซื้อไปอ่านกันยกใหญ่ ถึงขนาดร้านหนังสือต่างแกะกล่องออกขายแทบไม่ทัน ซึ่งผมได้เห็นที่ชิคาโก ขณะร่วมประชุมกับสมาพันธ์คณบดีคณะบริหารธุรกิจโลก [AACSB]
เหตุที่หนังสือขายดีเพราะในหนังสือเล่มนั้นกล่าวอ้างถึงการผลการวิจัยกับใช้คำพูดปลอบขวัญและปลุกใจคนอเมริกันว่า “เรายังไม่แพ้” พร้อมยกตัวอย่างกิจการที่สำเร็จ พร้อมกับข้อเสนอแนะให้มีการปรับปรุงจัดการหลายประการด้วย
แต่ลึกๆ แล้ว ปีเตอร์ ดรั๊กเกอร์ ได้กล่าวว่า ยังไม่ใช่ทฤษฎีใหม่ แต่ยังดีที่เป็นเกร็ดความรู้
ไม่ว่าจะอย่างไร ถึงวันนี้ ชะตากรรมของโตโยต้า นับว่าเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจแห่งยุค ที่สะท้อนถึง “ความอ่อนซ้อมการจัดการ” ที่เป็นการแข่งขันในยุคโลกาภิวัตน์ ซึ่งโตโยต้า ต่างทำเช่นเดียวกับบริษัทอื่นๆ โดยต่างพากันยืดอกเดินหน้า แสวงหาและไขว่คว้าโอกาสที่เปิดขึ้นใหม่ไปทั่วโลกอย่างไร้ขีดจำกัด
ข้อผิดพลาด คือ โตโยต้า ได้ตั้ง “เป้าหมาย” เติบโตในตลาดโลกที่สูงมาก ซึ่งบนฐานเดิมที่มีขนาดตลาดใหญ่มากอยู่แล้ว ทำให้การเพิ่มขนาดการเติบโตก่อผลทำให้กลายเป็นภาระเพิ่มมากกว่าจำนวนเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้นมากเป็นทวีคูณ กลายเป็นแรงกดดันที่ไม่รู้ตัว กับทำให้เกิดช่องว่างใหญ่ ทั้งการจัดการกับการปฏิบัติการและดำเนินการ ที่เป็นภาระต้องควบคุมรักษาให้คงอยู่อย่างครบถ้วนทุกอย่าง ทั้งต้นทุน ราคา และคุณภาพสินค้า ซึ่งทำได้ยากเขม็งเกลียวมากขึ้น
จุดผิดพลาดของโตโยต้า ไม่ได้อยู่ที่การละทิ้งปรัชญาคุณภาพโดยสิ้นเชิง หากแต่เป็นเพราะ “วิธีการผลิตการทำงาน” ที่โตโยต้าพัฒนามาตลอดนั้น เมื่อขยายออกไปประยุกต์ใช้ทั่วโลกนั้น “วัฒนธรรมองค์กร” ที่เป็นสิ่งกำกับที่ไร้ตัวตน ไม่อาจก้าวข้ามไปครอบคลุมกำกับได้ในทุกประเทศ ที่มีวัฒนธรรมต่างกัน ตรงนี้เองที่ทำให้ Strategic Operations หรือ วิธีการทำงานที่เยี่ยมยุทธ์ของ โตโยต้า ไม่อาจรักษาไว้ครบถ้วนในระดับโลกได้
แล้วจุดที่พลาดต่อมาคือ การไม่สามารถแยกแยะเลือกใช้กลยุทธ์ในระดับโลกที่เหมาะสม นั่นคือ Global Sourcing หรือ การจ้างบริษัทผลิตอะไหล่ภายนอกไปทำ แล้วส่งไปให้ใช้ร่วมกันทั่วโลก เพียงเพื่อหวังจะประหยัดต้นทุน กับช่วยให้ได้เดินตามกลยุทธ์ใหม่ของกิจการระดับโลก แห่งอื่นๆ คือ การใช้ “นโยบายทำ Out Source” หรือจ้างบริษัทภายนอกเป็น suppliers ผลิตให้ ซึ่งทำให้ควบคุมไม่ได้อย่างที่ควร
ที่หนักยิ่งว่า ก็คือ การประยุกต์ใช้ชิ้นส่วนมาตรฐานกับรถยนต์หลายขนาด เพื่อประหยัดต้นทุน แทนที่จะเป็นการทำแบบจำเพาะสำหรับแต่ละขนาด/หรือรุ่น ทำให้คันเร่งกลายเป็นปัญหาใหญ่ขึ้นมาอย่างไม่ได้คาดคิด
สะท้อนว่า โตโยต้าพลาดในการประยุกต์นโยบายและกลยุทธ์สู่การปฏิบัติอย่างเป็นระบบในระบบใหญ่ของการบริหารในบริบทของโลกกว้าง นั่นคือ ขณะกำหนดกลยุทธ์เชิงรวมระดับโลกของทั้งบริษัทได้ดีแล้ว ที่ยากยิ่งกว่าคือ การกำหนดยุทธศาสตร์การดำเนินการที่สามารถรักษาประสิทธิภาพและคุณภาพในหน่วยปฏิบัติตามกลยุทธ์ย่อยได้
เพราะ การบริหารยุคโลกาภิวัตน์ ส่วนมากต่างเดินตามกระแสให้สนใจใช้ “วิสัยทัศน์” กำหนดกลยุทธ์สู่โลกกว้างในขั้นตอนการวางแผน แต่ที่สำคัญกว่าคือ ฝันจะเป็นจริงได้จะอยู่ที่หน่วยงานภายใน ซึ่งจะเป็นผู้ทำงานจริง ทั้งผลิตสินค้าและบริการให้บรรลุตามแผนกลยุทธ์ได้
จะเห็นว่า บริษัทระดับโลกที่มีสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงมาก ส่วนมากจะเน้นสนใจที่ “เป้าหมายกับกลยุทธ์ต่อภายนอก” เป็นสำคัญ กับชอบหลงผิด คิดว่าวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่นั้น คือ คัมภีร์ที่ศักดิ์สิทธิ์ที่จะสามารถใช้ได้กับทุกๆ ที่กับทุกๆ คนในบริษัท
โดยมักมองข้าม “การพัฒนาระบบปฏิบัติงานภายใน” [Implementation] เพื่อประสิทธิภาพครบถ้วนอย่างต่อเนื่อง เพราะแท้จริงแล้วระบบงานและคนผู้ปฏิบัติจะสำคัญยิ่งกว่า อีกทั้ง วัฒนธรรมองค์กร ก็จะจางไปเรื่อยๆ ตามความแตกต่างของแต่ละประเทศ
ข้อผิดพลาดต่อมาคือ โตโยต้า ซึ่งโตเร็วในสภาพแวดล้อมโลกยุคสารสนเทศ ที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมของประเทศต่างๆ ที่หลากหลาย ทั้งขอบเขตการดำเนินงานก็เปิดกว้างถึงกัน และต้องเกี่ยวข้องกับกลุ่มผลประโยชน์ต่างๆ อีกากทั้งภายนอกและภายใน ภายใต้ระบบสื่อสารที่ไว และไปกว้าง กับ ชื่อเสียง หรือ “ภาพลักษณ์” [Image] ที่มีค่าเป็นทรัพย์ทางปัญญาที่ราคาแพง
การต้องให้ความสำคัญกับงานด้านการสื่อสาร [ Communication] อย่างเป็นเชิงรุก โดยการยกระดับงานด้านนี้ให้สูงขึ้นและอยู่ใกล้ตัว CEO พร้อมกับขยายขอบเขตงานกับใช้ให้ทำงานด้านการสื่อสารให้ครบด้านตามความจำเป็นของเงื่อนไขในโลกยุคใหม่ ทั้งนี้ก็เพื่อการสื่อสารกับกลุ่มต่างๆ ที่สำคัญทั้งภายนอกกับภายใน เช่น นอกจากการสื่อสารการตลาด [Marketing Communication] เพื่อการโฆษณาขายสินค้าแล้ว การสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มผู้ถือหุ้นหรือกับสาธารณชนอื่นๆ และแม้แต่กับพนักงานภายในเอง ล้วนมีความสำคัญต่อการเดินไปข้างหน้าและการแก้ปัญหาที่จำต้องมีการสื่อสารเพื่อสร้างความเข้าใจร่วมกันเป็นสำคัญ
งานด้าน การสื่อสารองค์กร [Corporate Communication] คืองานสำคัญที่กิจการขนาดใหญ่ส่วนใหญ่ต้องทำ ทั้งนี้เพื่อสำหรับรองรับกับปัญหาที่เกิดขึ้นยุคใหม่ 2 ด้าน ที่สำคัญคือ
ก) เพื่อสื่อสารทำความเข้าใจเกี่ยวกับทิศทางนโยบายกับกลยุทธ์ของบริษัทที่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมตามกระแสใหม่ที่เกิดขึ้น ให้เข้าใจกันทั่วทุกระดับและทุกแห่งในองค์กร
ข) การใช้เพื่อการสื่อสารแก้ปัญหาวิกฤติที่อาจเกิดขึ้น ที่อาจส่งผลกระทบรุนแรง เร็วและก่อผลเสียหายมากในเวลาอันสั้น
แต่ที่สำคัญเหนือสิ่งอื่นใด คือ ตัว “ผู้นำ” ต้องเข้าใจและให้ความสำคัญต่องานการสื่อสารองค์กร โดยมีแผนงาน หน่วยงานกับบุคลากรที่ทำงานแบบมืออาชีพ ในจำนวนที่พอเพียง กับต้องตื่นตัว ใกล้ชิดกับงานนี้ เพื่อการสร้างและรักษา “จุดเด่นกับภาพลักษณ์” ที่มีค่าของกิจการเอาไว้ยาวนาน
ทั้งนี้ ในยากปกติ การสื่อสารองค์การ ต้องผูกโยงไว้ในแผนกลยุทธ์ และกรณีเกิดวิกฤติ CEO จะต้องถือเป็นหน้าที่ออกมาสื่อสารได้แบบทันควันด้วยตนเอง เพื่อมิให้ลุกลามบานปลาย ทักษะการสื่อสารจึงต้องฝึกเตรียมไว้ แต่ก็ไม่ใช่การเอาไว้ใช้สร้างภาพลวงหรือการหาเสียงในสิ่งที่ไม่มีแก่นสาร ทั้งนี้ โลกสื่อสารยุคใหม่มีความหลากหลายทันสมัยและก้าวหน้า ซึ่งจะแยกแยะให้เห็นความจริงปรากฏออกมาได้ในเวลาไม่นานนัก
ที่มา;https://www.bizexcenter.com/กรณีศึกษาทางธุรกิจ/โตโยต้า-พลาดท่า-เพราะ-การจัดการ.html